2009年以来,全球产业格局充满了不确定性。随着股市的深度调整和国际金融危机引起的实体经济持续低迷,一些企业的市场价值大幅度缩水,而国内外的投融资政策却更加宽松,加上并购成本以及谈判难度的降低,极大地刺激了中国企业的扩张欲望。
　　正如诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒所说,世界上著名的大企业、大集团几乎都是通过兼并、收购等资本运营手段发展起来的。并购有助于企业以较低的成本获得品牌、技术、管理、渠道等优质资源,获取规模化经营优势,实现跨越式发展。
　　在极具吸引力的并购价格面前,没有多少企业能抵挡住扩张的诱惑。近几个月来,平安保险收购深发展、腾中重工协议收购悍马、东方航空并购上海航空、富斯特并购红狮、秦川机械收购美国UAI、易网通并购游易等消息不断传出,“抄底”之说甚嚣尘上。日前汤森路透发布的报告指出,截至2009年2月17日,中国企业的海外收购总额较去年同期增加了40%,涉及金额高达218亿美元,仅次于德国。中国企业跨境并购占到中国企业整体收购的90%,较去年第四季度上升了10%。2009年,注定是并购重组的一年。
　　然而,资本之底似乎并不容易“抄”,中国企业的扩张之梦似乎并不容易成为现实。中国贸促会经济信息部今年4月发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报告》指出,迄今为止中国企业海外投资三分之二是失败的。比如,上汽集团投入人民币41亿元收购韩国双龙,却陷入经营困局,而且将因双龙破产失去对双龙的控制权。6月初,全球第二大铁矿石公司力拓否决了与中铝195亿美元的交易,“中国企业历史上规模最大的一次海外投资”项目流产……
　　对于资本,对于并购,尤其涉及无形资产的品牌并购,中国企业有太多的东西需要学习。仅仅因为价格低而“抄底”是一种投机行为,理智的品牌并购应该是一场以价值为基点的资本博弈。
　　首先是价值的评估。在并购前企业需聘请专业机构评估并购目标的价值,包括目标品牌资产的现有价值、未来的增值潜力,以及是否符合并购方长期发展战略的需要。在并购后还要长期跟踪评估,确保并购双方的品牌发展符合预期的规划。
　　其次是价值的消化。并购方必须有能力承担兼并成本、并购目标的债务以及后期的管理、整合费用,拥有足够的资金、人力、渠道、技术等资源吸纳目标品牌的价值。
　　再次是价值的整合。并购方需制定有效的策略,确保双方的品牌资产(品牌形象、市场定位、消费群体等)不会产生排斥反应,并且将并购双方在管理模式、品牌文化、技术工艺、销售网络等方面的资源进行优化配置,优势互补,整合运用,以达到价值最大化。
　　最后是价值的提升。品牌并购可能源自多种动机,诸如扩大生产规模、突破贸易壁垒、拓展销售渠道、进行品牌延伸、打压竞争对手等等。但无论出于何种目的,最根本的目的是要提升品牌价值。企业必须根据不同的并购目标,在并购后采取相应的、富有针对性的品牌传播与管理策略,实现整体价值的增值。
　　只有合理地评估价值、彻底地消化价值、全面地整合价值、逐步地提升价值,企业才能实现有效益的增长,完成有价值的收购。处于“抄底热”中的中国企业,要多一分冷静,少一分冲动,理性、稳健地并购。