论文部分内容阅读
汤姆·彼得斯(Tom Peters)以其发表于1982年的《寻找杰出》(In Search of Excellence，一译《追求卓越》)一书建立了他作为狂热的管理学传道大师的声誉。这本书誉盖其他所有管理类著作，发行达几百万册。彼得斯和其合著者罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)在书中认为成功的大型企业都有其显著的共同特征。企业主管只要遵循强有力的、简明的、自上而下的政策，就能有效地管理好企业。
随着企业变得越来越复杂，彼得斯改变了他的观念。如今他已成为左翼派管理理论的代言人和呼吁进行彻底变革的激进的批评家。他开始鼓励企业领导走出其办公室进行“走来走去的管理”；进而强调在当今这样的混乱时代，管理也该是变化无序的，并认为小企业是更好的企业楷模。
现在彼得斯已成为一名管理上的“调皮的革命者”和新管理理论的托洛茨基(Trotsky)，他鼓励经理们努力以非传统的、非本分的方式使其兴奋的顾客群发出“哇！”的惊呼反应，以此来统领其企业。他的管理理论讲座被描绘为是在“用表演艺术来进行管理”。
大师小传
汤姆·彼得斯有师从著名管理学大师的非同寻常的背景。他出生于1942年，曾经在美国国防部五角大楼工作过两年，在这之前，他就学于康奈尔大学土木工程系。他参加过越南战争，在美国斯坦福大学获得过MBA学位，然后回到华盛顿，在国家管理和预算办公室工作过一段时间。其后，他将其广泛的知识和经验带给了麦克金赛公司( McKinsey)——一家著名的管理咨询机构。他作为咨询专家一直工作到1974年，而这是麦克金赛公司一个关键性的时期。
在这一时期，一家更具有竞争力的、年轻咨询公司——波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)开始在管理领域崭露头角。他们发明并出版了自己的管理“模式”理论——通过分析企业的市场占有份额而不是市场增长率来评估其产品和经营水平。“波士顿模式”这一单纯化的评估方法，现在虽已不再时髦，但在当时抓住了企业上层管理者的心，他们把它当做有助于明确而迅速地作出战略投资决策的指南。此时，麦克金赛咨询公司便需要一个有竞争性的产品以帮助它力挽狂澜了。
“杰出公司”计划
1977年，彼得斯被分配去从事后来为人们所熟知的“杰出公司”计划的工作，他的主要任务是去找出让企业更加出色的经营管理特点。这项计划还有另外两名麦克金赛公司的咨询专家参与，其中一位是罗伯特·沃特曼。另外还有两名研究员参与——安东尼·阿索斯和一位研究美国和日本公司的学生。
这一研究得出的第一个结果是，他们总结出了分析一个企业状况的“7S"法。受到一位公司主管的启发，沃特曼和彼得斯开始运用“7S”法对美国43家金融记录显示业绩优良的大企业进行分析。
他们由此所发现的杰出公司所有的八大特点或者说是八大属性，吸引了出版商的兴趣，于是彼得斯和沃特曼开始了繁重的写作工作——他们俩以前从未写过书。在家中写作时，彼得斯创造了大量的专门词汇。当时没有人想得到，当这本被取名为《寻找杰出》的书在1982年出版时会取得那么大的成功。
开始专职写作
当一个又一个的公司把这本书买来送给它们的总裁时，这些公司的销售额都开始急剧攀升。这本书的成功也给咨询公司带来了巨额的版税收入。按咨询公司的合同规定，任何一笔这样的收入都不属于单个咨询专家，而属于公司。幸运的是，彼得斯在此书出版的前一年便离开了这家咨询公司，所以完全合法地获得了该属于他个人的部分版税。这笔版税以及由这本书的巨大成功所带来的声誉，使他成为一名独立、富有、成功的专职作家、咨询专家(他由此拥有了自己的企业——汤姆·彼得斯集团)，更重要的是，这使他成了一位具有强烈管理理念的改革者。
他以后的管理观念与《寻找杰出》一书中成功宣扬了的那些观点并不相同。从许多方面来说，彼得斯自打离开麦克金赛咨询公司以后，在管理观念上又来了个360°的大转变，并结束了与沃特曼的合作。
一段时间后，书中推崇的典范公司中有3/4经营相当程度地或是完全地失败了(有些甚至是极快地失败的)。然而在这些最终的失败出现前，彼得斯早已开始了他作为知名作家、高收入者、拥有众多追随者的演讲人以及奔走四方的咨询专家的新的职业生涯。他在1987年宣称，世界上没有杰出企业，他书中的新主人公现已不再是大企业，而是小公司了。他本人也变成了一名在管理理念方面的反文化的萨佛纳罗拉(Savonarola，意大利15世纪的著名宗教改革者)——一名带有强烈批判倾向的、具有煽动性的管理理念传道师，他鼓励他的听众忘却他们在商学院所学到的东西而去拥抱“革新”。
狂热的方式
彼得斯在其听众面前所显示的强大而有力的能量不是假装出来的，他有时会狂热到耗尽自己全部精力的崩溃边缘。他对自己的材料和听众有全面把握的能力，并且这种能力已经过了多年的实践锤炼。他具有作为演讲者的特殊技巧，这也是他的《寻找杰出》取得惊人成功的原因之一。据说此书出版后的三年内他已给10万乃至20万听众做过“杰出”的演讲，而他的电视演讲节目的听众更多。通过市场运作手段，彼得斯这本有关管理的书沿着公司的管理阶梯发到了热切盼望阅读的各个阶层的经理者手中。
这种布道式的追求在彼得斯还在传播其大公司经验的时候便已开始流行了。他于1984年开始建立“讨厌鬼营地”(Skunk Camp)，这个名词取自“讨厌鬼的工作室”，意指与公司内主体结构组织大相径庭的革新型的小组，它的建立在商界产生了强烈的反响。彼得斯是这样描述“营地”代表成员的：“40个勇敢的精灵，他们以其自行其是的方式带着本人研究的、关注如何由普通人变成成功者的经验，有关如何与传统作战、如何变得伤痕累累的有待交流的故事，相聚于加利福尼亚州。”
关注领导能力
彼得斯现在正离开董事长的办公室，而走向他的新“战场”。在这个战场中，“讨厌鬼”们正勇敢地与公司规章挑战并减少了公司的管理层次，以使其把关注重点转向顾客、转向创新和转向以专业性的个人领导的魅力来管理员工的方向。这里的关键因素是四个字母：MBWA，即“走来走去的管理(Management by Wandering Around)"。1989年彼得斯又与另一位作者纳西·奥斯汀一起出版了《渴望杰出》(A Passion forExcellence)一书，这本书的副标题是“领导方法的差异”，书中所推崇的公司领导已不再是像IBM之类的大公司巨头，而是像珀杜联合农场(Perdue Farms)主弗兰克·珀杜(Frank Perdue)之类的小企业主了。
他同时也自己实践了自己传播的理论，位于美国加利福尼亚州硅谷帕洛·奥尔托(Palo Alto)的汤姆·彼得斯集团是一家非常活跃的培训企业，它提供了相当广泛的培训课程，范围涉及挑战性工场的领导方法(“如何在企业中完成非同寻常的工作”)、公司文化(“把全公司的行动与价值观紧密相连”)、顾客服务(“提供杰出的服务使顾客发出‘哇’的赞叹声”)等。彼得斯在这个企业中有9名合作者，他们也能提供“技巧性地推进工作”和进行“策略咨询”之类的咨询。彼得斯和自己的妻子(他称她为"配偶、诗人、出版商和好伙伴")凯特·阿贝(Kate Abbe)住在位于佛蒙特自己的农庄或待在帕洛·奥尔托。
汤姆·彼得斯集团显然是一家按汤姆·彼得斯的指令行事的综合性集团。这家企业不仅源源不断地抛出书籍，同时还抛出了丰富多彩的音像制品。目前那儿还有20部音像带，第一部便是1985年推出的《寻找杰出》。尽管彼得斯如此决断地废弃了他原来奉为杰出典范的大公司管理理念，但他还是对自己第一部书的持续不断的品牌价值深有所感，所以他在1999年推出了系列音像带，同时配有书本，取名为《杰出的飞翔》(Excellence Aerobics)。不管怎么说，这本开始了彼得斯管理理念传道生涯的书是他的一件西装和领带，其后出版的作品则是他的牛仔裤和开领T恤衫。
解放经理人
在1992年，当彼得斯的《解放式的管理》一书出版时，彼得斯鼓励、要求公司放弃等级阶层，接受灵活的、自由流动的组织结构，以此形成庞大而高效率的公司网络结构。
革命性的启迪
彼得斯后来的理论精髓在其一部名为《不可思议的十大演讲技巧及为什么它们互不相干》(Ten Rules for Giving Incredible Speeches and Why They′re Irrelevant)的音像带中得到了极好的表述，这部音像带是1990年推出的。他喜欢用似是而非和富含俚语的语句来造成使人惊讶、震动的效果。在《寻找杰出》中出现的许多句子在其1987年出版的《在混乱中求繁荣》(Thriving on Chaos)中已不见踪影，后者有500多个页码，包含了不少于45条让经理们遵循的主要规则，它为彼得斯未来的职业生涯规划了蓝图，也为彼得斯将来打算鼓励美国公司变革的事业奠定了基础。
用彼得斯自己的观点来说，尽管其本人在演讲和个人态度上变得越来越走极端，但《在混乱中求繁荣》及其后来出现的各类相关作品都取得了相当出色的效果。彼得斯在20世纪90年代出版的《“哇！”的追求》(The Pursuit of Wow!,1994)被他自称为“当今乱世中每个人的指南针”，而1994年出版的另一部著作《汤姆·彼得斯研讨会》(The Tom Peters Seminar)则被他称作”疯狂的时代呼唤疯狂的企业”。人们说彼得斯是幸运的，因为他生逢其时：《寻找杰出》正好在美式管理受到日式管理侵扰时保护了美式管理；《在混乱中求繁荣》给由1987年美国股票市场暴跌而受到摧毁的安定信念带来了替代性的新信念。
但彼得斯现象远非生逢佳时就可以说明问题的。当其书在各个方面遭受批评抨击时，他已经在家中将从新的企业家管理浪潮中总结得来的真理砸烂了。它们已经表明彼得斯所倡导的东西是真实的：任何时候总存在着一个不同的、更好的，也许是最根本的管理方法。
1发现杰出
●仿效成功八法，能使你公司的财务管理达到最佳效果
●43家“杰出公司”是如何在金融上失败的
●倾听顾客时的外在表现是管理实践的关键点
●走出办公室，在车间里漫步
●以采纳更好的管理方法来向企业界挑战
●寻找报酬激励以外的方法，以此来提高生产率
●反对采用理性的、高度组织化的、“科学”的管理模式
彼得斯和沃特曼合写《寻找杰出》一书的目的，是在所有同行企业中保持麦克金赛咨询公司在智力上的卓越地位，在这一点上他们可以说是取得了充分成功，尽管学术上和其他方面的一些批评认为批倒或废除这本书不费吹灰之力。事实上，彼得斯和沃特曼采用的、基于对实际公司进行研究而得出结论的那些技术，过去是、现在仍然是从学术上研究管理理念的关键技术。
麦克金赛公司研究所得的第一个结果，即“7S”法，尽管是通过仔细策划、以其引入注目的名称来吸引大众的东西，但与任何别的学术论文一样还是值得人们重视的。它的“7S”战略——结构(structure)、战略(strategy)、体制(systems)、管理风格(style of management)、技巧(skills)、职员(staff)以及共享的价值观(shared values)——给公司提供了一种用非经济性手段、标准来分析公司本身的文化和经营行为的合理的、综合性的指导方法。
研究所选择的43个公司典范，如国际商用机器公司(IBM)、琼森公司(Johnson＆Johnson)、埃克森公司(Exxon)、普罗克特和甘布尔公司(Procter＆Gamble)，以及通用电器公司(GE)等，在六个方面领先于《财富》(Fortune)杂志所列的美国企业500强中的其他企业20年：
■财产增长额。
■股票价值增长额。
■市场价值与账面价值的比率。
■投资效益。
■股票收益。
■ 销售盈利。
成功八法
在对成功因素的研究中，彼得斯和沃特曼找出了八条他们认为是所选43家企业共有的法则。和“7S”法一样，这八条法则也都是非经济性的：
■注重行动。
■简单的公司组织形式，精干的职员。
■与顾客保持持续的接触。
■通过人来改进、提高生产率。
■用管理上的自治来鼓励职员成为企业家。
■强调一种关键的企业价值观。
■强调让雇员做他们懂得最多的工作。
■ 松—紧式控制。
要在这些公司中找到上述特点显然并不困难。要显示43家在金融方面已取得相当成功——投资、股票和销售均取得高回报——的公司真的具有诸如“注重行动”等之类的共同特性，也是完全可能的，但这样做并不能表明这种“注重”和回报之间有什么关系。你可以通过研究参加奥运会百米赛跑的金牌得主名单总结出“得主均是黑人”这样一个普遍特点，但那并不能说明非洲血统便是一个必要条件，或者说“非洲血统”是能解释问题的因素之一。
和选择这43家企业作典范的标准不一样，以上八条中没有一条具有可作为衡量比较的、实实在在的基本准则的特质。你怎样才能测定“强调一种关键的企业价值观”的作用？怎样才能证明A公司比B公司更强调让职员干他们懂得最多的工作？同样，你如何能表明自己所无法衡量的差别对形成任何一种A公司的优点起了作用(这一作用也是你所无法衡量的)?这其中只有金融特性是可以衡量的。你确实可以衡量出生产率的提高，但你如何分得清是通过投资，是通过更高的销售量，还是通过运用了更好的人员管理方法而获得生产率提高的呢？
“我们执著于使用经济手段使我们的工作效率降低了，这或许使我们忽视了去运用那些不那么可触摸的非经济性手段。”
——《在混乱中求繁荣》
有趣的事例
用来论证这八大要素的“事例”主要是一些趣闻逸事，由此得出的结论也就同这些逸事本身一样，不那么实在可信了。它们可能会是好的管理案例，但它们是真正独一无二的例子呢，还是只不过凑巧证明了某个一般的优点而已呢？
如果彼得斯和沃特曼对这一点抱有怀疑的话，他们就会被有关趣闻逸事报道的浪潮冲扫到一边去了。这正显示了彼得斯的过人之处。他在笔头、口头上生动地谈论着企业和它们的经理们，而在《寻找杰出》一书中提到的趣闻逸事上却都加上了他本人的评语，例如，“数字设备公司(Digital Eguipment)通常只用5～25个人来测试有关顾客的意见，而且常常使用廉价的被测试者、只花几个星期的时间，而真正典型的公司常会使用250名人员隔离15个月来测试一个新产品，这样说来，从数字设备公司得出的结论就没有一个是可靠的了。这家公司是由一名行为古怪的企业家统治的，他便是肯·奥尔森(Ken Olsen)，他常以令人痛苦的方法让公司屈从于他的个人意志，他最大的错误是藐视和忽视了个人电脑，这给数字设备公司带来了毁灭性的命运”。这一事例成了《寻找杰出》一书的主角中值得欢呼的失败典型之一。
数字设备公司的衰败
1957年，肯·奥尔森创建厂数字设备公司。他以古怪的管理方式获得巨大的成功，但最终却将公司引向了衰落。1998年，该公司被康柏(Compaq Computer)收购。
事实上，《寻找杰出》一书还是指出了奥尔森所使用的管理方法的一大缺陷，其中提到：“在数字设备公司，混乱出现得十分频繁，一位主管说，以至于几乎没人知道他们在为谁工作。”然而，这种混乱被彼得斯和沃特曼当成了一种可保留的优点，成了八大要素之一：“松一紧式控制”的一部分。书中谈到的宽松由紧控得到了弥补，即被这样一个它所声称的事实得到了弥补：“数字设备公司对可靠性的僵化的重视几乎到了奉若神明的地步，这种倾向比任何外部人员所能想象的要严重得多。”当然此书的作者们自己便是外部人员。但正如通常对所有诸如此类的企业逸事的研究一样，作者们有关数字设备公司的理论并非得之于从外部进行观察，而挑选它只为说明其理论。如果你选了43家企业来做“杰出”的代表，你就不会看到它们失败的种种迹象。如果他们能更深入地进行一下调查，就能发现他们所选择的公司不仅不具备八大要素中的任何一点，而且还不符合使他们作出这种选择的那条金融标准。
快餐老大哥
1948年，麦当劳公司作为一家汉堡店创建于加利福尼亚的圣伯那丁诺(San Bernardino)。它是被选中的43家杰出企业之一，多年来，它的业绩及声誉一直良好。
作者从43家公司中选出14家来当做特别的典型：贝克特尔公司(Bechtel)、波音公司、凯特皮勒卡车公司(Caterpillar Tractor)、戴纳公司(Dana)、德尔塔航空公司(Delta Airlines)、数字设备公司、埃默森电器公司(Emerson Electric)、弗卢尔公司(Fluor)、休利特一帕卡德公司(Hewlett-Packard)、国际商用机器公司、琼森公司、麦当劳公司、普罗克特·甘布尔公司和3M公司。其中的十家公司，它们在1971—1981年《财富》杂志美国500强企业中的平均排位情况为：投资总收入为第243位，每股所得利润增长率为第167位。它们1981年股东股票的净收入和销售净盈利不算太棒，但已有相当改善(特别是销售量)。但其长期业绩而非仅只是一年的业绩，被认为是所选的几个公司中较优秀的。由于其标准和结论都有可疑之处，所以《寻找杰出》一书在许多地方是经不起推敲的。
“杰出”的要点
尽管有上述种种缺陷，尽管彼得斯后来的观点似乎与《寻找杰出》一书中所提的相距甚远，但这项研究还是为彼得斯后来的理论打下了基础。就是在这本书中，为顾客服务的观点第一次被提了出来，作者以肯定的口气引用了IBM的推销大王弗兰克·罗杰斯
(Frank B.Rogers)的一句话：“在这么多公司中，如果你有幸获得了好的服务的话，那绝对是一个例外。这真是一种耻辱。但在这样的公司中，如果你认真地、经常地倾听，便会发现经理们都知道最佳的产品来自于顾客的认可。”这是否表明IBM实际上并没有做到罗杰斯所希望的那样？不过，这些优点毕竟是应该存在的。
从描述、谈论优点到确定、实践它们，或者说是制定管理公司的“好方法”，只经历了很短的时间(正如彼得斯在《寻找杰出》一书出版以后所做的那样)。其中的一种方法(标志了彼得斯的另一个理论的方法)，在此时也被提了出来，即“MBWA”法——“走来走去的管理”(见后文)。作者赞扬了如麦当劳总裁雷·克罗克(Ray Kroc)一样的老板们，人们知道他们是经常深入工厂车间的。雷·克罗克总是及时而经常地出现在生产第一线，向雇员们强调他奉为至宝的四大要求：提供：“QSC&V式的特色服务” ——高质量的产品、周到的服务、干净整洁的环境和物有所值原则(Quality，Service、Cleanliness and Value)。
创新是从头到尾贯穿在彼得斯著作中的另一个主题。他和沃特曼与别的管理理论家一样被3M公司所吸引，它由于“极其热衷于创新而使得公司不像是企业，而像是一间松散的联合实验室，和由一群自由驰骋其想象力的狂热的、无所顾忌的创新者和企业家所组成的自由小天地”，它由此而受到了人们过分的关注和欣赏。这一描述读起来有点像不真实的胡言乱语。而在彼得斯的第四大主题中，这种感受似乎更加明显了：即要学到更好的管理方法的途径是去研究其他经理们实际所使用的方法，并且设法适应并采纳他们的方法。
“许多企业花巨资进行变革，但它们所得到的不过是纷繁杂乱的意大利式的面条调味汁而已。我不认为它们已经获得了通往自由的变革。但企业中许多方面的变革的确必须进行。
——《“哇!”的追求》
一个虚构的现实
上述“八大要素”是企业应该具有的、有价值的特性，它比现行的一般管理标准要远远优越得多。彼得斯和沃特曼毕竟是在为一个倾向于非行动性的企业世界写书，而不是为一个行动性的企业世界写书的。过去的企业决不是结构精简的企业，而是被形式主义、官僚主义和过于臃肿的人员设置所缠绕的企业。它们本能倾向于以生产率为目标，而对顾客、对产品和服务方面的意见、需求不闻不问；由于它们把第一线员工当成没头脑的炮灰，其生产率常因此而受到极大的降低。任何企业家意识和原动力苗头都会被其习惯的干预和缺少自主权力的企业文化所窒息，其价值观和策略往往是模糊不清的，并且充满了矛盾。
许多典型的大公司行事不是按“驾轻就熟”的原则，即干它们所最熟悉的行当，而是胡乱驰骋到它们一无所知的领域；在财务和报告制度上，它们也不是用严格的控制来纠正、处理“松散”的管理问题，而是把控制体系搞成了禁锢束缚每个经理人员的紧身衣。这一切都是事实，但《寻找杰出》一书之所以成功，原因在于它向人们展示了一个虚构的现实，一个不存在的世界——在这个世界中，美国式的德行取得了辉煌的胜利：
从杰出公司我们找到了惊人的信息，那是来自美国管理领域的好消息，今天管理实践的典范已不只是日本公司才拥有。更重要的是，这类消息来自于温和优雅地对待员工，并使他们因生产了有用的东西而变成杰出人士的公司。规模效应已让位给转向关注人的需求的小单位效应；精心策划的旨在实施有影响的大项目的有关人力资源方面的努力已被热心奉献者的队伍所代替；麻木关注成本的做法已让位给了强调关注质量的做法；阶层分明的组织结构和非穿西装打领带不可的僵化做法已让位给了直呼其名、穿衬衣、游戏式地干活的做法，并出现了以项目为基础的灵活做法；按厚厚的规则手册来工作的方法已被让每个人自己作贡献的方法所替代。
这是个梦幻的世界，但给美国的主管阶层带来了巨大的轻松感，这使他们现在不仅相信自己的公司正在干一件好事——而且深信是在干一件出色的事——而这全是他自己该干的工作。所有这八大要素都是他的、是他该设法去干的。他可以给员工工作的自主权、与顾客直接接触，“驾轻就熟”地行事而拒绝“开无轨电车”般地行事，把注意力集中于加强公司的真正力量，宣布他所选择的核心价值观，等等。至于如何对付日本公司的竞争(书中很少提到)，那没什么关系，因为不仅美国公司会赢——它的主要公司确实都会赢，而且日本公司市场渗透的事实也表明了它们是不值一提的。
蹒跚而行的巨人
这部《寻找杰出》的出版正值美国企业渴望找到舒适的时候，也正到了一些企业巨星快要陨落的临界点上。因此，那些不出名的企业亏损记录和企业的衰落便成了此书的典型范例。大量有关凯特皮勒卡车公司、波音公司、数字设备公司、弗卢尔公司、麦当劳和IBM都成了普通范例，又成了特殊范例。随着美国经济的蹒跚而行了，是先有鸡还是先有蛋——谁先起作用，这已无关紧要了。很可能，任何随意选出的美国大公司会和《寻找杰出》一书中的典范一样走上滑坡的结局。
彼得斯和沃特曼有关美国杰出公司的理论可能促使美国公司产生了得意之感，但在令人兴奋的含着的美式管理后面，存在着一个在美国所有大公司实施的、对意义深远的变化的严肃的检查。老式管理法教管理者们通过注重规模性生产管理来清除臃肿、重复和浪费的现象，它规定做任何事情都要仔细地组织好，它认为大的总是好的。规模经济使企业大步前进，由此成为低成本生产者，它们中的冒尖者从里到外因此自然地成了赢家。
然而，这一陈旧的企业经营模式对顾客以有最可能会有什么样的反应却完全置于不顾。作者在此书中认为，规模经济失去了其应有的最大力量，它的利润会因顾客喜欢、寻求多样化和对质量的要求增加而萎缩。确实如此，质量问题早已不只是一个严格质量检查、严格纪律、加强控制和进行劝告说教的问题了，新的并经由日本人进行了实践的质量观(几乎全由美国人提出)已认为，关注质量是关系到企业生命的新发展途径。
这种类型企业的生命力源自人们对企业的智慧管理，源自获取这类人在继续改进工作中的相互合作。作者对下面这一类陈旧的企业管理观念已不屑一顾，这类观念是：如果你刺激得法，生产率便会不可避免地增长，而收入意味着全部。而按照新的观念，企业必须运用正确的报酬制度，多劳者必须多得，还得清除30%～40%的“枯树”(那些怎么都不愿意好好工作的人)，这样会有助于鼓励人们干好事、聪明地干事。一种新的观念由此替代了一个传统的理念，即由于有知识的员工能出人头地，专业人员会“以自己掌握的知识来确定自己的身份，而不是凭企业给予的报酬”(参见德鲁克《21世纪管理领域面临的挑战》)。
“不管你是部门领导还是公司董事长，如果你明知故犯地忽视细微的懒散服务或质量差错的现象，那么你便是在这一方面损坏了自己的信誉以及对此进行有首先的领导的可能性。”
——《在混乱中求繁荣》
拒绝理性化的管理
企业世界正在经历的变化与把企业当成一部运转机器的传统观点是截然不相容的。彼得斯和沃特曼反对这一观念，即：分析是最重要的，“科学”、理性的管理永远是最好的方法。这一理性化的观念认为：良好的市场研究有助于企业避免作出愚蠢的决策；研究和开发方面的金融分析对进行风险投资总是有用的；预算对制订长期计划来说是一种明显该用的方式，对前景进行预测显然是至关重要的。似乎只有基于这些预测来确定明确不变的数字化目标，才会是明智之举。
这些理性主义者把上层管理者的工作只看成是作出决策、把决策付诸比较好的实施、使公司收支得以平衡、打入有吸引力的行业等。这样的管理者让其下属来充当控制者，其工作重点是让一切事务得以顺利进行并避免
发生意外。他们在一个详细规划好的公司组织框架中，按清晰列出的书面化的工作要求来工作，保证对每一件可能出现的偶发事件都要作出解释，用白纸黑字写明发布的命令、提出的要求并列出已解决的问题。这样的公司把人当做生产的一个因素和配件。而有效的计划须随着大量人力财力资源的投入一个一个地得以实施。
《寻找杰出》一书摒弃了这一管理模式，尽管作为管理咨询专家的彼得斯和沃特曼同样属于向其顾客推广理性管理并从中挣得面包和黄油(以及许多蜂蜜)的专业人员的一支，他们的批判是直接的、实际的。经济效果并非是企业该重视的惟一因素，所有真正优秀的公司都会有其杰出的公司政策，它们明白分析法显然是很不经济的方法。两个人的这一观点得自于凯特皮勒卡车公司提出的“充分信赖”的论点(即“在世界任何一地提供48小时的地区性服务，或CAT式付款”)。
允许犯错误
彼得斯开始了他的“疯狂”式管理的演说，并着重强调过于僵化的理性主义会带来的问题，认为这种僵化扼杀了有益的实践，并且不允许人们出错。作者指出，IBM360是美国历史上的一个巨大成功，但其发展却变得困难重重。IBM对此的反应是设计一个产品开发系统来防止这样的问题再度发生。然而，结果却正如IBM总裁弗兰克·卡里所说的：“不幸的是，这同时也宣告了我们不可能再发明像IBM360这样的产品了。”这一预言确实也在个人电脑问题上应验了，并且对IBM的打击是巨大的，当然最初那是在IBM系统外，在位于美国佛罗里达州博卡·雷顿(Boca Raton)的一个公司里，个人电脑得到了发展。
这一事例形象地说明了《寻找杰出》一书立论的基点：公司的中心难题。在管理领域，谁也无法否认在控制的需要(这是实际的需要)和追求自由的需要(这是创新的关键基础)之间存在着冲突，而在《寻找杰出》一书中，作者企图平衡这两个极端，但并不十分成功。沃特曼在以后的著作中仍在继续其艰苦的努力，但彼得斯却开始另辟蹊径，他对这种努力失去了耐心，因而转向抨击这种平衡，并决然走向了追求自由的一面。
付诸实践的理念
■ 研究别的经理所实施的方法，设法使自己适应或采纳有效的方法。
■ 清除官僚主义、干涉主义与不给员工自主性的公司文化。
■ 致力于引导提倡对产品和生产过程、服务过程进行创新。
■ 通过以人为本，将业务分解、细化。
■ 鼓励员工采取合作的态度，从而不断改进其工作业绩。
■ 把满足顾客这一目标放在所有数字性目标和金融性目标之前。
■ 避免使用排斥实验、不允许尝试、不允许出错的僵化的管理方式。
填补市场空白
1982年，《寻找杰出》一书的惊人成功把彼得斯从一名管理咨询者变成了管理界的明星，尽管他是与其合作者罗伯特·沃特曼一同分享“闪光灯”和荣誉的。
彼得斯给某些东西绘制的华丽光环成了此书销售额成百万地向上攀升的主要因素，用他自己的话来解释，这样的销售额不是偶然的，而是其“非系统化的嘴上运动(演讲)”的结果，他在此书出版两年前便已经开始了。
彼得斯把此书长长的“怀孕期”变成了一个优势，1980年，份125页的由他列出的“成为此书主要发现理论”的论点出笼，并“偷偷地在企业总裁手中传开”了。他又说，至少有同样数量的影印件在商业性网络中爆炸了。
这俩入同时还“在好几年内尽力寻求企业领导在媒体上对此事发表意见，以求扩大自己的影响”。
按彼得斯的话说，这种花费在他们的书发行后的几天内便获得了回报，他说那使得此书发行后出现了“支持性的评论”，商业网络也开始“匆忙地争购真正的成书，常一捆捆地为其下属员工购进此书”。另一方面，《寻找杰出》一书也引发了大量的、甚至是敌意的反对意见，这使有些书店销售量平平——直到有一天，突然一家公司的大量购买激起了对此书的抢购浪潮，使此书一下脱销了。
有效的营销
彼得斯认为，如果整个推销过程未经周密精心的策划，这本书就不会有这么好的市场效果，但这种成功并非全都由于彼得斯的演讲活动，也由于其幸运地选择了时机——它的出版正好与美国经济迅速上升同步——此书的基本观点也正好与当时大众的单纯喜好相一致。此书主题第一次出现是在美国《商业周刊》(Business Week)的一篇文章中，它归纳了使公司杰出的八个方法，更重要的是提到了达到杰出的方法是各个公司都可以学会的：可通过研究高效率的公司是如何做的，使你自己的公司也成为一个杰出的公司。
自那以后，这一点便成了彼得斯商业管理布道及实践的基础，而其批评者认为这一观点过于简单化。管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)评论道：《寻找杰出》一书把管理描述得似乎过于简单了，“所有你该做的只是把此书放到你的枕头底下，一切便已做好了”。当然，那正是此书的秘密所在，它不仅使棘手的难题变得似乎容易了，还向人们承诺了容易获得的结果。与此相同，此书在三年时间内销售500万册，表明了市场中存在着一个巨大的、张开的鸿沟，存在着一种不是源于此书的内容、而是源于其不可思议的幸运效果的需求。
如果彼得斯估计半数以上的购买者根本不会翻开书看一眼，这肯定是真的。他认为其中的50万名买书者只会阅读其中的五个章节，10万多一点的人可能会读完全书。换句话说，市场已被确定，但尚未被充分地挖掘。利用这一缺陷成了彼得斯未来职业发展的动力。
“当玛丽婶婶要为高校毕业的侄儿送一份礼物时，她选择的是《寻找杰出》这本书。它使你懂得管理已经成为普通文化生活的一部分了。”
——彼得·德鲁克
随着企业变得越来越复杂，彼得斯改变了他的观念。如今他已成为左翼派管理理论的代言人和呼吁进行彻底变革的激进的批评家。他开始鼓励企业领导走出其办公室进行“走来走去的管理”；进而强调在当今这样的混乱时代，管理也该是变化无序的，并认为小企业是更好的企业楷模。
现在彼得斯已成为一名管理上的“调皮的革命者”和新管理理论的托洛茨基(Trotsky)，他鼓励经理们努力以非传统的、非本分的方式使其兴奋的顾客群发出“哇！”的惊呼反应，以此来统领其企业。他的管理理论讲座被描绘为是在“用表演艺术来进行管理”。
大师小传
汤姆·彼得斯有师从著名管理学大师的非同寻常的背景。他出生于1942年，曾经在美国国防部五角大楼工作过两年，在这之前，他就学于康奈尔大学土木工程系。他参加过越南战争，在美国斯坦福大学获得过MBA学位，然后回到华盛顿，在国家管理和预算办公室工作过一段时间。其后，他将其广泛的知识和经验带给了麦克金赛公司( McKinsey)——一家著名的管理咨询机构。他作为咨询专家一直工作到1974年，而这是麦克金赛公司一个关键性的时期。
在这一时期，一家更具有竞争力的、年轻咨询公司——波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)开始在管理领域崭露头角。他们发明并出版了自己的管理“模式”理论——通过分析企业的市场占有份额而不是市场增长率来评估其产品和经营水平。“波士顿模式”这一单纯化的评估方法，现在虽已不再时髦，但在当时抓住了企业上层管理者的心，他们把它当做有助于明确而迅速地作出战略投资决策的指南。此时，麦克金赛咨询公司便需要一个有竞争性的产品以帮助它力挽狂澜了。
“杰出公司”计划
1977年，彼得斯被分配去从事后来为人们所熟知的“杰出公司”计划的工作，他的主要任务是去找出让企业更加出色的经营管理特点。这项计划还有另外两名麦克金赛公司的咨询专家参与，其中一位是罗伯特·沃特曼。另外还有两名研究员参与——安东尼·阿索斯和一位研究美国和日本公司的学生。
这一研究得出的第一个结果是，他们总结出了分析一个企业状况的“7S"法。受到一位公司主管的启发，沃特曼和彼得斯开始运用“7S”法对美国43家金融记录显示业绩优良的大企业进行分析。
他们由此所发现的杰出公司所有的八大特点或者说是八大属性，吸引了出版商的兴趣，于是彼得斯和沃特曼开始了繁重的写作工作——他们俩以前从未写过书。在家中写作时，彼得斯创造了大量的专门词汇。当时没有人想得到，当这本被取名为《寻找杰出》的书在1982年出版时会取得那么大的成功。
开始专职写作
当一个又一个的公司把这本书买来送给它们的总裁时，这些公司的销售额都开始急剧攀升。这本书的成功也给咨询公司带来了巨额的版税收入。按咨询公司的合同规定，任何一笔这样的收入都不属于单个咨询专家，而属于公司。幸运的是，彼得斯在此书出版的前一年便离开了这家咨询公司，所以完全合法地获得了该属于他个人的部分版税。这笔版税以及由这本书的巨大成功所带来的声誉，使他成为一名独立、富有、成功的专职作家、咨询专家(他由此拥有了自己的企业——汤姆·彼得斯集团)，更重要的是，这使他成了一位具有强烈管理理念的改革者。
他以后的管理观念与《寻找杰出》一书中成功宣扬了的那些观点并不相同。从许多方面来说，彼得斯自打离开麦克金赛咨询公司以后，在管理观念上又来了个360°的大转变，并结束了与沃特曼的合作。
一段时间后，书中推崇的典范公司中有3/4经营相当程度地或是完全地失败了(有些甚至是极快地失败的)。然而在这些最终的失败出现前，彼得斯早已开始了他作为知名作家、高收入者、拥有众多追随者的演讲人以及奔走四方的咨询专家的新的职业生涯。他在1987年宣称，世界上没有杰出企业，他书中的新主人公现已不再是大企业，而是小公司了。他本人也变成了一名在管理理念方面的反文化的萨佛纳罗拉(Savonarola，意大利15世纪的著名宗教改革者)——一名带有强烈批判倾向的、具有煽动性的管理理念传道师，他鼓励他的听众忘却他们在商学院所学到的东西而去拥抱“革新”。
狂热的方式
彼得斯在其听众面前所显示的强大而有力的能量不是假装出来的，他有时会狂热到耗尽自己全部精力的崩溃边缘。他对自己的材料和听众有全面把握的能力，并且这种能力已经过了多年的实践锤炼。他具有作为演讲者的特殊技巧，这也是他的《寻找杰出》取得惊人成功的原因之一。据说此书出版后的三年内他已给10万乃至20万听众做过“杰出”的演讲，而他的电视演讲节目的听众更多。通过市场运作手段，彼得斯这本有关管理的书沿着公司的管理阶梯发到了热切盼望阅读的各个阶层的经理者手中。
这种布道式的追求在彼得斯还在传播其大公司经验的时候便已开始流行了。他于1984年开始建立“讨厌鬼营地”(Skunk Camp)，这个名词取自“讨厌鬼的工作室”，意指与公司内主体结构组织大相径庭的革新型的小组，它的建立在商界产生了强烈的反响。彼得斯是这样描述“营地”代表成员的：“40个勇敢的精灵，他们以其自行其是的方式带着本人研究的、关注如何由普通人变成成功者的经验，有关如何与传统作战、如何变得伤痕累累的有待交流的故事，相聚于加利福尼亚州。”
关注领导能力
彼得斯现在正离开董事长的办公室，而走向他的新“战场”。在这个战场中，“讨厌鬼”们正勇敢地与公司规章挑战并减少了公司的管理层次，以使其把关注重点转向顾客、转向创新和转向以专业性的个人领导的魅力来管理员工的方向。这里的关键因素是四个字母：MBWA，即“走来走去的管理(Management by Wandering Around)"。1989年彼得斯又与另一位作者纳西·奥斯汀一起出版了《渴望杰出》(A Passion forExcellence)一书，这本书的副标题是“领导方法的差异”，书中所推崇的公司领导已不再是像IBM之类的大公司巨头，而是像珀杜联合农场(Perdue Farms)主弗兰克·珀杜(Frank Perdue)之类的小企业主了。
他同时也自己实践了自己传播的理论，位于美国加利福尼亚州硅谷帕洛·奥尔托(Palo Alto)的汤姆·彼得斯集团是一家非常活跃的培训企业，它提供了相当广泛的培训课程，范围涉及挑战性工场的领导方法(“如何在企业中完成非同寻常的工作”)、公司文化(“把全公司的行动与价值观紧密相连”)、顾客服务(“提供杰出的服务使顾客发出‘哇’的赞叹声”)等。彼得斯在这个企业中有9名合作者，他们也能提供“技巧性地推进工作”和进行“策略咨询”之类的咨询。彼得斯和自己的妻子(他称她为"配偶、诗人、出版商和好伙伴")凯特·阿贝(Kate Abbe)住在位于佛蒙特自己的农庄或待在帕洛·奥尔托。
汤姆·彼得斯集团显然是一家按汤姆·彼得斯的指令行事的综合性集团。这家企业不仅源源不断地抛出书籍，同时还抛出了丰富多彩的音像制品。目前那儿还有20部音像带，第一部便是1985年推出的《寻找杰出》。尽管彼得斯如此决断地废弃了他原来奉为杰出典范的大公司管理理念，但他还是对自己第一部书的持续不断的品牌价值深有所感，所以他在1999年推出了系列音像带，同时配有书本，取名为《杰出的飞翔》(Excellence Aerobics)。不管怎么说，这本开始了彼得斯管理理念传道生涯的书是他的一件西装和领带，其后出版的作品则是他的牛仔裤和开领T恤衫。
解放经理人
在1992年，当彼得斯的《解放式的管理》一书出版时，彼得斯鼓励、要求公司放弃等级阶层，接受灵活的、自由流动的组织结构，以此形成庞大而高效率的公司网络结构。
革命性的启迪
彼得斯后来的理论精髓在其一部名为《不可思议的十大演讲技巧及为什么它们互不相干》(Ten Rules for Giving Incredible Speeches and Why They′re Irrelevant)的音像带中得到了极好的表述，这部音像带是1990年推出的。他喜欢用似是而非和富含俚语的语句来造成使人惊讶、震动的效果。在《寻找杰出》中出现的许多句子在其1987年出版的《在混乱中求繁荣》(Thriving on Chaos)中已不见踪影，后者有500多个页码，包含了不少于45条让经理们遵循的主要规则，它为彼得斯未来的职业生涯规划了蓝图，也为彼得斯将来打算鼓励美国公司变革的事业奠定了基础。
用彼得斯自己的观点来说，尽管其本人在演讲和个人态度上变得越来越走极端，但《在混乱中求繁荣》及其后来出现的各类相关作品都取得了相当出色的效果。彼得斯在20世纪90年代出版的《“哇！”的追求》(The Pursuit of Wow!,1994)被他自称为“当今乱世中每个人的指南针”，而1994年出版的另一部著作《汤姆·彼得斯研讨会》(The Tom Peters Seminar)则被他称作”疯狂的时代呼唤疯狂的企业”。人们说彼得斯是幸运的，因为他生逢其时：《寻找杰出》正好在美式管理受到日式管理侵扰时保护了美式管理；《在混乱中求繁荣》给由1987年美国股票市场暴跌而受到摧毁的安定信念带来了替代性的新信念。
但彼得斯现象远非生逢佳时就可以说明问题的。当其书在各个方面遭受批评抨击时，他已经在家中将从新的企业家管理浪潮中总结得来的真理砸烂了。它们已经表明彼得斯所倡导的东西是真实的：任何时候总存在着一个不同的、更好的，也许是最根本的管理方法。
1发现杰出
●仿效成功八法，能使你公司的财务管理达到最佳效果
●43家“杰出公司”是如何在金融上失败的
●倾听顾客时的外在表现是管理实践的关键点
●走出办公室，在车间里漫步
●以采纳更好的管理方法来向企业界挑战
●寻找报酬激励以外的方法，以此来提高生产率
●反对采用理性的、高度组织化的、“科学”的管理模式
彼得斯和沃特曼合写《寻找杰出》一书的目的，是在所有同行企业中保持麦克金赛咨询公司在智力上的卓越地位，在这一点上他们可以说是取得了充分成功，尽管学术上和其他方面的一些批评认为批倒或废除这本书不费吹灰之力。事实上，彼得斯和沃特曼采用的、基于对实际公司进行研究而得出结论的那些技术，过去是、现在仍然是从学术上研究管理理念的关键技术。
麦克金赛公司研究所得的第一个结果，即“7S”法，尽管是通过仔细策划、以其引入注目的名称来吸引大众的东西，但与任何别的学术论文一样还是值得人们重视的。它的“7S”战略——结构(structure)、战略(strategy)、体制(systems)、管理风格(style of management)、技巧(skills)、职员(staff)以及共享的价值观(shared values)——给公司提供了一种用非经济性手段、标准来分析公司本身的文化和经营行为的合理的、综合性的指导方法。
研究所选择的43个公司典范，如国际商用机器公司(IBM)、琼森公司(Johnson＆Johnson)、埃克森公司(Exxon)、普罗克特和甘布尔公司(Procter＆Gamble)，以及通用电器公司(GE)等，在六个方面领先于《财富》(Fortune)杂志所列的美国企业500强中的其他企业20年：
■财产增长额。
■股票价值增长额。
■市场价值与账面价值的比率。
■投资效益。
■股票收益。
■ 销售盈利。
成功八法
在对成功因素的研究中，彼得斯和沃特曼找出了八条他们认为是所选43家企业共有的法则。和“7S”法一样，这八条法则也都是非经济性的：
■注重行动。
■简单的公司组织形式，精干的职员。
■与顾客保持持续的接触。
■通过人来改进、提高生产率。
■用管理上的自治来鼓励职员成为企业家。
■强调一种关键的企业价值观。
■强调让雇员做他们懂得最多的工作。
■ 松—紧式控制。
要在这些公司中找到上述特点显然并不困难。要显示43家在金融方面已取得相当成功——投资、股票和销售均取得高回报——的公司真的具有诸如“注重行动”等之类的共同特性，也是完全可能的，但这样做并不能表明这种“注重”和回报之间有什么关系。你可以通过研究参加奥运会百米赛跑的金牌得主名单总结出“得主均是黑人”这样一个普遍特点，但那并不能说明非洲血统便是一个必要条件，或者说“非洲血统”是能解释问题的因素之一。
和选择这43家企业作典范的标准不一样，以上八条中没有一条具有可作为衡量比较的、实实在在的基本准则的特质。你怎样才能测定“强调一种关键的企业价值观”的作用？怎样才能证明A公司比B公司更强调让职员干他们懂得最多的工作？同样，你如何能表明自己所无法衡量的差别对形成任何一种A公司的优点起了作用(这一作用也是你所无法衡量的)?这其中只有金融特性是可以衡量的。你确实可以衡量出生产率的提高，但你如何分得清是通过投资，是通过更高的销售量，还是通过运用了更好的人员管理方法而获得生产率提高的呢？
“我们执著于使用经济手段使我们的工作效率降低了，这或许使我们忽视了去运用那些不那么可触摸的非经济性手段。”
——《在混乱中求繁荣》
有趣的事例
用来论证这八大要素的“事例”主要是一些趣闻逸事，由此得出的结论也就同这些逸事本身一样，不那么实在可信了。它们可能会是好的管理案例，但它们是真正独一无二的例子呢，还是只不过凑巧证明了某个一般的优点而已呢？
如果彼得斯和沃特曼对这一点抱有怀疑的话，他们就会被有关趣闻逸事报道的浪潮冲扫到一边去了。这正显示了彼得斯的过人之处。他在笔头、口头上生动地谈论着企业和它们的经理们，而在《寻找杰出》一书中提到的趣闻逸事上却都加上了他本人的评语，例如，“数字设备公司(Digital Eguipment)通常只用5～25个人来测试有关顾客的意见，而且常常使用廉价的被测试者、只花几个星期的时间，而真正典型的公司常会使用250名人员隔离15个月来测试一个新产品，这样说来，从数字设备公司得出的结论就没有一个是可靠的了。这家公司是由一名行为古怪的企业家统治的，他便是肯·奥尔森(Ken Olsen)，他常以令人痛苦的方法让公司屈从于他的个人意志，他最大的错误是藐视和忽视了个人电脑，这给数字设备公司带来了毁灭性的命运”。这一事例成了《寻找杰出》一书的主角中值得欢呼的失败典型之一。
数字设备公司的衰败
1957年，肯·奥尔森创建厂数字设备公司。他以古怪的管理方式获得巨大的成功，但最终却将公司引向了衰落。1998年，该公司被康柏(Compaq Computer)收购。
事实上，《寻找杰出》一书还是指出了奥尔森所使用的管理方法的一大缺陷，其中提到：“在数字设备公司，混乱出现得十分频繁，一位主管说，以至于几乎没人知道他们在为谁工作。”然而，这种混乱被彼得斯和沃特曼当成了一种可保留的优点，成了八大要素之一：“松一紧式控制”的一部分。书中谈到的宽松由紧控得到了弥补，即被这样一个它所声称的事实得到了弥补：“数字设备公司对可靠性的僵化的重视几乎到了奉若神明的地步，这种倾向比任何外部人员所能想象的要严重得多。”当然此书的作者们自己便是外部人员。但正如通常对所有诸如此类的企业逸事的研究一样，作者们有关数字设备公司的理论并非得之于从外部进行观察，而挑选它只为说明其理论。如果你选了43家企业来做“杰出”的代表，你就不会看到它们失败的种种迹象。如果他们能更深入地进行一下调查，就能发现他们所选择的公司不仅不具备八大要素中的任何一点，而且还不符合使他们作出这种选择的那条金融标准。
快餐老大哥
1948年，麦当劳公司作为一家汉堡店创建于加利福尼亚的圣伯那丁诺(San Bernardino)。它是被选中的43家杰出企业之一，多年来，它的业绩及声誉一直良好。
作者从43家公司中选出14家来当做特别的典型：贝克特尔公司(Bechtel)、波音公司、凯特皮勒卡车公司(Caterpillar Tractor)、戴纳公司(Dana)、德尔塔航空公司(Delta Airlines)、数字设备公司、埃默森电器公司(Emerson Electric)、弗卢尔公司(Fluor)、休利特一帕卡德公司(Hewlett-Packard)、国际商用机器公司、琼森公司、麦当劳公司、普罗克特·甘布尔公司和3M公司。其中的十家公司，它们在1971—1981年《财富》杂志美国500强企业中的平均排位情况为：投资总收入为第243位，每股所得利润增长率为第167位。它们1981年股东股票的净收入和销售净盈利不算太棒，但已有相当改善(特别是销售量)。但其长期业绩而非仅只是一年的业绩，被认为是所选的几个公司中较优秀的。由于其标准和结论都有可疑之处，所以《寻找杰出》一书在许多地方是经不起推敲的。
“杰出”的要点
尽管有上述种种缺陷，尽管彼得斯后来的观点似乎与《寻找杰出》一书中所提的相距甚远，但这项研究还是为彼得斯后来的理论打下了基础。就是在这本书中，为顾客服务的观点第一次被提了出来，作者以肯定的口气引用了IBM的推销大王弗兰克·罗杰斯
(Frank B.Rogers)的一句话：“在这么多公司中，如果你有幸获得了好的服务的话，那绝对是一个例外。这真是一种耻辱。但在这样的公司中，如果你认真地、经常地倾听，便会发现经理们都知道最佳的产品来自于顾客的认可。”这是否表明IBM实际上并没有做到罗杰斯所希望的那样？不过，这些优点毕竟是应该存在的。
从描述、谈论优点到确定、实践它们，或者说是制定管理公司的“好方法”，只经历了很短的时间(正如彼得斯在《寻找杰出》一书出版以后所做的那样)。其中的一种方法(标志了彼得斯的另一个理论的方法)，在此时也被提了出来，即“MBWA”法——“走来走去的管理”(见后文)。作者赞扬了如麦当劳总裁雷·克罗克(Ray Kroc)一样的老板们，人们知道他们是经常深入工厂车间的。雷·克罗克总是及时而经常地出现在生产第一线，向雇员们强调他奉为至宝的四大要求：提供：“QSC&V式的特色服务” ——高质量的产品、周到的服务、干净整洁的环境和物有所值原则(Quality，Service、Cleanliness and Value)。
创新是从头到尾贯穿在彼得斯著作中的另一个主题。他和沃特曼与别的管理理论家一样被3M公司所吸引，它由于“极其热衷于创新而使得公司不像是企业，而像是一间松散的联合实验室，和由一群自由驰骋其想象力的狂热的、无所顾忌的创新者和企业家所组成的自由小天地”，它由此而受到了人们过分的关注和欣赏。这一描述读起来有点像不真实的胡言乱语。而在彼得斯的第四大主题中，这种感受似乎更加明显了：即要学到更好的管理方法的途径是去研究其他经理们实际所使用的方法，并且设法适应并采纳他们的方法。
“许多企业花巨资进行变革，但它们所得到的不过是纷繁杂乱的意大利式的面条调味汁而已。我不认为它们已经获得了通往自由的变革。但企业中许多方面的变革的确必须进行。
——《“哇!”的追求》
一个虚构的现实
上述“八大要素”是企业应该具有的、有价值的特性，它比现行的一般管理标准要远远优越得多。彼得斯和沃特曼毕竟是在为一个倾向于非行动性的企业世界写书，而不是为一个行动性的企业世界写书的。过去的企业决不是结构精简的企业，而是被形式主义、官僚主义和过于臃肿的人员设置所缠绕的企业。它们本能倾向于以生产率为目标，而对顾客、对产品和服务方面的意见、需求不闻不问；由于它们把第一线员工当成没头脑的炮灰，其生产率常因此而受到极大的降低。任何企业家意识和原动力苗头都会被其习惯的干预和缺少自主权力的企业文化所窒息，其价值观和策略往往是模糊不清的，并且充满了矛盾。
许多典型的大公司行事不是按“驾轻就熟”的原则，即干它们所最熟悉的行当，而是胡乱驰骋到它们一无所知的领域；在财务和报告制度上，它们也不是用严格的控制来纠正、处理“松散”的管理问题，而是把控制体系搞成了禁锢束缚每个经理人员的紧身衣。这一切都是事实，但《寻找杰出》一书之所以成功，原因在于它向人们展示了一个虚构的现实，一个不存在的世界——在这个世界中，美国式的德行取得了辉煌的胜利：
从杰出公司我们找到了惊人的信息，那是来自美国管理领域的好消息，今天管理实践的典范已不只是日本公司才拥有。更重要的是，这类消息来自于温和优雅地对待员工，并使他们因生产了有用的东西而变成杰出人士的公司。规模效应已让位给转向关注人的需求的小单位效应；精心策划的旨在实施有影响的大项目的有关人力资源方面的努力已被热心奉献者的队伍所代替；麻木关注成本的做法已让位给了强调关注质量的做法；阶层分明的组织结构和非穿西装打领带不可的僵化做法已让位给了直呼其名、穿衬衣、游戏式地干活的做法，并出现了以项目为基础的灵活做法；按厚厚的规则手册来工作的方法已被让每个人自己作贡献的方法所替代。
这是个梦幻的世界，但给美国的主管阶层带来了巨大的轻松感，这使他们现在不仅相信自己的公司正在干一件好事——而且深信是在干一件出色的事——而这全是他自己该干的工作。所有这八大要素都是他的、是他该设法去干的。他可以给员工工作的自主权、与顾客直接接触，“驾轻就熟”地行事而拒绝“开无轨电车”般地行事，把注意力集中于加强公司的真正力量，宣布他所选择的核心价值观，等等。至于如何对付日本公司的竞争(书中很少提到)，那没什么关系，因为不仅美国公司会赢——它的主要公司确实都会赢，而且日本公司市场渗透的事实也表明了它们是不值一提的。
蹒跚而行的巨人
这部《寻找杰出》的出版正值美国企业渴望找到舒适的时候，也正到了一些企业巨星快要陨落的临界点上。因此，那些不出名的企业亏损记录和企业的衰落便成了此书的典型范例。大量有关凯特皮勒卡车公司、波音公司、数字设备公司、弗卢尔公司、麦当劳和IBM都成了普通范例，又成了特殊范例。随着美国经济的蹒跚而行了，是先有鸡还是先有蛋——谁先起作用，这已无关紧要了。很可能，任何随意选出的美国大公司会和《寻找杰出》一书中的典范一样走上滑坡的结局。
彼得斯和沃特曼有关美国杰出公司的理论可能促使美国公司产生了得意之感，但在令人兴奋的含着的美式管理后面，存在着一个在美国所有大公司实施的、对意义深远的变化的严肃的检查。老式管理法教管理者们通过注重规模性生产管理来清除臃肿、重复和浪费的现象，它规定做任何事情都要仔细地组织好，它认为大的总是好的。规模经济使企业大步前进，由此成为低成本生产者，它们中的冒尖者从里到外因此自然地成了赢家。
然而，这一陈旧的企业经营模式对顾客以有最可能会有什么样的反应却完全置于不顾。作者在此书中认为，规模经济失去了其应有的最大力量，它的利润会因顾客喜欢、寻求多样化和对质量的要求增加而萎缩。确实如此，质量问题早已不只是一个严格质量检查、严格纪律、加强控制和进行劝告说教的问题了，新的并经由日本人进行了实践的质量观(几乎全由美国人提出)已认为，关注质量是关系到企业生命的新发展途径。
这种类型企业的生命力源自人们对企业的智慧管理，源自获取这类人在继续改进工作中的相互合作。作者对下面这一类陈旧的企业管理观念已不屑一顾，这类观念是：如果你刺激得法，生产率便会不可避免地增长，而收入意味着全部。而按照新的观念，企业必须运用正确的报酬制度，多劳者必须多得，还得清除30%～40%的“枯树”(那些怎么都不愿意好好工作的人)，这样会有助于鼓励人们干好事、聪明地干事。一种新的观念由此替代了一个传统的理念，即由于有知识的员工能出人头地，专业人员会“以自己掌握的知识来确定自己的身份，而不是凭企业给予的报酬”(参见德鲁克《21世纪管理领域面临的挑战》)。
“不管你是部门领导还是公司董事长，如果你明知故犯地忽视细微的懒散服务或质量差错的现象，那么你便是在这一方面损坏了自己的信誉以及对此进行有首先的领导的可能性。”
——《在混乱中求繁荣》
拒绝理性化的管理
企业世界正在经历的变化与把企业当成一部运转机器的传统观点是截然不相容的。彼得斯和沃特曼反对这一观念，即：分析是最重要的，“科学”、理性的管理永远是最好的方法。这一理性化的观念认为：良好的市场研究有助于企业避免作出愚蠢的决策；研究和开发方面的金融分析对进行风险投资总是有用的；预算对制订长期计划来说是一种明显该用的方式，对前景进行预测显然是至关重要的。似乎只有基于这些预测来确定明确不变的数字化目标，才会是明智之举。
这些理性主义者把上层管理者的工作只看成是作出决策、把决策付诸比较好的实施、使公司收支得以平衡、打入有吸引力的行业等。这样的管理者让其下属来充当控制者，其工作重点是让一切事务得以顺利进行并避免
发生意外。他们在一个详细规划好的公司组织框架中，按清晰列出的书面化的工作要求来工作，保证对每一件可能出现的偶发事件都要作出解释，用白纸黑字写明发布的命令、提出的要求并列出已解决的问题。这样的公司把人当做生产的一个因素和配件。而有效的计划须随着大量人力财力资源的投入一个一个地得以实施。
《寻找杰出》一书摒弃了这一管理模式，尽管作为管理咨询专家的彼得斯和沃特曼同样属于向其顾客推广理性管理并从中挣得面包和黄油(以及许多蜂蜜)的专业人员的一支，他们的批判是直接的、实际的。经济效果并非是企业该重视的惟一因素，所有真正优秀的公司都会有其杰出的公司政策，它们明白分析法显然是很不经济的方法。两个人的这一观点得自于凯特皮勒卡车公司提出的“充分信赖”的论点(即“在世界任何一地提供48小时的地区性服务，或CAT式付款”)。
允许犯错误
彼得斯开始了他的“疯狂”式管理的演说，并着重强调过于僵化的理性主义会带来的问题，认为这种僵化扼杀了有益的实践，并且不允许人们出错。作者指出，IBM360是美国历史上的一个巨大成功，但其发展却变得困难重重。IBM对此的反应是设计一个产品开发系统来防止这样的问题再度发生。然而，结果却正如IBM总裁弗兰克·卡里所说的：“不幸的是，这同时也宣告了我们不可能再发明像IBM360这样的产品了。”这一预言确实也在个人电脑问题上应验了，并且对IBM的打击是巨大的，当然最初那是在IBM系统外，在位于美国佛罗里达州博卡·雷顿(Boca Raton)的一个公司里，个人电脑得到了发展。
这一事例形象地说明了《寻找杰出》一书立论的基点：公司的中心难题。在管理领域，谁也无法否认在控制的需要(这是实际的需要)和追求自由的需要(这是创新的关键基础)之间存在着冲突，而在《寻找杰出》一书中，作者企图平衡这两个极端，但并不十分成功。沃特曼在以后的著作中仍在继续其艰苦的努力，但彼得斯却开始另辟蹊径，他对这种努力失去了耐心，因而转向抨击这种平衡，并决然走向了追求自由的一面。
付诸实践的理念
■ 研究别的经理所实施的方法，设法使自己适应或采纳有效的方法。
■ 清除官僚主义、干涉主义与不给员工自主性的公司文化。
■ 致力于引导提倡对产品和生产过程、服务过程进行创新。
■ 通过以人为本，将业务分解、细化。
■ 鼓励员工采取合作的态度，从而不断改进其工作业绩。
■ 把满足顾客这一目标放在所有数字性目标和金融性目标之前。
■ 避免使用排斥实验、不允许尝试、不允许出错的僵化的管理方式。
填补市场空白
1982年，《寻找杰出》一书的惊人成功把彼得斯从一名管理咨询者变成了管理界的明星，尽管他是与其合作者罗伯特·沃特曼一同分享“闪光灯”和荣誉的。
彼得斯给某些东西绘制的华丽光环成了此书销售额成百万地向上攀升的主要因素，用他自己的话来解释，这样的销售额不是偶然的，而是其“非系统化的嘴上运动(演讲)”的结果，他在此书出版两年前便已经开始了。
彼得斯把此书长长的“怀孕期”变成了一个优势，1980年，份125页的由他列出的“成为此书主要发现理论”的论点出笼，并“偷偷地在企业总裁手中传开”了。他又说，至少有同样数量的影印件在商业性网络中爆炸了。
这俩入同时还“在好几年内尽力寻求企业领导在媒体上对此事发表意见，以求扩大自己的影响”。
按彼得斯的话说，这种花费在他们的书发行后的几天内便获得了回报，他说那使得此书发行后出现了“支持性的评论”，商业网络也开始“匆忙地争购真正的成书，常一捆捆地为其下属员工购进此书”。另一方面，《寻找杰出》一书也引发了大量的、甚至是敌意的反对意见，这使有些书店销售量平平——直到有一天，突然一家公司的大量购买激起了对此书的抢购浪潮，使此书一下脱销了。
有效的营销
彼得斯认为，如果整个推销过程未经周密精心的策划，这本书就不会有这么好的市场效果，但这种成功并非全都由于彼得斯的演讲活动，也由于其幸运地选择了时机——它的出版正好与美国经济迅速上升同步——此书的基本观点也正好与当时大众的单纯喜好相一致。此书主题第一次出现是在美国《商业周刊》(Business Week)的一篇文章中，它归纳了使公司杰出的八个方法，更重要的是提到了达到杰出的方法是各个公司都可以学会的：可通过研究高效率的公司是如何做的，使你自己的公司也成为一个杰出的公司。
自那以后，这一点便成了彼得斯商业管理布道及实践的基础，而其批评者认为这一观点过于简单化。管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)评论道：《寻找杰出》一书把管理描述得似乎过于简单了，“所有你该做的只是把此书放到你的枕头底下，一切便已做好了”。当然，那正是此书的秘密所在，它不仅使棘手的难题变得似乎容易了，还向人们承诺了容易获得的结果。与此相同，此书在三年时间内销售500万册，表明了市场中存在着一个巨大的、张开的鸿沟，存在着一种不是源于此书的内容、而是源于其不可思议的幸运效果的需求。
如果彼得斯估计半数以上的购买者根本不会翻开书看一眼，这肯定是真的。他认为其中的50万名买书者只会阅读其中的五个章节，10万多一点的人可能会读完全书。换句话说，市场已被确定，但尚未被充分地挖掘。利用这一缺陷成了彼得斯未来职业发展的动力。
“当玛丽婶婶要为高校毕业的侄儿送一份礼物时，她选择的是《寻找杰出》这本书。它使你懂得管理已经成为普通文化生活的一部分了。”
——彼得·德鲁克