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【摘 要】 集团是一个国家经济实力的体现，而经济的发展必然要求集团的产生。集团文化建设与一般的单体企业文化建设不同，具有自身独特的规律，也发挥着独特的作用。集团文化的建设要实现五个统一，即使命、愿景、精神、核心价值观、视觉识别的统一。
【关键词】 企业文化 集团文化 集團建设
集团是市场经济中的重要力量，拥有令人羡慕的市场地位，可以对市场施加自己的影响，获得规模经济、协同效应等优势。一个国家的经济在世界市场的竞争力，很大程度上表现为该国家集团在国际上的地位，取决于该国家集团在国际市场的竞争力。消费者对于一个国家经济实力最真实、最真切的感觉，是该国家的集团。我们可以随口说出一大串跨国集团，如中粮、华为、国家电网、微软、谷歌等，即使对于芬兰这样国土面积狭小的国家，因为诺基亚的存在，在我们的印象中也占据了重要的地位。正是因为集团在经济中的地位和作用，我国国有资产管理部门一直特别重视集团的建设，尤其是集团文化的建设。
一、集团文化不等于总部文化
集团文化，从字面上理解，就是集团的文化，它一方面规范集团所有员工的行为，另一方面对外展示集团的整体形象。对于集团文化，我们有两个基本判断：集团文化的主体是集团而不是集团公司（总部）;集团文化是集团的文化而不是集团公司（总部）的文化。
集团文化的主体是集团而不是集团公司（总部），也就是说，集团文化建设除了集团公司（总部），集团中的企业，至少是集团公司控股的企业应该参与进来。如果没有集团中其他企业的参与，集团文化建设就变成了集团公司（总部）文化建设，这与一般的企业文化建设没有差别。承认了第一个判断，第二个判断就是自然而然的事情。集团是集团文化的主体，则集团文化自然就是集团的文化而不是其他企业的文化，同样也就不仅仅是集团公司（总部）的文化。但是，集团文化建设还必须依靠集团公司（总部）来发动和推进。因此，集团文化虽然是集团的文化，它还是有赖于集团公司（总部）的努力，深深地打上了集团公司（总部）的烙印，体现了集团公司（总部）的希望和要求。这样，我们就得到了集团文化建设的定律：集团文化是集团的文化，但是是由集团公司（总部）发动和推行的。
集团公司（总部）在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司（总部）文化等同于甚至是取代集团文化的倾向。这种倾向的出现，要么是忽视了集团文化建设对所属公司的要求，变成了集团公司（总部）本身的文化建设，没有从整体上考虑所属公司企业文化与集团文化的统一性，破坏了集团的整体文化形象;要么是完全忽视了所属公司的独特性和多样性，将集团公司（总部）的文化建设移植到所属成员机构，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用。
二、集团文化建设的原则
不论是在集团文化建设的指导路径还是实操中，我们都必须遵守一定的原则，包括可行性原则、系统性原则、整体性原则、平等性原则等。这些原则为我们思考集团文化建设提供了规范性要求，遵守这些原则，有助于集团文化建设的完成。
可行性原则。集团在建设集团文化时，必须遵守可行性原则，这样才能保证集团文化在集团所属各公司中的推进和实施。首先，要明确集团公司（总部）和各成员机构在集团文化建设中的定位。其次，要确定什么是集团文化建设中各成员机构必须遵守的，什么是各成员机构可以按照企业实际自由发展补充的。最后，集团文化理会必须是集团所属各公司企业文化融合的结果，是在分析各公司企业文化基础上的产物。
系统性原则。系统性原则的要求来自集团文化本身的系统性。要始终坚持企业文化体系是由多种要素构成的自上而下的有机系统，是企业文化从精神到制度、从思想到行为的一致体现，努力培育形成完善、系统的企业文化，全面、综合发挥企业文化的独特作用。
整体性原则。要始终维护集团公司的整体性、统一性，保证社会公众、投资者、合作者在任何时候、场合都能感受到统一的集团文化气息。重视个性与共性的辩证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使有益的个性在有力的文化共性中得以发挥。
平等性原则。在集团文化建设中，集团公司（总部）和各成员机构之间是平等的，强势分、子公司和弱势分、子公司之间是平等的。集团公司不能因为自己的独特地位而粗暴地干涉各成员机构的企业文化建设，强势分、子公司也不能因为自己的强大而执意要求特殊对待。集团应该平等对待每一个参与集团文化建设的主体，发挥各主体的积极性和能动性，每一个主体都可以对集团文化建设提出自己的建议和设想，以及自己的要求。只要是有利于集团发展的建议，都是应该接受的。
相互了解原则。了解是相互的，集团公司（总部）应该了解各成员机构的特点和需求，各成员机构也应该努力了解集团公司（总部）的目的。在相互了解的基础上，提炼出集团文化，使得它既有利于集团的壮大，又有利于各成员机构的发展。
相互尊重原则。相互尊重原则是与平等性原则相关的，是在平等性原则的基础上更进一步的要求。相互尊重原则独特性，对各公司独特的做法，不要素求尊重集团所属各公司的经过调查就进行批评，而是要认真地倾听和理解，在此基础上解决问题，取得其识。
相互信任原则。信任是合作的基石，集团文化建设需要集团所属各公司的共同努力。集团公司（总部）应该相信各成员机构在自身的企业文化建设中会体现集团文化的要求，各成员机构有意愿、有能力将集团文化的要求加以贯彻执行，会在核心价值观等方面与集团文化保持一致。各成员机构应该相信集团文化建设对企业的发展是有利的，集团公司（总部）对各成员机构企业文化建设进行指导是为了使各成员机构更快更好地发展。
长远考虑原则。集团文化建设是一项长期性工作，需要艰苦的付出，不可能一蹴而就。集团文化建设的成效，也不是一天两天就能体现的。要将集团的长期发展作为集团文化建设是否成功的评判标准，将集团的基业长青作为集团文化建设的追求目标。 三、集团文化建设的作用路径
集团文化是企业文化在集团中的表现，具有企业文化的一般结构和特质，企业文化所具有的一般作用集团文化依旧具有。但是，由于集团文化的主体是集团，除了集团公司（总部），集团所属成员单位也是集团文化的主体。因此，集团文化发挥作用的范围，不再是单个企业，而是集团中的所有企业，这个改变在集团文化的作用上得到了体现。
1.平衡不同利益相关者
就集團内部而言，管理链的过长导致集团难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团各项活动的优先考虑对象。集团必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。
集团下属的每一个企业都有一群自己的利益相关者，都有自已独特的企业文化，而且有自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决分、子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致时，将不同的分、子公司整合在一起需要进行广泛的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极地配合、参与促进集团健康发展的活动。其中我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关时，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。
2.增强集团凝聚力
在集团范围内的企业文化建设实践上，要体现集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司各自的行业特点和实际情况，处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。在企业兼并重组和改制的过程中，要采取多种有效措施，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造。
3.统率集团的成员企业
集团的管理与单个企业的管理是不同的，除了管理链条更长、管理层级更多、业务千差万别、地域范围不一致等集团的自然属性，集团的管理还由于各成员机构大多是独立的企业法人，因而在管理上还存在一个法律的因素必须加以考虑。在单个企业内，企业领导者可以按照自己的意志，根据企业发展的需要，对企业的规章制度和行为规范等做出调整。但是，在集团内部，由于各成员机构大多是独立的企业法人，需要受到《公司法》等相关法律的约束，集团的领导者并不能按照自己的意志，根据自己对市场的认识随意地变更集团内的规章制度和行为规范，更不能强制要求各成员机构在企业内部加以推行。在集团中，由于存在诸侯利益和山头主义的倾向，集团领导者对集团的行政控制力无疑是被削弱了。在这种情况下，要实现对集团的管理、保证管理的有效实施，除了按照法律的规定进行一些调整，集团文化是非常重要的工具。
通过集团文化，确立共同的使命、愿景、企业精神和价值观，可以在集团内的各企业之间就很多问题形成共同的认识，达成相似的看法，在内在认同的基础上，各成员机构可能自愿接受集团的意志，引入集团倡导的某些管理手段，更新某些管理工具，实现对企业的良好有效管理，取得企业绩效的突破。通过集团文化来统率集团的各成员机构，在全集团实现同频共振，也容易达成集团的意图，实现对各成员机构的有效管理和引导，对于各成员机构为统一的集团形象贡献自己的努力也大有帮助。这些集团文化建设方面的成果，并不仅仅停留在企业文化领域，它们对集团的经营管理也产生了巨大的推动作用，为集团的一发展奠定了坚实的基础。
四、集团文化建设的方法：五个统一
集团文化在集团各成员机构的推进实施，必须依赖于各成员机构的具体执行。为了保证集团文化能够在各成员机构中得到贯彻，集团文化必须能够包容各成员机构的特性;同时，为了保证集团文化的统一风貌，集团文化又必须有一定的强制性，有一些集团文化因素必须在集团所有所属成员机构的企业文化中得到体现。因此，集团文化一方面必须能够统率集团各成员机构的文化，另一方面又不能替代集团各成员机构的文化。要做到这一点，关键就是要明确在集团文化建设中，应该对集团各成员机构的企业文化怎样进行统一，统一什么，统一到何种程度。在集团文化建设过程中，参与集团文化建设的各主体最好在五个方面做到统一。
1.统一集团的使命
统一的使命是统一的企业文化外显的基础，集团文化要能体现出集团的整体性，就必须对使命进行规定，要求集团内各成员机构的使命必须与集团公司（总部）的使命保持一致。在集团文化建设中对使命进行统一，要求集团各成员机构坚守共同的使命，这应该是毫无疑义的事情。如果集团内各成员机构的使命不一致，它们的价值取向也就不一致，倡导的行为就会不一致，集团的使命能否实现是值得怀疑的。
2.统一集团的愿景
统一集团的愿景，就是给企业各成员机构一个共同努力的方向，使得集团向着同一个目标努力。集团所属各成员机构必须在愿景方面实现统一，将集团的愿景当作自己的愿景，但是，这种统一性的要求并不排斥各成员机构有自己的子愿景。对于子愿景，应该把握两点：一点是水大漫不过船，子愿景尤其是上市公司的子愿景不能够超出集团的愿景;一点是集团所属各成员机构可以在集团愿景下制定企业目标。
3.统一集团的精神
在集团文化建设中统一集团的精神，是与集团文化建设中统一使命和愿景分不开的，统一的企业精神有助于保证实现的是统一的使命和愿景。集团公司（总部）统一提炼企业精神，并确定全集团共同的企业精神，但是，集团所属各成员机构应该而且必须根据自身的实践对统一的企业精神进行解释和解读，而不是简单地引入集团所统一的企业精神作为口号。只有这样，才能保证企业精神内涵的一致，才能保证所呈现出来的是真正统一的企业精神。
4.统一集团的核心价值观
企业价值观是指企业在长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则，是企业对自身存在和发展的意义、对企业目的、对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。核心价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”。核心价值观与企业的使命结合紧密，是企业使命的反映和体现，是企业区别于竞争对手最核心和最内在的标志与原因。集团公司应当在核心价值观这个层面做到统一。
5.统一集团的视觉识别
因为集团的整体形象除了要被集团内部各成员机构的员工感受到，还必须为集团之外广大的消费者所感知，而统一视觉识别，正可以表明各成员机构同属一个集团，可以明白地告诉消费者，业务方向毫无关系的企业可能属于一个集团，将消费者对各成员机构的认知转化为对集团的认知。视觉识别与使命、愿景、精神、核心价值观是表里的关系，只统一标识的做法无疑是误区，而只统一使命、原景、精神和核心价值观，在集团文化建设的过程中也无法实现完美的效果，因为它不利于集团形象被消费者认知。
对于集团企业来讲，能够做到“五个统一”是比较理想的目标。如果集团规模比较大，业务比较复杂，最少也要做到核心价值观和视觉识别两个统一。视觉识别是集团留给外部的印象，以给消费者一个集团的整体感觉。其他四个方面是对于集团内部成员的要求，保证集团成员能够形成“心的一致”，并最终达成“行的一致”，实现内与外的和谐。
【参考文献】
[1] 苑素梅，崔妍，尹晓钢.论传统文化在企业并购中的桥梁作用——以阿里巴巴集团为例[J].中国市场，2019（02）：99-100+102.
[2] 许祎烨.浅谈JH集团企业文化构建问题及优化建议[J].中国集体经济，2018（28）：40-41.
[3] 夏中华.集团母子文化建设的共性与个性[J].现代班组，2018（08）：30-31.
【关键词】 企业文化 集团文化 集團建设
集团是市场经济中的重要力量，拥有令人羡慕的市场地位，可以对市场施加自己的影响，获得规模经济、协同效应等优势。一个国家的经济在世界市场的竞争力，很大程度上表现为该国家集团在国际上的地位，取决于该国家集团在国际市场的竞争力。消费者对于一个国家经济实力最真实、最真切的感觉，是该国家的集团。我们可以随口说出一大串跨国集团，如中粮、华为、国家电网、微软、谷歌等，即使对于芬兰这样国土面积狭小的国家，因为诺基亚的存在，在我们的印象中也占据了重要的地位。正是因为集团在经济中的地位和作用，我国国有资产管理部门一直特别重视集团的建设，尤其是集团文化的建设。
一、集团文化不等于总部文化
集团文化，从字面上理解，就是集团的文化，它一方面规范集团所有员工的行为，另一方面对外展示集团的整体形象。对于集团文化，我们有两个基本判断：集团文化的主体是集团而不是集团公司（总部）;集团文化是集团的文化而不是集团公司（总部）的文化。
集团文化的主体是集团而不是集团公司（总部），也就是说，集团文化建设除了集团公司（总部），集团中的企业，至少是集团公司控股的企业应该参与进来。如果没有集团中其他企业的参与，集团文化建设就变成了集团公司（总部）文化建设，这与一般的企业文化建设没有差别。承认了第一个判断，第二个判断就是自然而然的事情。集团是集团文化的主体，则集团文化自然就是集团的文化而不是其他企业的文化，同样也就不仅仅是集团公司（总部）的文化。但是，集团文化建设还必须依靠集团公司（总部）来发动和推进。因此，集团文化虽然是集团的文化，它还是有赖于集团公司（总部）的努力，深深地打上了集团公司（总部）的烙印，体现了集团公司（总部）的希望和要求。这样，我们就得到了集团文化建设的定律：集团文化是集团的文化，但是是由集团公司（总部）发动和推行的。
集团公司（总部）在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司（总部）文化等同于甚至是取代集团文化的倾向。这种倾向的出现，要么是忽视了集团文化建设对所属公司的要求，变成了集团公司（总部）本身的文化建设，没有从整体上考虑所属公司企业文化与集团文化的统一性，破坏了集团的整体文化形象;要么是完全忽视了所属公司的独特性和多样性，将集团公司（总部）的文化建设移植到所属成员机构，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用。
二、集团文化建设的原则
不论是在集团文化建设的指导路径还是实操中，我们都必须遵守一定的原则，包括可行性原则、系统性原则、整体性原则、平等性原则等。这些原则为我们思考集团文化建设提供了规范性要求，遵守这些原则，有助于集团文化建设的完成。
可行性原则。集团在建设集团文化时，必须遵守可行性原则，这样才能保证集团文化在集团所属各公司中的推进和实施。首先，要明确集团公司（总部）和各成员机构在集团文化建设中的定位。其次，要确定什么是集团文化建设中各成员机构必须遵守的，什么是各成员机构可以按照企业实际自由发展补充的。最后，集团文化理会必须是集团所属各公司企业文化融合的结果，是在分析各公司企业文化基础上的产物。
系统性原则。系统性原则的要求来自集团文化本身的系统性。要始终坚持企业文化体系是由多种要素构成的自上而下的有机系统，是企业文化从精神到制度、从思想到行为的一致体现，努力培育形成完善、系统的企业文化，全面、综合发挥企业文化的独特作用。
整体性原则。要始终维护集团公司的整体性、统一性，保证社会公众、投资者、合作者在任何时候、场合都能感受到统一的集团文化气息。重视个性与共性的辩证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使有益的个性在有力的文化共性中得以发挥。
平等性原则。在集团文化建设中，集团公司（总部）和各成员机构之间是平等的，强势分、子公司和弱势分、子公司之间是平等的。集团公司不能因为自己的独特地位而粗暴地干涉各成员机构的企业文化建设，强势分、子公司也不能因为自己的强大而执意要求特殊对待。集团应该平等对待每一个参与集团文化建设的主体，发挥各主体的积极性和能动性，每一个主体都可以对集团文化建设提出自己的建议和设想，以及自己的要求。只要是有利于集团发展的建议，都是应该接受的。
相互了解原则。了解是相互的，集团公司（总部）应该了解各成员机构的特点和需求，各成员机构也应该努力了解集团公司（总部）的目的。在相互了解的基础上，提炼出集团文化，使得它既有利于集团的壮大，又有利于各成员机构的发展。
相互尊重原则。相互尊重原则是与平等性原则相关的，是在平等性原则的基础上更进一步的要求。相互尊重原则独特性，对各公司独特的做法，不要素求尊重集团所属各公司的经过调查就进行批评，而是要认真地倾听和理解，在此基础上解决问题，取得其识。
相互信任原则。信任是合作的基石，集团文化建设需要集团所属各公司的共同努力。集团公司（总部）应该相信各成员机构在自身的企业文化建设中会体现集团文化的要求，各成员机构有意愿、有能力将集团文化的要求加以贯彻执行，会在核心价值观等方面与集团文化保持一致。各成员机构应该相信集团文化建设对企业的发展是有利的，集团公司（总部）对各成员机构企业文化建设进行指导是为了使各成员机构更快更好地发展。
长远考虑原则。集团文化建设是一项长期性工作，需要艰苦的付出，不可能一蹴而就。集团文化建设的成效，也不是一天两天就能体现的。要将集团的长期发展作为集团文化建设是否成功的评判标准，将集团的基业长青作为集团文化建设的追求目标。 三、集团文化建设的作用路径
集团文化是企业文化在集团中的表现，具有企业文化的一般结构和特质，企业文化所具有的一般作用集团文化依旧具有。但是，由于集团文化的主体是集团，除了集团公司（总部），集团所属成员单位也是集团文化的主体。因此，集团文化发挥作用的范围，不再是单个企业，而是集团中的所有企业，这个改变在集团文化的作用上得到了体现。
1.平衡不同利益相关者
就集團内部而言，管理链的过长导致集团难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团各项活动的优先考虑对象。集团必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。
集团下属的每一个企业都有一群自己的利益相关者，都有自已独特的企业文化，而且有自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决分、子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致时，将不同的分、子公司整合在一起需要进行广泛的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极地配合、参与促进集团健康发展的活动。其中我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关时，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。
2.增强集团凝聚力
在集团范围内的企业文化建设实践上，要体现集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司各自的行业特点和实际情况，处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。在企业兼并重组和改制的过程中，要采取多种有效措施，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造。
3.统率集团的成员企业
集团的管理与单个企业的管理是不同的，除了管理链条更长、管理层级更多、业务千差万别、地域范围不一致等集团的自然属性，集团的管理还由于各成员机构大多是独立的企业法人，因而在管理上还存在一个法律的因素必须加以考虑。在单个企业内，企业领导者可以按照自己的意志，根据企业发展的需要，对企业的规章制度和行为规范等做出调整。但是，在集团内部，由于各成员机构大多是独立的企业法人，需要受到《公司法》等相关法律的约束，集团的领导者并不能按照自己的意志，根据自己对市场的认识随意地变更集团内的规章制度和行为规范，更不能强制要求各成员机构在企业内部加以推行。在集团中，由于存在诸侯利益和山头主义的倾向，集团领导者对集团的行政控制力无疑是被削弱了。在这种情况下，要实现对集团的管理、保证管理的有效实施，除了按照法律的规定进行一些调整，集团文化是非常重要的工具。
通过集团文化，确立共同的使命、愿景、企业精神和价值观，可以在集团内的各企业之间就很多问题形成共同的认识，达成相似的看法，在内在认同的基础上，各成员机构可能自愿接受集团的意志，引入集团倡导的某些管理手段，更新某些管理工具，实现对企业的良好有效管理，取得企业绩效的突破。通过集团文化来统率集团的各成员机构，在全集团实现同频共振，也容易达成集团的意图，实现对各成员机构的有效管理和引导，对于各成员机构为统一的集团形象贡献自己的努力也大有帮助。这些集团文化建设方面的成果，并不仅仅停留在企业文化领域，它们对集团的经营管理也产生了巨大的推动作用，为集团的一发展奠定了坚实的基础。
四、集团文化建设的方法：五个统一
集团文化在集团各成员机构的推进实施，必须依赖于各成员机构的具体执行。为了保证集团文化能够在各成员机构中得到贯彻，集团文化必须能够包容各成员机构的特性;同时，为了保证集团文化的统一风貌，集团文化又必须有一定的强制性，有一些集团文化因素必须在集团所有所属成员机构的企业文化中得到体现。因此，集团文化一方面必须能够统率集团各成员机构的文化，另一方面又不能替代集团各成员机构的文化。要做到这一点，关键就是要明确在集团文化建设中，应该对集团各成员机构的企业文化怎样进行统一，统一什么，统一到何种程度。在集团文化建设过程中，参与集团文化建设的各主体最好在五个方面做到统一。
1.统一集团的使命
统一的使命是统一的企业文化外显的基础，集团文化要能体现出集团的整体性，就必须对使命进行规定，要求集团内各成员机构的使命必须与集团公司（总部）的使命保持一致。在集团文化建设中对使命进行统一，要求集团各成员机构坚守共同的使命，这应该是毫无疑义的事情。如果集团内各成员机构的使命不一致，它们的价值取向也就不一致，倡导的行为就会不一致，集团的使命能否实现是值得怀疑的。
2.统一集团的愿景
统一集团的愿景，就是给企业各成员机构一个共同努力的方向，使得集团向着同一个目标努力。集团所属各成员机构必须在愿景方面实现统一，将集团的愿景当作自己的愿景，但是，这种统一性的要求并不排斥各成员机构有自己的子愿景。对于子愿景，应该把握两点：一点是水大漫不过船，子愿景尤其是上市公司的子愿景不能够超出集团的愿景;一点是集团所属各成员机构可以在集团愿景下制定企业目标。
3.统一集团的精神
在集团文化建设中统一集团的精神，是与集团文化建设中统一使命和愿景分不开的，统一的企业精神有助于保证实现的是统一的使命和愿景。集团公司（总部）统一提炼企业精神，并确定全集团共同的企业精神，但是，集团所属各成员机构应该而且必须根据自身的实践对统一的企业精神进行解释和解读，而不是简单地引入集团所统一的企业精神作为口号。只有这样，才能保证企业精神内涵的一致，才能保证所呈现出来的是真正统一的企业精神。
4.统一集团的核心价值观
企业价值观是指企业在长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则，是企业对自身存在和发展的意义、对企业目的、对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。核心价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”。核心价值观与企业的使命结合紧密，是企业使命的反映和体现，是企业区别于竞争对手最核心和最内在的标志与原因。集团公司应当在核心价值观这个层面做到统一。
5.统一集团的视觉识别
因为集团的整体形象除了要被集团内部各成员机构的员工感受到，还必须为集团之外广大的消费者所感知，而统一视觉识别，正可以表明各成员机构同属一个集团，可以明白地告诉消费者，业务方向毫无关系的企业可能属于一个集团，将消费者对各成员机构的认知转化为对集团的认知。视觉识别与使命、愿景、精神、核心价值观是表里的关系，只统一标识的做法无疑是误区，而只统一使命、原景、精神和核心价值观，在集团文化建设的过程中也无法实现完美的效果，因为它不利于集团形象被消费者认知。
对于集团企业来讲，能够做到“五个统一”是比较理想的目标。如果集团规模比较大，业务比较复杂，最少也要做到核心价值观和视觉识别两个统一。视觉识别是集团留给外部的印象，以给消费者一个集团的整体感觉。其他四个方面是对于集团内部成员的要求，保证集团成员能够形成“心的一致”，并最终达成“行的一致”，实现内与外的和谐。
【参考文献】
[1] 苑素梅，崔妍，尹晓钢.论传统文化在企业并购中的桥梁作用——以阿里巴巴集团为例[J].中国市场，2019（02）：99-100+102.
[2] 许祎烨.浅谈JH集团企业文化构建问题及优化建议[J].中国集体经济，2018（28）：40-41.
[3] 夏中华.集团母子文化建设的共性与个性[J].现代班组，2018（08）：30-31.