据说曾国藩小时候读书的天赋并不高。有一次，一个贼夜间潜伏在他家窗下，等待他入睡后入室行窃。听得曾国藩背一篇文章背了几十遍之久，直到深夜也没背会，贼实在等不及了，气急败坏地跳出来对曾国藩说：“你这种水平还读什么书？”然后他把那篇文章从头到尾背诵一遍，扬长而去。
　　曾国藩资质并不高，但却被后人誉为“圣相”“古今完人”。作为一个“以儒生治兵”的一把手，曾国藩选将基本上遵循四个标准：血性为主、廉明为用、简默朴实、性格坚韧。
　　创业公司一把手最重要的事情就是找人、找钱、定战略。在很多初创企业，一把手既是首席战略官，又是首席品牌官、首席营销官、首席人才官。他们在忙业务的同时，也在街角的咖啡馆里见合伙人，或在某个论坛的讲台上宣传公司的产品，在直播平台上做产品推广。无论在任何时候，战略、文化、人才都是一把手工程。在组织当中，一把手及管理团队对人才战略的关注与布局思路，决定了一个组织智慧的上限。
　　当然，我更愿意把“一把手”概括为公司董事长、总经理在内的各条线一把手、管理团队成员，这些人是一家公司真正的“首席人才官”，他们的用人之道与识人之法，以及在管理当中所体现的偏好，是一家公司人才战略的天花板。以下我们就探讨一下这些“首席人才官”的人才战略心法。
　　汉高祖刘邦在夺取天下后，总结了自己战胜项羽的根本原因。他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾所擒也。”刘邦作为帝王，最难能可贵的是有敢于承认“吾不如人”的勇气和胸怀。

　　一个领导者，只有看到“吾不如人”的地方，才能发现人才，取人之长，补己之短；才能调动人才的积极性，优势互补，形成强大的领导团队。
　　管理者用人，关键是用人之长，避人之短。要有知人之明，更要有自知之明。只有具有自知之明的人，才可能有知人之明。为此，我在与数千名高管人才及大量总裁班学员交流的基础上，总结了一把手进行人才管理时应注意的八个关注点（见表1），并详细阐述这八项用人关注点。

先向内看，再向外看——组织内外的用人方向

　　在考虑用人的时候，内外人才选择是个问题。当组织内部有发展机会的时候，应当优先考虑内部人才，其次才是外部人才。很多组织内部明明有发展机会，管理者在用人的时候却不愿意给内部人才足够的机会。管理人员首先要意识到，培养与使用是一体的——如果人才没有得到发展机会，那么培养无异于为他人作嫁衣。同时，如果内部明明有发展空间，管理者却一定要引进“新鲜血液”，会人为地造成“新老对抗”。当空降兵到来的时候，于公而言，老员工应该配合其工作；于私而言，前者越配合后者的工作，前者越没有发展空间——这就造成了一场人性欲望的博弈。而这场有关生存空间的博弈，则会让新老员工之间的协同关系更加微妙。
　　有管理者曾跟我探讨：管理上不是有个鲶鱼效应吗，如果你觉得内部的“老油条”比较多，那么适当引进新员工，让新鲜血液进入组织，进而改变组织文化，这条路是否走得通？
　　为了回答这个问题，我们先从网上引用一下“鲶鱼效应”这个词的来源：
　　“挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带着活的沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是鲶鱼效应。”
　　从这段描述来看，鲶鱼效应的本意是通过引进外部优秀人才以激活原有员工的活力，产生像鲶鱼闯进沙丁鱼群那样的激荡效果。而现实情况是，大量的新员工来到企业，第一动作并不是拼命地表现自我，给团队带来新气象，而是先观察老员工的行为，努力融入团队。这个现象的背后是由于人力资源对所有新人有一道把关的机制，规定三个月、半年或一段时间内，若不能有效融入组织就会面临淘汰，这就是所谓的“试用期”。试用期的出现，其实就是在告诉所有新人：你必须先生存，然后才有机会发展。于是，在“老员工很多是老油条”的背景下，充当“鲶鱼”的新员工会变成什么呢？我只能说，90%的概率他会很快地变成“年轻的老油条”。环境与人才之间的博弈，往往是以环境胜出而告终，不然也不会有“孟母三迁”的古训。当然，还有10%的概率能支持“鲶鱼”的成功，那就是管理团队无条件地支持；但这一点就像太阳照射地球，有阳光的一面，也有背阴的一面——管理者无法永远罩住一个新人。

战时用才，常时用德——对人才能力、价值观、资历的选择

　　不少一把手在用人时纠结于才與德的选择：某牛人才华出众，攻坚克难需要靠他，但个性却比较叛逆；某老人资历深厚，深得我心，但能力却较为平庸。如此，到底用谁？
　　某大型央企曾提出：“业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头。”这两句话实际上阐明了在“常态化”下用人、评价人的标准：价值观是企业文化的根基、员工的行为准则，违反价值观则无法与企业同行；而业绩代表结果，过程很重要，结果很关键，所谓KPI指的也是对于关键结果的考量；但业绩与价值观冲突时，企业应该优选价值观一致者。 　　《宋史·丁度传》中则记载了这么一个场景：帝尝问，用人以资与才孰先？度对曰：“承平时用资，边事未平宜用才。”皇帝曾问丁度，任用人才时资历与才能哪一样优先考虑？丁度回答说：“天下太平时任用资历深的人，国家边境未安定时应任用有才能的人。”
　　上面两个场景，是从不同角度对人才选择标准的思考。综合起来看，企业在用人的时候，忠诚度、价值观之类的德行标准，确实是人才判断的基础，因为招聘是招不来忠诚度的，忠诚度只能在与组织、团队磨合中形成，需要花时间。因此，但凡有对组织忠诚度高、价值观笃定之人，当然值得重点关注。但企业当下是需要解决问题、创造利润的，如果一件事情，组织目前尚不具备解决的能力，那就一定要找牛人来，以才为先。比如，企业过去一直做线下的研发、生产、销售，接下来需要转到线上，那么电商的运营能力就是企业当下最大的短板，亟须从优秀的电商企业挖猎人才。缺乏这类人才，企业的电商转型战略就无法成功，而只要这个人才没有犯法，没有大是大非的严重问题，那么就是当下可用的；如果你非要去找“业务能力强且价值观完全吻合”的人才，到最后只能眼看着人才往竞争对手那里跑。我们不能招来完美的人才，但我们可以培养、磨合出完美的人才，在寻找优秀人才的同时，也要塑造企业内环境的力量。
　　公元210年，随着军事节节胜利，政权步步扩大，曹操越发意识到人才缺乏和人才可贵。于是，作为一把手的他亲自下达了三条“寻才令”：公元210年，他下达《求贤令》，责成左右僚属发现和荐举地位低下被埋没的人才。公元214年，颁布《敕有司取士勿废偏短令》，指出有行之士，未必能进取，进取之士，未必能有行，所以用人要用其才，不要拘泥小节。公元217年，再发《举贤勿拘品行令》，认为不仁不孝而有治国用兵之术的人也能任用。
　　综合以上三令，可以發现曹操破陈规，去陋习，富有魄力和创造性。放在当代，曹操既是一把手，也是非常称职的人才官。
　　曾国藩曾说，选拔人才时要不拘一格，评论事情时不可过于苛求。金无足赤，人无完人。只要道德堪称楷模，文章足为人师，韬略可用以战阵，资材能补于当前者，均在延揽之列。
　　当然，同心才能同路，即便是“战时用才”，也要考虑由于人才与企业的价值观或领导的个性不一致所带来的冲突。所谓饮鸩止渴，饮之稍后毒发身死，不饮当下渴死。我的建议是，饮之，但要找到“解药”。我们付给人才的工资，其实就是我们的“学费”。战时引进牛人之后，如果企业不能确保其同心同路，最起码也要尽可能快地将其所带来的经验留在组织，哪怕是新加入者，也可以当师傅、分享经验、复制优秀流程；或聚焦于问题解决。只要他能够解决当下棘手问题，短期内依然可用，长期则需要考虑后备人才培养。
　　一句话：若生存尚不可能，又何谈今后的尊严？

猛将必遣戍边——将才与项目之间的搭配原则

　　这句话可以表述为两个方向。第一个方向是“中央猛将，必遣戍边”。我们把“边关”比作新弱项目，把“猛将”比作总部或强势区域孵化出来的牛人。新弱项目所需的组织能力，除了专业技术之外，还需要复制总部的标准化及文化，更需要总部及各职能线的支持。而经过总部或成熟单元培养出来的人才，除了专业过关之外，在标准化、文化、内外资源（包括人脉）等角度也具有相当的优势，将其调配至新弱项目攻坚克难，是对该项目最好的“赋能”，也能尽可能避免“战略末端失效”。
　　汉武帝时期，抗击匈奴镇守边关的大将，如李广、卫青、霍去病等人，都是当时中原地区首屈一指的将军，正是因为“边疆苦寒”，才需要牛人出去发光发热。如果外招新人去新项目，那么“战略末端失效”的概率就很高，导致总部要求一套、新公司执行另一套。组织培养出来的优秀人才、能力强者一定要承担扩展业务的重任，这才是“养兵千日，用兵一时”。
　　这句话的第二个方向，是将“猛”字表述为动词，“若猛其将，必遣戍边”。若要修炼猛将，必让他去一线、边疆苦寒之地好好锻炼，方能打造出“金刚不坏之身”；也只有在一线锻炼，从一线夯实能力，了解“民生”与“民声”，才能更了解一线业务工作的特征，未来才能更好地指导一线的工作。

　　《韩非子·显学》中有这么一句话：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，用于强调国家的文臣武将，特别是选拔高层官员和将领，一定要从有基层实际工作经验的人中选拔。否则，处理政务或领兵作战就可能是纸上谈兵，耽误国家大事。我们现在的干部遴选机制也是逐级的，比如，某干部在农村干过，担任过大队党支部书记，在县、市、省、中央都工作过。干部有了丰富的基层经历，就能更好地树立群众观点，了解国情，知道人民需要什么，在实践中不断积累各方面经验和专业知识，增强工作能力和才干。这是做好工作的基本条件。

算清看护成本——人才与组织绑定行为的关系

　　在一个总裁班的课堂上，我曾抛出一道选择题——
　　以下关于人才补充的观点，你觉得哪一个是正确的：
　　A.我们的人才来源只能靠招聘
　　B.人才招聘到了之后，就可以发挥其作用
　　C.内部人才交流也是补充人才的一种方式
　　D.我们要尽量招行业内的顶尖人才
　　对于一个组织而言，招、培、借、留都是补充人才的方式，因此不能只靠招聘。从招聘本身来看，企业招来的都是新人，需要标准化学习、文化融入、传帮带才能发挥作用，因此并不是招来就能发挥作用；人才越优秀，看护成本就越高，只有不具备能力的时候，才必须挖猎顶尖人才。因此，A、B、D都是错误的。对于选项C，企业缺人可以外招，也可以内补，内部人才梯队、交流机制建设也很重要，这是正确的。选出正确的选项不是第一重要的，重要的是，在这四个选项当中，隐藏着人才管理中的一个重要关注点——看护成本。 　　看护成本是人力资源价值链中流动着的“魔鬼”：人才越优秀，人才市场对他就越透明，单位时间内跳槽的概率就越高，组织所付出的看护成本就越高。举例来说，组织要引进一个顶尖的人才，首先在招聘端需要付出较高的薪酬、发展等交易成本；人才进来之后，如果日常使用上没有足够的授权、情感或激励，或只有短期套现而没有长期共享，那么人才很有可能在很短的时间里再次跳槽，使得看护成本重新转移到招聘端。
　　为此，我们从人力资源价值链角度，对看护成本提出三条建议。
　　●在甄选端，不要随意引进顶尖人才
　　有的人才能引进来，但你留不住。杰克·韦尔奇在2007年出版的《赢》那本书的英文原版里有一句话：雇佣高潜力人才。在常态化之下，组织雇佣人才应当以高潜力为主，“外引+内培”成就绩效，不一定要动辄引进最牛的人；而当组织能力不足的时候，才涉及牛人的引进及高看护成本。

　　●在使用端，所有優秀人才都需要付出相应的看护成本
　　几年前，某电商企业从上海进行异地扩张，按照“猛将必戍边”的原则，派遣了很多总部培养的优秀管理者驻外地开疆拓土。这些年轻人大部分刚成家不久，小孩比较小，而异地派驻短则一两年，长则六七年，很有可能需要亲属随行。为了稳定军心，公司除了提高异地津贴之外，还战略投资了一些国际教育机构，除了赚钱，还能解决异地人才的小孩入学问题。这些成本都属于看护成本。
　　除此之外，看护成本在人才使用端，还意味着组织需要设计一套“人才绑定”的策略，如不少企业正在实行的股权激励、项目跟投机制（见表2）。这部分内容曾在往期文章中详细谈过，在此不再赘述。
　　●从育留角度看，要用人之长，容人之短
　　一流管理者雇一流人才，二流管理者雇三流人才。这体现了一把手对于人才的关注度，希望通过人才来拔高组织。这要求一把手的自信心要足，要敢用人，要有不怕某方面被超越的胸怀。
　　为什么很多组织的一把手像战国时期的魏赵国君一样，不惜以残杀、弱化自己的人才达到削弱自己的目的呢？我想，如果一把手自己认为，“我有足够的自信雇很棒的人，我能找到自己的比较优势。也许他智商很高，但没有关系，我经验比他丰富，我技术比他强。”一流的人往往因为自己一流所以自信，会雇一流的人。但二流的人会不自信，他更喜欢雇一些自己“管得住”的人，这些被雇的人不只经验更少，而且样样都不如雇用者，他们非常听话，允许自己被管得死死的。但是，这样一来，公司就难逃被搞砸的命运。敢用人、敢授权，权力放得出、收得回，才是一把手最需要的管理智慧。
　　作者 碧桂园集团原营销学院院长