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教授、专家、学者向创业者的转型
很多很好的东西，只要重新放置位置，便会彻底改变。而作为好东西的拥有者，他总是如获至宝般不离不弃，背在人生行囊里呵护珍惜。位置变了，路径变了，好东西就已成为负担拖累，这个道理不难懂得，但作为当事人，在处理这个问题时，却往往表现出十足的幼稚和低能。因此，理想使之朝大海奔去，许多人却并未学会游泳，还有一部分人学习了，却老是埋怨海水太咸，波浪毫无规矩。
案例点击
从一位大学教授到一位历经艰苦，迈向成功的创业者，看似只有一步之隔，却经历了二万五千里长征的路途；虽然只是一个角色的转换，对于徐飞，却是一个脱胎换骨的改变。
此时的徐飞，在外人看来，无疑是一个成功的创业者。然而成功背后的个中滋味，却冷暖自知。对于每一个成功的创业者，结果都是一样——成功，但过程迥异。有些人走着一条笔直的路线——一帆风顺；有些人走得曲折——历经坎坷。很显然，徐飞是走第二种路线的人，在曲折中走向成功。
武汉飞扬软件有限公司董事长徐飞在谈到他第一次创业的失败经历时仍心怀感激。第一次创业的失败经历虽然让他心蒙阴影，但也为的他二次创业提供了宝贵经验。“失败了并不可怕，可怕的是不知道失败在哪。”
2000年，在武汉大学任教８年的徐飞教授研发出一套财会软件系统，这套系统在世界上堪属先进：功能齐全，计算精确。徐飞的几个同事一致认为这套软件系统市场前景广阔，把技术卖给客户商还不如自己做。一席话，说动徐飞的心。竟然这套软件有如此前景，为什么不自己经营呢？徐飞心中顿时萌生自己创业的念头。当时的徐飞对创业的困难估量不足，或者说根本没有把创业中即将遇到的困难摆在桌面上思考，只是凭着一时的冲动立志创业。第一次创业在没有任何准备和思考的前提下仓促的拉开了序幕。
2000年11月，徐飞辞去了学校的工作，创办了武汉卓越软件有限公司。随后问题也纷沓而至，如何让研发出来的产品为企业所接受、为人们所认同是徐飞第一个面临的问题。从学校出来的徐飞这时才发现自己在商业圈中没有一个真正的朋友。产品该如何打开市场，该寻找什么样的客户？徐飞困扰了许久。终于，他想到以前在学校的时候，曾有几个客户通过学校购买过他以前研发出来的一些软件，于是他找出那些客户的名片，逐一给他们打电话，希望与他们合作。当那些客户得知徐飞从学校出来，自己创业时，都婉言拒绝了与他的合作。
两个月过去了，公司没有任何进展。日常开销成了巨大的负担。过去在学校封闭的生活让徐飞过着与外界隔绝的生活，没有商业圈的朋友，没有人脉，销售渠道无从打开，徐飞彻底意识到创业远非想象中那么简单。
正当徐飞快要绝望的时候，2001年3月，一家以前在学校曾和他合作过的客户愿意购买200套软件产品。这无疑为黑暗中的他送来一线光明。以后陆续又有好几家企业购买他们的产品。然而刚有转机的企业又一次滑入更残酷的现实里：3个月后，开始订购产品的几家公司陆续要求退货，理由是财会软件虽然在技术上走在世界前位，但用于实践却举步维艰。虽然产品在理论上完美无缺，在实践中却无法操作。徐飞的第一次创业在短短的半年后，宣告失败。
第一次创业失败后，徐飞并没有返回学校重新执教生涯，而是重振旗鼓，从产品的运用和操作上着手，与市场全面接轨，潜心研究。半年的创业经历带给他在学校里一辈子也学不到的从商经验，让他从产品、市场、管理上进行全面的思考和反省。2003年6月，武汉飞扬软件有限公司成立，是徐飞二次创业开始。这成为他事业的另一起点，也成为他心灵旅途的又一次开始。
痛点一
与世隔绝 资源单一
创业不是引“无源之水”，栽“无本之木”。每一个人创业，都必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源。拥有广泛的人际关系是十分重要的资源。人脉就是人际关系及其脉络。人脉不仅是日常生活的润滑剂，也是事业成功的催化酶。一个创业者如果不能在最短时间之内建立自己最广泛的人际网络，那他的创业一定会非常艰难，即使初期能够依靠领先技术或者自身素质，比如吃苦耐劳或精打细算，获得某种程度上的成功，但也可以断言他的事业一定做不大。
人脉就是财富，关系就是能力。创业者的人际资源，按其重要性来看，第一是同学资源。同学之间因为接触比较密切，彼此比较了解，也甚少存在利害冲突，所以友谊一般都较可靠，纯洁度更高，对于创业者来说，是值得珍惜的最重要的外部资源之一。第二是职业资源。对创业者来说，效用最明显首推职业资源, 尤其是在国内目前还没有像美国或欧洲国家一样普遍认同和执行“竞业避止”法则的情况下，选择从职业资源入手进行创业，已经成为了许多人创业成功的捷径和法宝。据调查，国内离职下海创业的人员，90%以上利用了原先在工作中积累的资源和关系。第三是朋友资源。一个创业者，三教九流的朋友都要交，谈得来，交得上, 朋友尤如资本金，对创业者来说是多多益善。“在家靠父母，出门靠朋友”，“多一个朋友多一条路”乃是至理名言。一个创业者如果不能交朋友，没有几个朋友，肯定只有死路一条。俞敏洪为跟警察交朋友，喝酒喝到差点死过去，但他后来发现，自己这“差点一死”，值！
对于创业者，好人脉是一座挖不尽的金矿，是一笔无形的财富。海尔总裁张端敏在哈佛讲坛上说：“要经商成功，第一是关系，第二是关系，第三还是关系。”
痛点二
设想完美 难以应用
产品技术本身实际是把成熟的技术，根据市场的需要集成形成产品。这个技术在承担产品企业发展过程中主要在4个方面起作用，一个是让产品走出来，一个是让产品有它的创新功能，一个是降低成本，一个就是提高质量。
每一个新的技术应用，都可以使我们的企业冲出重围，占领一个技术的制高点。像柳主任讲的一点，技术不具有保鲜性，是一个有适用性的，因此尽快把它推向市场，对每一个企业都是一件好事。
很多教授把自己的产品都设想得很完美，觉得自己研发出来的产品是世界上最先进的、一流的，市场前景广阔。他们往往没有估量到理论研发出来的产品和投放到市场的产品其实是有很大差别的。也许在科研领域，这是一个先进的理论研究，但一旦运用到实践中去，就很难操作。然而市场看中的是营运效果，而非理论的先进性，能给企业带来利润，才是这个产品和企业的存活所在。
记者札记
据有关部门的统计，目前教授、学者、科研人员转型创业的成功率只有11%，其余均因种种原因失败告终，而二次创业人员的成功率也只占21%。
从一个学者到一个创业者，是一个巨大的转型，不仅在角色里，也是对心态转变的一个挑战。在两者转化的过程中，归结起痛，“思维转化”是痛中之痛，而人脉、管理、市场等等都是由这个根本之痛延伸出来的分支。
徐飞是一个典型的案例。8年的执教生涯，让他从一个封闭的生活方式开始走出来，期间的角色转化付出了沉重的代价，也获得宝贵的创业经验。失败并不意味着结束。利用那些宝贵的经验，分析出痛点所在，就是转化为成功的最好动力所在。
案例点击
王教授是行政管理专业的教授,曾在一家大型外企兼职管理顾问，所以有很多管理的体会，加上他曾搞过大量的专业培训，感觉自己已经掌握了管理的真谛,但由于环境的束缚，没有太多的施展空间。
1999年，王教授接手了一个规模不大的公司，经营电脑配件，是一个典型的中关村模式。公司虽然有了一定的积累,但也失去了不少做大的机会。王教授加盟后,通过对以往市场的分析认为，以前丧失机会的根本原因是没有成为一个大品牌的代理商；同时决定将业务重点转移到网络产品上来，要成为一个大品牌网络产品的经销商,并对以后可能遇到的风险做了分析。为了面对新的形势，公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了4个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。 在确定组织架构以后,王教授和合伙人是顶着压力起步了,最初只招聘了9个人,在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。
刚开始时，由于对成本控制经验的不足，销售的产品总是比别人的要贵，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。为了能够完成销售任务，摆脱因销售问题而导致厂家支持不足的局面，公司决定进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售。在一切以销售为中心的思想指导下，王教授连赊账这种事情都疏于管理了。3个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。为了得到更好的销售成长率，王教授招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。最多的时候一次招聘进来了30多名员工，却没有为他们进行必要分工和培训。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很大，直接进行管理已变得很困难,而提拔的一部分作为中层管理者的老员工，虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体，王教授对组织渐渐地开始疏于管理。更让王教授头痛的是,两三次在他斥责一些中层管理后,那些老员工竟摔门而去,这时的公司已显露败迹。 在此后的一段时间里，公司的种种问题越来越难以解决,那些系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务逐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，王教授也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。公司经营由此加速失控,此后仅仅3个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。
痛点三
思维定式管理混乱
管理行为因其具有艺术性，因此追求动态的平衡便成为经营成长的动力。创业期间，管理文化必须突出现实、有效，没有必要贪大求全, 管理首先要保证公司的正常运行。在公司的管理过程中，教授要在角色转换的同时一定要转换自己作为教授的思维模式，在中国的教育体制下的学校里的学生几乎没有选择教师的权利，只能俯首帖耳，而在市场经济体制下的企业里员工是有选择老板的自由的。不能在人事管理上转换思维和角色认识是转型后教授的一大痛点。在树立威信的同时，要远离封建家长式的“压服”和“清高”的误区，用权利来压服员工的“威信”只是表面的威信，而一个出色的老板虽然有过人之处，但只是在某些侧面，并没有必要表现得处处都比员工出色。
在企业运作的实践中，不能在头脑里存有过多模式。目前没有放之四海皆准的管理理论，管理应该是必要的管理，保证公司不出大的乱子，在这个基础上发挥人的主观能动性，多讲一些企业文化，多讲领导力和团队的合作,用领导的精神激励员工，影响其他人，带动团队，弥补管理不足带来的问题。在做学问时一丝不苟、既细且深的思维模式,到做企业管理者管理企业时把握大局、宏观思维模式的转换,是创业转型教授的另一大痛点。在这一问题上,首先要自己身先士卒，第二要求干部发挥领导力，大家有一个共同的理念，勇于承担责任，除非是真的没有办法，否则应该不惜一切手段把这个事做到。
痛点四
认识主观 营销不力
从上面的案例我们不难看出，创业的教授在营销过程中踏入了如下几个误区:①经理仅靠个人判断做出重要的营销决策；②公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南；③最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否；④对整体营销计划及其组成部分，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系；⑤在制定营销计划时考虑的决策项过少。
学者教授创业在营销中的痛是认识单一化，主观想象居多，认为企业应该永远争做市场的领先者，认为市场份额是盈利的最大的决定因素。这种认识是可以找到依据的， 从上世纪70年代末到80年代结束，哈佛商学院的研究发现，在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还表明，市场领先者的取得回报率比第5位以后的公司高3倍。但是这一研究理论背后隐藏一片不祥的阴影，就是企业可以通过打折扣和大力度的促销来人为的获取市场份额的优势，企业一旦踏上了这条对市场份额狂热追求的单行道，就极有可能在拼命追求市场份额的同时超出对利润的追求。百事可乐寰球食品公司首席行政总监Roger Enrico（罗杰）在接受《财富》（Fortune）杂志采访时曾说过， 抢占市场而不惜利润的行为，就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。市场份额的占有并不是机械地与投资回报率对应的，如果把两者混淆起来,只能是误导企业走向衰落。
记者札记：
王教授只是众多失败创业者中的一个。他在创业前期虽然做了许多准备,但大多是技术性的，对其他方面的困难还是估计不足；加之在多年的工作中已经形成了一种思维定势，在企业运做中不能打破原有的惯性思维，不适宜的思维必定会导致许多问题的出现。其实出现问题并不可怕，但一定要懂得反思，并努力去解决问题，只有这样自己的企业才能健康的发展。
专家观点
教授办公司，是个好的选择吗？
据了解，国内有些教授，有了成果，如果有产业化的可能，大多会选择自己办公司，自己当老板，他们认为这样可以实现自身利益的最大化。教授自己办公司，是个好的选择吗？
这在当前有很大的争论。其实在国外，教授自己办公司的很少，他们通常采取的做法是进行技术转让，让自己的成果占公司一定股份。我个人觉得这是最好的一种办法。那些想让自己利益最大化的教授，最终可能一无所获。对公司的运作参与得过多，自身的利益反而可能得不到保证。这是因为一方面，你不是经营企业的高手，另一方面，不能很好地避免利益冲突，即便你事先签了合同，但操作的复杂性往往使得利益难以兑现。倒是转让技术，可以规避所有风险——如果你占公司25%的股份，公司成功了，你就可以分到25%；公司失败了，你也没有关系，因为所有资金的运作你根本没有参与过。在转让完成果后，你又开始做新的课题，新的研究，如果公司需要帮助，你可以去做顾问，刚开始一段时间，你参与多一点，但很快就会从中摆脱出来。
国外大部分教授都是这样的，他们的兴趣也更多地集中在研究新的成果，进行新的知识创造上。在中国，很多教授也选择了国外这种方法，自己在公司占股份。这是很安全的一种做法。就目前国内情况而言，政府部门把大学作为发展国民经济的重要力量，甚至明文要求学校要为产业发展做出贡献，这也就导致了一些教授直接在产业领域打拼。
很多教授创业都要挂上学校的名字，可见他们很重视学校这块金字招牌。因为学校的知名度可以提升公司的社会形象，学校雄厚的人才、技术、装备优势可以扩展公司的创新空间，校友遍及五洲四海。一些高新技术企业正是在这方书山学海的校园文化氛围中成长、发展起来的。然而毋庸讳言，学校中也存在着与企业生存发展尚不相适应的传统观念和习惯势力，以及与现代市场经济不相适应的思维模式和管理体制，导致校办企业长期远离社会，脱离市场，阻碍了校办企业的发展壮大。为了参与市场竞争，创业公司应该通过改制，引进社会企业的经营管理模式，并充分发挥高校科技产业的特色，优势互补，为公司走出校门、走向社会、走向市场、发展高科技产品，创造良好的生存发展空间。
改革开放以来，确实有不少高等学府的高级知识分子下海经商，经过大浪淘沙，涌现出一批校字头的著名高科技企业和一批杰出的企业家，如北大的柳传志、交大昂立的兰先德等。显然这些积累了丰富市场经验的企业家凭借扎实的专业知识可以著书立说，解惑授业。但是，在激烈的市场竞争中，既要成为一个成功的经营者，又同时在学术上有重大建树，真可谓“鱼与熊掌不可兼得”。当然，两者之间是可以相互渗透，相互促进。职称、学历有助于这些高素质的创业者更理性的去思考、分析、处理经营中出现的或可能出现的问题,当然，他们还可以继续指导研究生，从事一些有市场前景、有科研深度的科研项目的研究和产业化工作。
很多很好的东西，只要重新放置位置，便会彻底改变。而作为好东西的拥有者，他总是如获至宝般不离不弃，背在人生行囊里呵护珍惜。位置变了，路径变了，好东西就已成为负担拖累，这个道理不难懂得，但作为当事人，在处理这个问题时，却往往表现出十足的幼稚和低能。因此，理想使之朝大海奔去，许多人却并未学会游泳，还有一部分人学习了，却老是埋怨海水太咸，波浪毫无规矩。
案例点击
从一位大学教授到一位历经艰苦，迈向成功的创业者，看似只有一步之隔，却经历了二万五千里长征的路途；虽然只是一个角色的转换，对于徐飞，却是一个脱胎换骨的改变。
此时的徐飞，在外人看来，无疑是一个成功的创业者。然而成功背后的个中滋味，却冷暖自知。对于每一个成功的创业者，结果都是一样——成功，但过程迥异。有些人走着一条笔直的路线——一帆风顺；有些人走得曲折——历经坎坷。很显然，徐飞是走第二种路线的人，在曲折中走向成功。
武汉飞扬软件有限公司董事长徐飞在谈到他第一次创业的失败经历时仍心怀感激。第一次创业的失败经历虽然让他心蒙阴影，但也为的他二次创业提供了宝贵经验。“失败了并不可怕，可怕的是不知道失败在哪。”
2000年，在武汉大学任教８年的徐飞教授研发出一套财会软件系统，这套系统在世界上堪属先进：功能齐全，计算精确。徐飞的几个同事一致认为这套软件系统市场前景广阔，把技术卖给客户商还不如自己做。一席话，说动徐飞的心。竟然这套软件有如此前景，为什么不自己经营呢？徐飞心中顿时萌生自己创业的念头。当时的徐飞对创业的困难估量不足，或者说根本没有把创业中即将遇到的困难摆在桌面上思考，只是凭着一时的冲动立志创业。第一次创业在没有任何准备和思考的前提下仓促的拉开了序幕。
2000年11月，徐飞辞去了学校的工作，创办了武汉卓越软件有限公司。随后问题也纷沓而至，如何让研发出来的产品为企业所接受、为人们所认同是徐飞第一个面临的问题。从学校出来的徐飞这时才发现自己在商业圈中没有一个真正的朋友。产品该如何打开市场，该寻找什么样的客户？徐飞困扰了许久。终于，他想到以前在学校的时候，曾有几个客户通过学校购买过他以前研发出来的一些软件，于是他找出那些客户的名片，逐一给他们打电话，希望与他们合作。当那些客户得知徐飞从学校出来，自己创业时，都婉言拒绝了与他的合作。
两个月过去了，公司没有任何进展。日常开销成了巨大的负担。过去在学校封闭的生活让徐飞过着与外界隔绝的生活，没有商业圈的朋友，没有人脉，销售渠道无从打开，徐飞彻底意识到创业远非想象中那么简单。
正当徐飞快要绝望的时候，2001年3月，一家以前在学校曾和他合作过的客户愿意购买200套软件产品。这无疑为黑暗中的他送来一线光明。以后陆续又有好几家企业购买他们的产品。然而刚有转机的企业又一次滑入更残酷的现实里：3个月后，开始订购产品的几家公司陆续要求退货，理由是财会软件虽然在技术上走在世界前位，但用于实践却举步维艰。虽然产品在理论上完美无缺，在实践中却无法操作。徐飞的第一次创业在短短的半年后，宣告失败。
第一次创业失败后，徐飞并没有返回学校重新执教生涯，而是重振旗鼓，从产品的运用和操作上着手，与市场全面接轨，潜心研究。半年的创业经历带给他在学校里一辈子也学不到的从商经验，让他从产品、市场、管理上进行全面的思考和反省。2003年6月，武汉飞扬软件有限公司成立，是徐飞二次创业开始。这成为他事业的另一起点，也成为他心灵旅途的又一次开始。
痛点一
与世隔绝 资源单一
创业不是引“无源之水”，栽“无本之木”。每一个人创业，都必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源。拥有广泛的人际关系是十分重要的资源。人脉就是人际关系及其脉络。人脉不仅是日常生活的润滑剂，也是事业成功的催化酶。一个创业者如果不能在最短时间之内建立自己最广泛的人际网络，那他的创业一定会非常艰难，即使初期能够依靠领先技术或者自身素质，比如吃苦耐劳或精打细算，获得某种程度上的成功，但也可以断言他的事业一定做不大。
人脉就是财富，关系就是能力。创业者的人际资源，按其重要性来看，第一是同学资源。同学之间因为接触比较密切，彼此比较了解，也甚少存在利害冲突，所以友谊一般都较可靠，纯洁度更高，对于创业者来说，是值得珍惜的最重要的外部资源之一。第二是职业资源。对创业者来说，效用最明显首推职业资源, 尤其是在国内目前还没有像美国或欧洲国家一样普遍认同和执行“竞业避止”法则的情况下，选择从职业资源入手进行创业，已经成为了许多人创业成功的捷径和法宝。据调查，国内离职下海创业的人员，90%以上利用了原先在工作中积累的资源和关系。第三是朋友资源。一个创业者，三教九流的朋友都要交，谈得来，交得上, 朋友尤如资本金，对创业者来说是多多益善。“在家靠父母，出门靠朋友”，“多一个朋友多一条路”乃是至理名言。一个创业者如果不能交朋友，没有几个朋友，肯定只有死路一条。俞敏洪为跟警察交朋友，喝酒喝到差点死过去，但他后来发现，自己这“差点一死”，值！
对于创业者，好人脉是一座挖不尽的金矿，是一笔无形的财富。海尔总裁张端敏在哈佛讲坛上说：“要经商成功，第一是关系，第二是关系，第三还是关系。”
痛点二
设想完美 难以应用
产品技术本身实际是把成熟的技术，根据市场的需要集成形成产品。这个技术在承担产品企业发展过程中主要在4个方面起作用，一个是让产品走出来，一个是让产品有它的创新功能，一个是降低成本，一个就是提高质量。
每一个新的技术应用，都可以使我们的企业冲出重围，占领一个技术的制高点。像柳主任讲的一点，技术不具有保鲜性，是一个有适用性的，因此尽快把它推向市场，对每一个企业都是一件好事。
很多教授把自己的产品都设想得很完美，觉得自己研发出来的产品是世界上最先进的、一流的，市场前景广阔。他们往往没有估量到理论研发出来的产品和投放到市场的产品其实是有很大差别的。也许在科研领域，这是一个先进的理论研究，但一旦运用到实践中去，就很难操作。然而市场看中的是营运效果，而非理论的先进性，能给企业带来利润，才是这个产品和企业的存活所在。
记者札记
据有关部门的统计，目前教授、学者、科研人员转型创业的成功率只有11%，其余均因种种原因失败告终，而二次创业人员的成功率也只占21%。
从一个学者到一个创业者，是一个巨大的转型，不仅在角色里，也是对心态转变的一个挑战。在两者转化的过程中，归结起痛，“思维转化”是痛中之痛，而人脉、管理、市场等等都是由这个根本之痛延伸出来的分支。
徐飞是一个典型的案例。8年的执教生涯，让他从一个封闭的生活方式开始走出来，期间的角色转化付出了沉重的代价，也获得宝贵的创业经验。失败并不意味着结束。利用那些宝贵的经验，分析出痛点所在，就是转化为成功的最好动力所在。
案例点击
王教授是行政管理专业的教授,曾在一家大型外企兼职管理顾问，所以有很多管理的体会，加上他曾搞过大量的专业培训，感觉自己已经掌握了管理的真谛,但由于环境的束缚，没有太多的施展空间。
1999年，王教授接手了一个规模不大的公司，经营电脑配件，是一个典型的中关村模式。公司虽然有了一定的积累,但也失去了不少做大的机会。王教授加盟后,通过对以往市场的分析认为，以前丧失机会的根本原因是没有成为一个大品牌的代理商；同时决定将业务重点转移到网络产品上来，要成为一个大品牌网络产品的经销商,并对以后可能遇到的风险做了分析。为了面对新的形势，公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了4个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。 在确定组织架构以后,王教授和合伙人是顶着压力起步了,最初只招聘了9个人,在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。
刚开始时，由于对成本控制经验的不足，销售的产品总是比别人的要贵，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。为了能够完成销售任务，摆脱因销售问题而导致厂家支持不足的局面，公司决定进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售。在一切以销售为中心的思想指导下，王教授连赊账这种事情都疏于管理了。3个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。为了得到更好的销售成长率，王教授招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。最多的时候一次招聘进来了30多名员工，却没有为他们进行必要分工和培训。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很大，直接进行管理已变得很困难,而提拔的一部分作为中层管理者的老员工，虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体，王教授对组织渐渐地开始疏于管理。更让王教授头痛的是,两三次在他斥责一些中层管理后,那些老员工竟摔门而去,这时的公司已显露败迹。 在此后的一段时间里，公司的种种问题越来越难以解决,那些系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务逐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，王教授也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。公司经营由此加速失控,此后仅仅3个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。
痛点三
思维定式管理混乱
管理行为因其具有艺术性，因此追求动态的平衡便成为经营成长的动力。创业期间，管理文化必须突出现实、有效，没有必要贪大求全, 管理首先要保证公司的正常运行。在公司的管理过程中，教授要在角色转换的同时一定要转换自己作为教授的思维模式，在中国的教育体制下的学校里的学生几乎没有选择教师的权利，只能俯首帖耳，而在市场经济体制下的企业里员工是有选择老板的自由的。不能在人事管理上转换思维和角色认识是转型后教授的一大痛点。在树立威信的同时，要远离封建家长式的“压服”和“清高”的误区，用权利来压服员工的“威信”只是表面的威信，而一个出色的老板虽然有过人之处，但只是在某些侧面，并没有必要表现得处处都比员工出色。
在企业运作的实践中，不能在头脑里存有过多模式。目前没有放之四海皆准的管理理论，管理应该是必要的管理，保证公司不出大的乱子，在这个基础上发挥人的主观能动性，多讲一些企业文化，多讲领导力和团队的合作,用领导的精神激励员工，影响其他人，带动团队，弥补管理不足带来的问题。在做学问时一丝不苟、既细且深的思维模式,到做企业管理者管理企业时把握大局、宏观思维模式的转换,是创业转型教授的另一大痛点。在这一问题上,首先要自己身先士卒，第二要求干部发挥领导力，大家有一个共同的理念，勇于承担责任，除非是真的没有办法，否则应该不惜一切手段把这个事做到。
痛点四
认识主观 营销不力
从上面的案例我们不难看出，创业的教授在营销过程中踏入了如下几个误区:①经理仅靠个人判断做出重要的营销决策；②公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南；③最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否；④对整体营销计划及其组成部分，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系；⑤在制定营销计划时考虑的决策项过少。
学者教授创业在营销中的痛是认识单一化，主观想象居多，认为企业应该永远争做市场的领先者，认为市场份额是盈利的最大的决定因素。这种认识是可以找到依据的， 从上世纪70年代末到80年代结束，哈佛商学院的研究发现，在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还表明，市场领先者的取得回报率比第5位以后的公司高3倍。但是这一研究理论背后隐藏一片不祥的阴影，就是企业可以通过打折扣和大力度的促销来人为的获取市场份额的优势，企业一旦踏上了这条对市场份额狂热追求的单行道，就极有可能在拼命追求市场份额的同时超出对利润的追求。百事可乐寰球食品公司首席行政总监Roger Enrico（罗杰）在接受《财富》（Fortune）杂志采访时曾说过， 抢占市场而不惜利润的行为，就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。市场份额的占有并不是机械地与投资回报率对应的，如果把两者混淆起来,只能是误导企业走向衰落。
记者札记：
王教授只是众多失败创业者中的一个。他在创业前期虽然做了许多准备,但大多是技术性的，对其他方面的困难还是估计不足；加之在多年的工作中已经形成了一种思维定势，在企业运做中不能打破原有的惯性思维，不适宜的思维必定会导致许多问题的出现。其实出现问题并不可怕，但一定要懂得反思，并努力去解决问题，只有这样自己的企业才能健康的发展。
专家观点
教授办公司，是个好的选择吗？
据了解，国内有些教授，有了成果，如果有产业化的可能，大多会选择自己办公司，自己当老板，他们认为这样可以实现自身利益的最大化。教授自己办公司，是个好的选择吗？
这在当前有很大的争论。其实在国外，教授自己办公司的很少，他们通常采取的做法是进行技术转让，让自己的成果占公司一定股份。我个人觉得这是最好的一种办法。那些想让自己利益最大化的教授，最终可能一无所获。对公司的运作参与得过多，自身的利益反而可能得不到保证。这是因为一方面，你不是经营企业的高手，另一方面，不能很好地避免利益冲突，即便你事先签了合同，但操作的复杂性往往使得利益难以兑现。倒是转让技术，可以规避所有风险——如果你占公司25%的股份，公司成功了，你就可以分到25%；公司失败了，你也没有关系，因为所有资金的运作你根本没有参与过。在转让完成果后，你又开始做新的课题，新的研究，如果公司需要帮助，你可以去做顾问，刚开始一段时间，你参与多一点，但很快就会从中摆脱出来。
国外大部分教授都是这样的，他们的兴趣也更多地集中在研究新的成果，进行新的知识创造上。在中国，很多教授也选择了国外这种方法，自己在公司占股份。这是很安全的一种做法。就目前国内情况而言，政府部门把大学作为发展国民经济的重要力量，甚至明文要求学校要为产业发展做出贡献，这也就导致了一些教授直接在产业领域打拼。
很多教授创业都要挂上学校的名字，可见他们很重视学校这块金字招牌。因为学校的知名度可以提升公司的社会形象，学校雄厚的人才、技术、装备优势可以扩展公司的创新空间，校友遍及五洲四海。一些高新技术企业正是在这方书山学海的校园文化氛围中成长、发展起来的。然而毋庸讳言，学校中也存在着与企业生存发展尚不相适应的传统观念和习惯势力，以及与现代市场经济不相适应的思维模式和管理体制，导致校办企业长期远离社会，脱离市场，阻碍了校办企业的发展壮大。为了参与市场竞争，创业公司应该通过改制，引进社会企业的经营管理模式，并充分发挥高校科技产业的特色，优势互补，为公司走出校门、走向社会、走向市场、发展高科技产品，创造良好的生存发展空间。
改革开放以来，确实有不少高等学府的高级知识分子下海经商，经过大浪淘沙，涌现出一批校字头的著名高科技企业和一批杰出的企业家，如北大的柳传志、交大昂立的兰先德等。显然这些积累了丰富市场经验的企业家凭借扎实的专业知识可以著书立说，解惑授业。但是，在激烈的市场竞争中，既要成为一个成功的经营者，又同时在学术上有重大建树，真可谓“鱼与熊掌不可兼得”。当然，两者之间是可以相互渗透，相互促进。职称、学历有助于这些高素质的创业者更理性的去思考、分析、处理经营中出现的或可能出现的问题,当然，他们还可以继续指导研究生，从事一些有市场前景、有科研深度的科研项目的研究和产业化工作。