论文部分内容阅读
摘要:EVA突破了现阶段业绩考核体系的不足之处，还能从根本上改变经理人的经营模式、激发经理人的创造性，从而最大程度地调动经理人的积极性，引导经理人在自己创造财富的同时也不断增加股东财富。
关键词:EVA;资本成本;会计调整;奖金计划
一、现阶段经理人业绩考核体系的弊端
业绩考核是一种非常必要的管理机制，发展至今自策划、运作都已逐步规范并完善。现阶段企业普遍采用的业绩考核体系的基本原理大致相同，不同的是在具体方案的实施上有各自的特色与创新。
衡量一种考核体系是否成功的最重要标准是能否使股东和经理人的利益一致起来，让经理人按照股东价值最大化的原则选择经营战略、制定经营决策。而现阶段业绩考核体系最显著的特征是以每股收益或净资产报酬率的增减变动来衡量业绩。这种考核方法无论是客观的制度因素还是主观意愿因素，都能够对这两个指标共同的计算基础—利润造成很大程度的影响，使会计信息失真，从而导致考核无效。
第一客观因素造成的考核无效—资本成本低估。会计制度中对债务成本和权益成本的处理是不同的：债务成本是作为当期费用直接计入当期损益，而权益成本则未被反映在净利润的计算中，这种做法使经理人认为股东权益是免费使用的资本。结果是，企业经营在并不能满足风险回报的情况下，为增加利润在一个行业领域过度的投资，企业利润虽然在上升，但是并不足以补偿股东承担的风险，企业回报仍少于企业资源的消耗。这事实上是对股东财富的损害。彼德·鲁克在1995年哈佛商业评论上撰文指出，“只有当某业务项目获得了超出资本成本的利润，我们才能说盈利。会计制度中对资本成本的低估，解释了这么多年来中国企业在成熟的产业重复投资，把股东财富浪费在低效率的生产能力扩张上的现象。因为这虽然不能给股东带来足够的回报，却能提高利润，为经理人要求奖金增加了筹码。
第二主观因素造成考核无效—经理人操纵业绩评价指标。每股收益一直被证券分析人员和金融界给予极高的重视，但指标的计算也能够被经理人来篡改。一种应急措施是,削减研发或广告费用来降低成本,从而短期内提高利润。如果目标是净资产报酬率，经理人可以通过回购本公司股票来降低公司权益，流通在外的股份减少，利润水平不变，指标数值明显增加；另外，取消有前途的收购可以避免增加净资产的基数，从而降低了净资产报酬率。通过这些手段操纵，指标上升了，经理人的利益很好的得到了满足，但股东的利益却受到了损失。
除依据以上指标外，通常的考核还有一种，由股东和经理人经过磋商谈判，以本年预算完成情况为基础来制定下一年的预算，然后用经理人下一年的业绩与预算相比较进行评价考核。精明的经理人很快就意识到这场游戏就是完成计划目标，对他们而言，最好的计划是最容易实现的计划。通过多次与股东讨价还价，他们力求最容易实现的计划目标，从而获得更多的奖金；而股东们也了解经理人们的把戏，股东们强迫他们接受更大的目标，由此造成许多扯皮，关于目标的谈判成为制定预算的博弈。
二、基于EVA的经理人业绩考核体系
面对现阶段考核体系暴露出来的种种弊端，解决办法就是设计一个更加先进有效的体系。如何衡量经理人的经营
业绩，使他直接将股东和经理人的利益紧密的联系起来，使两个理财主体在追求各自的利益的同时，努力的方向也保持一致？
1.EVA的原理
经济增加值（Economic Value Added）简称EVA，是由美国思腾思特管理咨询公司于提出，比较简单的定义就是指在扣除产生利润而投入资本的成本之后所剩下的利润。其理念始于被经济学家长期称为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念。其核心是所有资本的投入都是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时，才会为股东创造价值。它显示出企业创造或摧毁的财富量，是对企业真实经济利润的评定，因此股东需要经理人把目标集中在追求EVA最大化上。
2.EVA的计算
推广EVA考核体系的应用，就要解决EVA的计算这一关键问题。只有保证EVA计算结果的准确性，才能更加真实完整地评价经理人业绩；只有保证EVA计算方法的简洁性，才能增强EVA作为考核模式的实用性。
从EVA的概念来看，它是从税后净营业利润中扣除全部投入资本的资本成本的余额。但从EVA的应用来看，思腾思特公司认为基于公认会计准则(GAAP)编制的财务报告存在对经济现实的偏差和扭曲，为了使EVA有效的起到衡量经理人价值创造结果的目的，就必须对源于企业报表的数据进行调整，从而最大限度的消除会计失真。所以EVA的计算公式为：EVA=NOPAT-NA×WACC,其中NOPAT是经调整后的税后净营业利润；NA是全部投入资本；WACC是企业加权平均资本成本率。EVA的特色就在于进行会计调整和扣除全部资本成本。据研究，计算EVA可调整的项目达160多项，但是过于复杂的会计调整使得EVA的运用不符合成本-效益原则和性息的可获得性原则。因此中国专家及学者认为，过多的调整不利于EVA在中国的应用，并且一定要根据我国的具体情况对EVA的会计调整进行合理的修订。思腾思特公司对2000—2002年中国上市公司的EVA进行计算后，在2003年结合中国企业的特点，对调整事项进行了本土化改造，放弃了大多数调整，只对10项左右的主要财务指标进行了调整。财政部2006年颁布的新会计准则对许多会计事项做了新的规定，这也影响了EVA的会计调整。
与税后净营业利润（NOPAT）调整有关的项目，如研发费用中的研究费用是费用化处理，而开发费用可以资本化。EVA调整时只需对研究费用资本化并逐年摊销；对商誉改用公允价值法，对企业合并形成的商誉，要求每年进行减值测试，EVA调整时只需把减值准备加回；取消了存货的后进先出法，也不必对存货进行调整；财务费用包括汇兑损益、计息债务的利息费用，非责任性的、不可控的汇兑损益是公司正常运营以外发生的，所以不能将次作为业绩考核的一部分。EVA调整时应将当期发生的汇兑损益从税后净营业利润中剔除，并资本化处理。同时将计息债务的利息支出加回到税后净营业利润，相应增加资本总额；营业外收支属于与经营活动无关的收支，EVA调整时应将当期发生的营业外收支从税后净营业利润中剔除。投入资本总额（NA）中的债务资本是指债权人提供的短期或长期贷款，但不应包括应付账款等无息流动负债，因此NA可以大致理解为公司的全部资产减去商业信用负债后的净值。确定WACC需要采用的资本资产定价模型计算比较复杂，以国企为例，考虑到取得成本问题同时为了简化计算，在起步阶段国资委规定所有的国企采用统一的WACC,待条件成熟后再根据各企业的行业类型、风险高低、资产结构等计算确定WACC。
3.基于EVA的经理人激励机制的构建
追求EVA的增长是股东的目的，因此股东以EVA为指标来考核评判经理人的业绩。奖金计划怎样才能调动起经理人的积极性，让经理人和股东的目的达成一致，一同追求EVA的增长呢？
在EVA奖金计划中，经理人奖金同公司的EVA成同方向变化，上不封顶。以当期EVA绝对值或变动数额为基数，支付比例由股东和经理人协商制定。此外，建立EVA奖金库也是必要的。经理人每期获得的奖金按一定比例提取，提取部分会放入奖金库待以后发放，剩余部分当期发放。遇到EVA绝对值或增加值下降的年份，要相应扣减奖金库中的
奖金。
三、总结
EVA业绩考核体系的关键在于将EVA的增加与经理人的业绩挂钩，进而引导和塑造经理人的行为方式。基于EVA的业绩考核使经理人知道他们增加自己利益的最佳方式就是为股东创造更多的财富，他们更清楚他们将分享自己创造的财富。这种考核体系使经理人的行为走上正轨，而不需要来自上面的监管和规劝。不断奖励那些为股东创造财富的经理人、惩罚那些损害股东财富的经理人，这就是EVA的功能所在。2007年1月1日，国资委新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》开始全面实施，鼓励企业使用EVA进行年度业绩考核。新《暂行办法》的推出，正式拉开了我国企业基于EVA的经理人业绩考核的序幕。
参考文献:
[1]国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局，毕博管理咨询有限公司.《企业价值创造之路》,经济科学出版社,2005年.
[2](美)S.戴维.扬:《EVA与价值管理》,社会科学文献出版社2002年.
[3]王化成陈咏英佟岩:对国有企业建立以EVA为核心的价值管理体系的思考,财务与会计导刊,08年7月.
[4]中国邮电器材集团公司.经济增加值—最科学的财务理念, 会计师,08年2月.
[5]刘希成王慧:我国现行会计准则下EVA计算解析, 财会月刊,08年12月.
关键词:EVA;资本成本;会计调整;奖金计划
一、现阶段经理人业绩考核体系的弊端
业绩考核是一种非常必要的管理机制，发展至今自策划、运作都已逐步规范并完善。现阶段企业普遍采用的业绩考核体系的基本原理大致相同，不同的是在具体方案的实施上有各自的特色与创新。
衡量一种考核体系是否成功的最重要标准是能否使股东和经理人的利益一致起来，让经理人按照股东价值最大化的原则选择经营战略、制定经营决策。而现阶段业绩考核体系最显著的特征是以每股收益或净资产报酬率的增减变动来衡量业绩。这种考核方法无论是客观的制度因素还是主观意愿因素，都能够对这两个指标共同的计算基础—利润造成很大程度的影响，使会计信息失真，从而导致考核无效。
第一客观因素造成的考核无效—资本成本低估。会计制度中对债务成本和权益成本的处理是不同的：债务成本是作为当期费用直接计入当期损益，而权益成本则未被反映在净利润的计算中，这种做法使经理人认为股东权益是免费使用的资本。结果是，企业经营在并不能满足风险回报的情况下，为增加利润在一个行业领域过度的投资，企业利润虽然在上升，但是并不足以补偿股东承担的风险，企业回报仍少于企业资源的消耗。这事实上是对股东财富的损害。彼德·鲁克在1995年哈佛商业评论上撰文指出，“只有当某业务项目获得了超出资本成本的利润，我们才能说盈利。会计制度中对资本成本的低估，解释了这么多年来中国企业在成熟的产业重复投资，把股东财富浪费在低效率的生产能力扩张上的现象。因为这虽然不能给股东带来足够的回报，却能提高利润，为经理人要求奖金增加了筹码。
第二主观因素造成考核无效—经理人操纵业绩评价指标。每股收益一直被证券分析人员和金融界给予极高的重视，但指标的计算也能够被经理人来篡改。一种应急措施是,削减研发或广告费用来降低成本,从而短期内提高利润。如果目标是净资产报酬率，经理人可以通过回购本公司股票来降低公司权益，流通在外的股份减少，利润水平不变，指标数值明显增加；另外，取消有前途的收购可以避免增加净资产的基数，从而降低了净资产报酬率。通过这些手段操纵，指标上升了，经理人的利益很好的得到了满足，但股东的利益却受到了损失。
除依据以上指标外，通常的考核还有一种，由股东和经理人经过磋商谈判，以本年预算完成情况为基础来制定下一年的预算，然后用经理人下一年的业绩与预算相比较进行评价考核。精明的经理人很快就意识到这场游戏就是完成计划目标，对他们而言，最好的计划是最容易实现的计划。通过多次与股东讨价还价，他们力求最容易实现的计划目标，从而获得更多的奖金；而股东们也了解经理人们的把戏，股东们强迫他们接受更大的目标，由此造成许多扯皮，关于目标的谈判成为制定预算的博弈。
二、基于EVA的经理人业绩考核体系
面对现阶段考核体系暴露出来的种种弊端，解决办法就是设计一个更加先进有效的体系。如何衡量经理人的经营
业绩，使他直接将股东和经理人的利益紧密的联系起来，使两个理财主体在追求各自的利益的同时，努力的方向也保持一致？
1.EVA的原理
经济增加值（Economic Value Added）简称EVA，是由美国思腾思特管理咨询公司于提出，比较简单的定义就是指在扣除产生利润而投入资本的成本之后所剩下的利润。其理念始于被经济学家长期称为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念。其核心是所有资本的投入都是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时，才会为股东创造价值。它显示出企业创造或摧毁的财富量，是对企业真实经济利润的评定，因此股东需要经理人把目标集中在追求EVA最大化上。
2.EVA的计算
推广EVA考核体系的应用，就要解决EVA的计算这一关键问题。只有保证EVA计算结果的准确性，才能更加真实完整地评价经理人业绩；只有保证EVA计算方法的简洁性，才能增强EVA作为考核模式的实用性。
从EVA的概念来看，它是从税后净营业利润中扣除全部投入资本的资本成本的余额。但从EVA的应用来看，思腾思特公司认为基于公认会计准则(GAAP)编制的财务报告存在对经济现实的偏差和扭曲，为了使EVA有效的起到衡量经理人价值创造结果的目的，就必须对源于企业报表的数据进行调整，从而最大限度的消除会计失真。所以EVA的计算公式为：EVA=NOPAT-NA×WACC,其中NOPAT是经调整后的税后净营业利润；NA是全部投入资本；WACC是企业加权平均资本成本率。EVA的特色就在于进行会计调整和扣除全部资本成本。据研究，计算EVA可调整的项目达160多项，但是过于复杂的会计调整使得EVA的运用不符合成本-效益原则和性息的可获得性原则。因此中国专家及学者认为，过多的调整不利于EVA在中国的应用，并且一定要根据我国的具体情况对EVA的会计调整进行合理的修订。思腾思特公司对2000—2002年中国上市公司的EVA进行计算后，在2003年结合中国企业的特点，对调整事项进行了本土化改造，放弃了大多数调整，只对10项左右的主要财务指标进行了调整。财政部2006年颁布的新会计准则对许多会计事项做了新的规定，这也影响了EVA的会计调整。
与税后净营业利润（NOPAT）调整有关的项目，如研发费用中的研究费用是费用化处理，而开发费用可以资本化。EVA调整时只需对研究费用资本化并逐年摊销；对商誉改用公允价值法，对企业合并形成的商誉，要求每年进行减值测试，EVA调整时只需把减值准备加回；取消了存货的后进先出法，也不必对存货进行调整；财务费用包括汇兑损益、计息债务的利息费用，非责任性的、不可控的汇兑损益是公司正常运营以外发生的，所以不能将次作为业绩考核的一部分。EVA调整时应将当期发生的汇兑损益从税后净营业利润中剔除，并资本化处理。同时将计息债务的利息支出加回到税后净营业利润，相应增加资本总额；营业外收支属于与经营活动无关的收支，EVA调整时应将当期发生的营业外收支从税后净营业利润中剔除。投入资本总额（NA）中的债务资本是指债权人提供的短期或长期贷款，但不应包括应付账款等无息流动负债，因此NA可以大致理解为公司的全部资产减去商业信用负债后的净值。确定WACC需要采用的资本资产定价模型计算比较复杂，以国企为例，考虑到取得成本问题同时为了简化计算，在起步阶段国资委规定所有的国企采用统一的WACC,待条件成熟后再根据各企业的行业类型、风险高低、资产结构等计算确定WACC。
3.基于EVA的经理人激励机制的构建
追求EVA的增长是股东的目的，因此股东以EVA为指标来考核评判经理人的业绩。奖金计划怎样才能调动起经理人的积极性，让经理人和股东的目的达成一致，一同追求EVA的增长呢？
在EVA奖金计划中，经理人奖金同公司的EVA成同方向变化，上不封顶。以当期EVA绝对值或变动数额为基数，支付比例由股东和经理人协商制定。此外，建立EVA奖金库也是必要的。经理人每期获得的奖金按一定比例提取，提取部分会放入奖金库待以后发放，剩余部分当期发放。遇到EVA绝对值或增加值下降的年份，要相应扣减奖金库中的
奖金。
三、总结
EVA业绩考核体系的关键在于将EVA的增加与经理人的业绩挂钩，进而引导和塑造经理人的行为方式。基于EVA的业绩考核使经理人知道他们增加自己利益的最佳方式就是为股东创造更多的财富，他们更清楚他们将分享自己创造的财富。这种考核体系使经理人的行为走上正轨，而不需要来自上面的监管和规劝。不断奖励那些为股东创造财富的经理人、惩罚那些损害股东财富的经理人，这就是EVA的功能所在。2007年1月1日，国资委新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》开始全面实施，鼓励企业使用EVA进行年度业绩考核。新《暂行办法》的推出，正式拉开了我国企业基于EVA的经理人业绩考核的序幕。
参考文献:
[1]国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局，毕博管理咨询有限公司.《企业价值创造之路》,经济科学出版社,2005年.
[2](美)S.戴维.扬:《EVA与价值管理》,社会科学文献出版社2002年.
[3]王化成陈咏英佟岩:对国有企业建立以EVA为核心的价值管理体系的思考,财务与会计导刊,08年7月.
[4]中国邮电器材集团公司.经济增加值—最科学的财务理念, 会计师,08年2月.
[5]刘希成王慧:我国现行会计准则下EVA计算解析, 财会月刊,08年12月.