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对话诚通集团董事长马正武
“国资经营、国企改革实际上有多种形式,国资委和企业直接对接是一种形式,成立资产经营公司
是一种形式,都是在以不同的形式进行尝试和探索,很难判断哪种方式就一定好。”
2010年,央企整合进入关键之年。围绕以何种路径来推进央企整合、是否成立新的国有资产经营管理公司等问题的讨论再度升温,而成立第三家国有资产经营管理公司被认为是国资委完成整合任务最现实的选择。
国资委对“国有资产经营管理公司”这一模式的探索和研究由来已久。在2005年分别授权中国诚通控股集团有限公司(以下简称“诚通集团”)和国家开发投资公司,作为试点平台推进央企产业布局和结构调整。在早期的研究和后期试点过程中,诚通集团扮演了重要的角色。
上个世纪脱胎于原国家物资部的诚通集团历经多次变革,整改重组一度贯穿其早期发展史。2005年成为试点平台以来,国有资产经营管理已经成为诚通集团定位和发展战略的重要组成部分。这家资产规模近300亿元的央企,是目前唯一的国有资产经营和董事会的双试点公司。其掌门人、47岁的马正武是国资委麾下最年轻的央企董事长之一。
3月19日,马正武就国资经营试点和诚通模式接受了《财经国家周刊》的采访。
“资产价值最大化”
《财经国家周刊》:诚通对自己的评价是:“作为国有资产重组和资本运作的平台,为国企改制、重组走出了一条新路。”如何来解读“新路”?
马正武:“新路”这个评价可能有点儿过高。诚通做资产经营管理有几个特点可以总结。
第一个是对象上有别于过去,面对的困难企业和小企业的整合,对诚通来说是外部的。
第二是方式上,过去央企的退出改制基本上是运用行政的方式,如政策性破产或兼并,真正通过第三方,以资产经营的方式、以企业退出调整的方式来专门做这件事,应该说是国资委的一个探索。
第三是诚通自己做了一些探索,这几年做小企业的兼并重组,没有用过去那种一退了之、一卖了之的方式,而是坚持解决企业的困难,创造一些条件使企业再生。
诚通做资产经营管理,一些方式都是在实践中探索出来的。譬如安置人员是一个很大的压力,我们就考虑不能简单地退出某一家企业,而考虑用市场化的方式使它再生,我们称之为“孵化”。
总的来说,我们是在探索,可以称之为“新路”,核心是实现资产价值最大化。
《财经国家周刊》:你上面提到的企业“孵化”,意味着要对每个企业的业务结构、经营环境、行业前景等都很了解,如何能做到?
马正武:诚通的确不是一个万能的公司,不可能对每个行业和企业都精通。前几年的国资经营还是解国资委的急,并不知道接下来会接到什么样的任务,时间紧迫,选择有限。
现在来看,有几个步骤。先对企业做总体诊断,对业务进行考核,决定是解体还是继续发展。这里又分成两个阶段,先是我们初步判断,再请相关行业的专家来进行诊断。
具体到企业,又分几步走。首先是脱困,如何解决债务重组。债务重组、人员分离、业务规划都是有共性的;企业如何在技术、工艺上调整和完善,引进专业人才是第二步。
《财经国家周刊》:作为国资委的试点平台,其中包含了行政化的色彩,但作为一家央企,改革的方向是要建立现代化企业制度,必然要求市场化运作和市场化考核,国资委对诚通的考核有特殊之处吗?
马正武:总体来看,诚通处理得还不错;局部来说,也承受着巨大的压力。央企重组对诚通不能简单地说是机遇。诚通未来肯定要走两条路:对相关行业的优势企业的并购,并更多通过资本运作方式来实现;对困难企业的分类指导。
国资委对资产经营业务是单独考核的,诚通内部实行的是自加压力的考核。现在资产经营业务创造的盈利,还没有成为对管理层进行激励的内容。
《财经国家周刊》:既然是行政任务,国资委给予政策和资金支持吗?
马正武:作为试点,国资委和诚通都是在摸索,所以刚开始的时候国资委并没有配套的支持。国有资本经营预算是从2007年才开始实施,所以在2005年、2006年诚通还是比较艰难的,完全靠自身的资金能力,一直到2008年,财政部注资20亿元的国有资本金,诚通的压力才有所缓解。
“规模化”利弊
《财经国家周刊》:回顾诚通过去几年的试点情况,在取得成绩之外,其实也有一些挫折,包括2005年重组华源失利。有人分析资产规模小是造成诚通失败的重要原因。事实是否如此?
马正武:当年诚通整合华源没有成功并不是因为诚通太小,有其他的原因。我认为规模大小对企业进行整合不是绝对的标准,规模大的企业去整合小企业肯定更容易,但要关注的是整而不合。央企继续加快整合,对诚通来说确实存在压力。所以我们一方面要继续承担任务,也要加快自身的发展。
《财经国家周刊》:规模小、资金实力有限,这些问题在过去有没有对诚通造成很大阻碍?
马正武:那当然。在某种意义上,规模其实也是实力的体现。对待这个问题,我们也没有盲目地去追求做大规模,诚通的负债率一直都控制在60%以下。如果提高负债率,放开去并购,低成本地扩张,也很容易做大规模。
我们面临的是两方面的压力:一方面是规模小的限制,另一方面是盲目扩张放大风险,我们做的是在两者间取得平衡,提出的是“内做强,外做大”。
《财经国家周刊》:追溯到5年前,诚通是如何从国资委获得资产经营试点的机会?当时有说法是因为诚通非常积极主动地去争取。另外,这顶试点的帽子对诚通来说是一个很大的转折点吗?
马正武:我承认,这的确与诚通的积极主动是分不开的。从1999年开始,当时还是一家困难企业的诚通,为避免被解散掉,不得不进行内部整合
2004年底,我向国资委建议对央企不良资产进行集中处置,2005年初和改革局一起研究,到5月份开始承接。当时也和国家开发银行进行了战略合作。总的来说,诚通有积极性,国资委和央企有需求。国资委当时也缺乏一个平台来处理部分央企不可持续发展的问题。
现在来看,这对诚通来说肯定是一个很大的转变和机遇,但当时确实没有考虑这么长远。
“中国版淡马锡”
《财经国家周刊》:同样是国资委国有资产经营试点单位,诚通集团和国家开发投资公司的定位有何不同?
马正武:不同的资产经营公司,其侧重点肯定有所不同,功能上也有各有差别。应该说,现有的资产经营公司,很难一家就承担起所有调整的任务。
不同的资产经营管理公司,应该说是合作的关系。比如中国包装总公司,就有国投和诚通的合作。
《财经国家周刊》:一些国资研究专家和学者认为,国资经营管理公司是国资改革一种很好的尝试,可以厘清国资委出资人的身份、国资委和央企的关系等问题。国资经营管理公司未来有可能取代现在国资委的主要职能吗?
马正武:我认为很困难。从目前的体制上看来,还有一定的困难。有经济学家提出,成立几个资产经营公司、几大行业控股公司,来解决运营的问题,近期研究这个问题尚不具备条件。
国企改革,监管和运营是两个必要的职能,这两个职能是通过国资委来体现还是通过资产运营公司来体现,两者并不矛盾。未来的方向肯定是监管和运营要分开。近期来看,国资委在向这个方向倾斜,很多运营的职能事实上已经逐渐转移到了企业的决策层、董事会。
现在改革的主要矛盾是结构调整,例如央企重组、做大主业等。包括第三家资产经营公司的成立、现有两个资产经营公司的存在,都是为布局调整在发挥作用,还不是在运营层面来提高运营效率。短期是这样,长期的目标肯定是要提高运营效率。
国资经营、国企改革实际上有多种形式,国资委和企业直接对接是一种形式,成立资产经营公司是一种形式,都是在以不同的形式进行尝试和探索,很难判断哪种方式就一定好。
《财经国家周刊》:如果将诚通这种模式放大化会怎么样?
马正武:我认为,诚通这种模式放大化,做战略控股公司,确实在很多问题上解决起来会比较方便。但诚通有天然的弱点,如规模、资历有限,是不是要放大,有很多顾虑。
我对未来国资布局的判断,应该是有很强的产业集团、国家控股公司、战略控股公司。
现在是不是出个新公司,国资委就没了?我认为很难。因为现在央企的范围还很大,面很广,有中国特有的问题,不像新加坡,成立一个淡马锡就能解决所有的问题。中国的中央企业还承担了很多的责任和要求。中央企业的管理模式还需要继续探索和研究。
“国资经营、国企改革实际上有多种形式,国资委和企业直接对接是一种形式,成立资产经营公司
是一种形式,都是在以不同的形式进行尝试和探索,很难判断哪种方式就一定好。”
2010年,央企整合进入关键之年。围绕以何种路径来推进央企整合、是否成立新的国有资产经营管理公司等问题的讨论再度升温,而成立第三家国有资产经营管理公司被认为是国资委完成整合任务最现实的选择。
国资委对“国有资产经营管理公司”这一模式的探索和研究由来已久。在2005年分别授权中国诚通控股集团有限公司(以下简称“诚通集团”)和国家开发投资公司,作为试点平台推进央企产业布局和结构调整。在早期的研究和后期试点过程中,诚通集团扮演了重要的角色。
上个世纪脱胎于原国家物资部的诚通集团历经多次变革,整改重组一度贯穿其早期发展史。2005年成为试点平台以来,国有资产经营管理已经成为诚通集团定位和发展战略的重要组成部分。这家资产规模近300亿元的央企,是目前唯一的国有资产经营和董事会的双试点公司。其掌门人、47岁的马正武是国资委麾下最年轻的央企董事长之一。
3月19日,马正武就国资经营试点和诚通模式接受了《财经国家周刊》的采访。
“资产价值最大化”
《财经国家周刊》:诚通对自己的评价是:“作为国有资产重组和资本运作的平台,为国企改制、重组走出了一条新路。”如何来解读“新路”?
马正武:“新路”这个评价可能有点儿过高。诚通做资产经营管理有几个特点可以总结。
第一个是对象上有别于过去,面对的困难企业和小企业的整合,对诚通来说是外部的。
第二是方式上,过去央企的退出改制基本上是运用行政的方式,如政策性破产或兼并,真正通过第三方,以资产经营的方式、以企业退出调整的方式来专门做这件事,应该说是国资委的一个探索。
第三是诚通自己做了一些探索,这几年做小企业的兼并重组,没有用过去那种一退了之、一卖了之的方式,而是坚持解决企业的困难,创造一些条件使企业再生。
诚通做资产经营管理,一些方式都是在实践中探索出来的。譬如安置人员是一个很大的压力,我们就考虑不能简单地退出某一家企业,而考虑用市场化的方式使它再生,我们称之为“孵化”。
总的来说,我们是在探索,可以称之为“新路”,核心是实现资产价值最大化。
《财经国家周刊》:你上面提到的企业“孵化”,意味着要对每个企业的业务结构、经营环境、行业前景等都很了解,如何能做到?
马正武:诚通的确不是一个万能的公司,不可能对每个行业和企业都精通。前几年的国资经营还是解国资委的急,并不知道接下来会接到什么样的任务,时间紧迫,选择有限。
现在来看,有几个步骤。先对企业做总体诊断,对业务进行考核,决定是解体还是继续发展。这里又分成两个阶段,先是我们初步判断,再请相关行业的专家来进行诊断。
具体到企业,又分几步走。首先是脱困,如何解决债务重组。债务重组、人员分离、业务规划都是有共性的;企业如何在技术、工艺上调整和完善,引进专业人才是第二步。
《财经国家周刊》:作为国资委的试点平台,其中包含了行政化的色彩,但作为一家央企,改革的方向是要建立现代化企业制度,必然要求市场化运作和市场化考核,国资委对诚通的考核有特殊之处吗?
马正武:总体来看,诚通处理得还不错;局部来说,也承受着巨大的压力。央企重组对诚通不能简单地说是机遇。诚通未来肯定要走两条路:对相关行业的优势企业的并购,并更多通过资本运作方式来实现;对困难企业的分类指导。
国资委对资产经营业务是单独考核的,诚通内部实行的是自加压力的考核。现在资产经营业务创造的盈利,还没有成为对管理层进行激励的内容。
《财经国家周刊》:既然是行政任务,国资委给予政策和资金支持吗?
马正武:作为试点,国资委和诚通都是在摸索,所以刚开始的时候国资委并没有配套的支持。国有资本经营预算是从2007年才开始实施,所以在2005年、2006年诚通还是比较艰难的,完全靠自身的资金能力,一直到2008年,财政部注资20亿元的国有资本金,诚通的压力才有所缓解。
“规模化”利弊
《财经国家周刊》:回顾诚通过去几年的试点情况,在取得成绩之外,其实也有一些挫折,包括2005年重组华源失利。有人分析资产规模小是造成诚通失败的重要原因。事实是否如此?
马正武:当年诚通整合华源没有成功并不是因为诚通太小,有其他的原因。我认为规模大小对企业进行整合不是绝对的标准,规模大的企业去整合小企业肯定更容易,但要关注的是整而不合。央企继续加快整合,对诚通来说确实存在压力。所以我们一方面要继续承担任务,也要加快自身的发展。
《财经国家周刊》:规模小、资金实力有限,这些问题在过去有没有对诚通造成很大阻碍?
马正武:那当然。在某种意义上,规模其实也是实力的体现。对待这个问题,我们也没有盲目地去追求做大规模,诚通的负债率一直都控制在60%以下。如果提高负债率,放开去并购,低成本地扩张,也很容易做大规模。
我们面临的是两方面的压力:一方面是规模小的限制,另一方面是盲目扩张放大风险,我们做的是在两者间取得平衡,提出的是“内做强,外做大”。
《财经国家周刊》:追溯到5年前,诚通是如何从国资委获得资产经营试点的机会?当时有说法是因为诚通非常积极主动地去争取。另外,这顶试点的帽子对诚通来说是一个很大的转折点吗?
马正武:我承认,这的确与诚通的积极主动是分不开的。从1999年开始,当时还是一家困难企业的诚通,为避免被解散掉,不得不进行内部整合
2004年底,我向国资委建议对央企不良资产进行集中处置,2005年初和改革局一起研究,到5月份开始承接。当时也和国家开发银行进行了战略合作。总的来说,诚通有积极性,国资委和央企有需求。国资委当时也缺乏一个平台来处理部分央企不可持续发展的问题。
现在来看,这对诚通来说肯定是一个很大的转变和机遇,但当时确实没有考虑这么长远。
“中国版淡马锡”
《财经国家周刊》:同样是国资委国有资产经营试点单位,诚通集团和国家开发投资公司的定位有何不同?
马正武:不同的资产经营公司,其侧重点肯定有所不同,功能上也有各有差别。应该说,现有的资产经营公司,很难一家就承担起所有调整的任务。
不同的资产经营管理公司,应该说是合作的关系。比如中国包装总公司,就有国投和诚通的合作。
《财经国家周刊》:一些国资研究专家和学者认为,国资经营管理公司是国资改革一种很好的尝试,可以厘清国资委出资人的身份、国资委和央企的关系等问题。国资经营管理公司未来有可能取代现在国资委的主要职能吗?
马正武:我认为很困难。从目前的体制上看来,还有一定的困难。有经济学家提出,成立几个资产经营公司、几大行业控股公司,来解决运营的问题,近期研究这个问题尚不具备条件。
国企改革,监管和运营是两个必要的职能,这两个职能是通过国资委来体现还是通过资产运营公司来体现,两者并不矛盾。未来的方向肯定是监管和运营要分开。近期来看,国资委在向这个方向倾斜,很多运营的职能事实上已经逐渐转移到了企业的决策层、董事会。
现在改革的主要矛盾是结构调整,例如央企重组、做大主业等。包括第三家资产经营公司的成立、现有两个资产经营公司的存在,都是为布局调整在发挥作用,还不是在运营层面来提高运营效率。短期是这样,长期的目标肯定是要提高运营效率。
国资经营、国企改革实际上有多种形式,国资委和企业直接对接是一种形式,成立资产经营公司是一种形式,都是在以不同的形式进行尝试和探索,很难判断哪种方式就一定好。
《财经国家周刊》:如果将诚通这种模式放大化会怎么样?
马正武:我认为,诚通这种模式放大化,做战略控股公司,确实在很多问题上解决起来会比较方便。但诚通有天然的弱点,如规模、资历有限,是不是要放大,有很多顾虑。
我对未来国资布局的判断,应该是有很强的产业集团、国家控股公司、战略控股公司。
现在是不是出个新公司,国资委就没了?我认为很难。因为现在央企的范围还很大,面很广,有中国特有的问题,不像新加坡,成立一个淡马锡就能解决所有的问题。中国的中央企业还承担了很多的责任和要求。中央企业的管理模式还需要继续探索和研究。