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当今，建筑市场竞争日益加剧，施工企业项目利润率明显下降，因此，施工企业要在降标、垫资工程项目竞争中求生存、谋发展，就必须要强化成本控制，提高运营效益。
建筑工程项目成本是用货币形式表示的建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所发生的各种耗费。建筑工程成本是生产耗费补偿的衡量尺度，是制定企业内部定额和价格的依据，是综合反映建筑企业经营管理质量的一个综合指标。
项目成本控制贯穿于项目的投标阶段、施工阶段、竣工回访阶段、保修等整个阶段应在充分满足项目进度质量和安全的前提下实施的。本人试通过对建筑工程成本控制内容、程序及原则的阐述指出建筑企业项目成本控制中目前存在的主要问题，提出了一些解决方案与对策。
一、 成本控制的内容、程序与原则
1成本控制的内容
成本控制是在成本形成过程中，对成本形成的各项目具体活动进行指导、限制和监督，发现偏离及时采取措施，使各项费用消耗符合有关的定额规定，达到从较小的劳动消耗，创造较多的社会合格产品的目的。
建筑工程成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是直接计入施工成本项目的生产费用，包括材料费、人工费、机械费、其他直接费（技术措施费、施工水电费），其中材料费占总成本的60%左右，人工约占费20%，机械费约占总成本的8%，可见直接成本占主要地位。间接成本是指组织和管理施工生产所发生的，综合性费用，包括管理人员薪酬、办公费、差旅费、其他费，按规定标准分配计入。
2成本控制的一般程序
成本控制的一般程序包括三个阶段：（1）计划阶段，也城为事前控制，对各种资源消耗和费用开支制定定额和标准。（2）执行阶段，也称为事中控制，在施工过程按成本费用标准控制支出，揭示节约或超支，从而保证成本目标的实现。3）考核阶段也称为事后控制，即及时查清成本偏差的原因，明确责任归属考核评定业绩，三个阶段紧密相关，缺一不可。
3施工企业项目成本控制原则
施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部对成本管理应遵循以下基本原则：
（1）目标管理原则
合同文件和成本计划是成本控制的目标，目标的设定和分解，目标的执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，形式目标管理的计划、实施、检查、处理循环。应将一个工程项目的目标总成本，分解细化，落实到项目各部门各班组各岗位责任人，并签订成本管理责任状，促使成本管理围绕成本目标中心良性循环。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。项目成本的全过程控制是指对施工产品形成的各个环节的控制，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终地置于有效的控制之下。项目成本全员控制有一个系统性的实质内容包括各部分，各岗位的责任划分和班组经济核算等内容。
（3）责、权、利相结合的原则。
在施工过程中，项目部各部门，各班组，各岗位，在肩负或本控制责任的同
时，享有成本控制的权利，同时项目负责人要对各部门，各班组及各岗位在成本控制中的业绩定期进行考评，奖优罚劣。只有把成本责任制度与管理者的激励机制结合起來，才能受到预期的效果。
（4）成本效益原则
成本控制必须以人力、物力的使用效果为衡量的标准，考核各项成本支出是否以尽可能少的劳动消耗取得尽可能大的经济效益，成本控制所付出的代价必须限制在合理最低的范围内，即增量成本不超过缺少成本控制而失去的收益。
（5）例外管理原则
例外管理是指对关键性的成本差异（即例外）实施特殊性控制。在实施中，确定“例外”的标准主要有：
1） 重要性
一般而言，只有全额较大的成本差异（差异率达到10%或以上的差异）因给予足够的重视。
2） 可控性
凡属于有关部门或人员无法控制的成本项目，即使差异未达到重要性标准，也应视为例外，否则可能会挫伤其积极性。
二、 建筑企业成本控制管理中存在的问题
1项目管理手段老化，缺乏模块集成手段
工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得 目标利润成果，必须有各个子系统，各个环节的互相协调与配合，任何方面出了问题都有可能功亏一篑。要对如此复杂系统工程实现有效管理和控制，必须引进先进的管理手段和工具，运用网络信息，计算机，系统模块软件，实行系统化的模块集成管理。
2会计核算失控，成本信息失真
有的项目不能及时确认工程结算收入，不能及时掌握成本结算情况，以致结算收入与成本不配比，项目结算周期过长，有的项目长期挂账不结盈亏，有的项目实际成本与预算成本不对应，不能满足成本核算和分析的需要。
3项目分包失控，风险隐患严重
只为产值进度，不重视对分包队伍的管理，包括安全教育，技术交底等管理工作。大多数施工企业对承包队伍没有相应的配套措施，承包施工内容含糊不清，扯皮现象严重，致使成本超标
4超支成本转嫁，承包流于形式
有些项目工程承揽开支大手大脚，招待费成了万花盘，中介还有一大笔费用转入成本。由于建筑工程生产、结算周期过长，中间年度收入缺乏发包商审计确认，最后项目审计结算形成成本超支。为了弥补亏空，采取成本转嫁的办法，巧转下一个工程项目。
5考核指标片面，成本意识较差
上层设计的考核指标片面，只注重规模产值指标，不重视成本降低率，只注重上交指标，不注重内涵发展。投标项目成本决策主观随意性强，创优不惜高价成本，主要责任人成本分解考核不到位，奖罚不明，以包代管，漏洞百出，损失浪费普遍。
三 、强化建筑企业成本控制的措施及对策
1.建立健全成本管理机构，集成模块管理手段
在项目成本管理上，要制定合理的企业内部施工定额，结合中标的工程合同，施工方案，当地材料市场信息价格等相关资料，编制成本计划，下达成本控制指标。在结构组织上，首先确定公司层的成本管理责任人，项目主管会计实行委派制，代表企业行使成本控制权。其次要明确各组专员成本管理的责任人，下达控制成本指标，在施工技术上，利用计算机作为施工控制的工具，并引进或开发先进的网络成本管理材料，提高管理效率。
2运用绩效考核手段，加强成本控制。
运用弗布克部门绩效考核手段，加强项目各部门、各个岗位成本管理控制。弗布克部门绩效考核系列，设置了一套五位一体的绩效考核方案。方案包括关键业绩指标，胜任素质模型，考核指标设计，绩效考核细则、关键问题解决五个模块，这五个模块紧密结合成一个完整考核体系，并且将各个部门各个岗位的绩效考核体系化、精细化、模块化、模板化。可以说是一套管理软件。举例：如对“项目成本主管”的绩效考核项目包括主要工作完成情况、工作能力和工作态度三个方面，并结合目标管理卡和工作职责，设计考核内容和分值分别为三条40分，三条35分，四条25分。季度考核得分＝工作业绩得分+工作能力得分+工作态度得分，年度考核得分=季度考核平均分×60%+年度考核得分40%，考核得分结果作为项目成本主管浮动工资与奖金的发放依据，同时也作为职位变动依据。
3加强材料价格管理及用量控制。
材料成本的高低取决于两个因素，一是价格，二是耗用量。因此加强材料价格管理和用量控制是降低材料成本的有效手段。材料进场严格把好数关质量点。材料采购贯砌招标选代得采购制度，材料领用时要用：按任名单“限额领用，超罚节奖”的考核办法，避免材料使用浪费。
4加强机具管理，遵循优化配置原则
大型机械和小型工具费占工程总成本10%左右，是成本项目第三位成本要素，它的配置使用遵循优化配置原则，根据工程项目需要，合同要求施工周期，从价格合理方式进行配置，并且通过网络信息在同行同系统之间调剂余缺，提高机械的使用率。
5加强工程质量安全管理，消除风险隐患
建筑企业一次性成形的合格产品，也是降低成本的重要环节。在施工生产中，严格把紧质量关，从施工前的测量放线、放样，施工中材料投放及施工后成品养护，都必须按工程质量规范要求操作，避免或减少返工损失，同时在施工操作中，要做好安全防护，确保操作人员的生命安全，降低和消除安全风险。
6加强合同管理，规避官司风险
不管是建筑总承包合同，还是分包劳务合同，发生了法律纠纷，打起官司，总要花一笔成本费用。因此，合同管理至关重要，应严格按合同约定进行工程结算。工程合同外，完成的工作量，必须及时办理补充签证手续。对于分项分包，劳务分包，也要按照《合同法》、《劳动法》等有关规定签订正式的具有法律效力的文本合同，消除口头形式的“君子约定”。在合同履行过程中，要严格按照合同条款执行。避免人为陷入官司纠纷。
7加强成本内审，召开成本研讨会
加强成本内审，要保证审计的独立性，即不受外界因素的干扰。应及时审计成本开支制度的执行情况，审核分解的目标责任成本的完成情况。定期组织召开成本研讨会，公布审计结果。指出并披露成本管理中存在的问题，讨论并解决存在的问题。
四 、结束语
工程项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是提高企业营运效益的先进管理手段，是增强企业市场竞争能力，保证企业持续、健康发展的有效途径。优胜劣汰是市场竞争的客观规律，企业要求生存、谋求发展，就必须采取各种措施降低项目成本，只有这样，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
建筑工程项目成本是用货币形式表示的建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所发生的各种耗费。建筑工程成本是生产耗费补偿的衡量尺度，是制定企业内部定额和价格的依据，是综合反映建筑企业经营管理质量的一个综合指标。
项目成本控制贯穿于项目的投标阶段、施工阶段、竣工回访阶段、保修等整个阶段应在充分满足项目进度质量和安全的前提下实施的。本人试通过对建筑工程成本控制内容、程序及原则的阐述指出建筑企业项目成本控制中目前存在的主要问题，提出了一些解决方案与对策。
一、 成本控制的内容、程序与原则
1成本控制的内容
成本控制是在成本形成过程中，对成本形成的各项目具体活动进行指导、限制和监督，发现偏离及时采取措施，使各项费用消耗符合有关的定额规定，达到从较小的劳动消耗，创造较多的社会合格产品的目的。
建筑工程成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是直接计入施工成本项目的生产费用，包括材料费、人工费、机械费、其他直接费（技术措施费、施工水电费），其中材料费占总成本的60%左右，人工约占费20%，机械费约占总成本的8%，可见直接成本占主要地位。间接成本是指组织和管理施工生产所发生的，综合性费用，包括管理人员薪酬、办公费、差旅费、其他费，按规定标准分配计入。
2成本控制的一般程序
成本控制的一般程序包括三个阶段：（1）计划阶段，也城为事前控制，对各种资源消耗和费用开支制定定额和标准。（2）执行阶段，也称为事中控制，在施工过程按成本费用标准控制支出，揭示节约或超支，从而保证成本目标的实现。3）考核阶段也称为事后控制，即及时查清成本偏差的原因，明确责任归属考核评定业绩，三个阶段紧密相关，缺一不可。
3施工企业项目成本控制原则
施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部对成本管理应遵循以下基本原则：
（1）目标管理原则
合同文件和成本计划是成本控制的目标，目标的设定和分解，目标的执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，形式目标管理的计划、实施、检查、处理循环。应将一个工程项目的目标总成本，分解细化，落实到项目各部门各班组各岗位责任人，并签订成本管理责任状，促使成本管理围绕成本目标中心良性循环。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。项目成本的全过程控制是指对施工产品形成的各个环节的控制，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终地置于有效的控制之下。项目成本全员控制有一个系统性的实质内容包括各部分，各岗位的责任划分和班组经济核算等内容。
（3）责、权、利相结合的原则。
在施工过程中，项目部各部门，各班组，各岗位，在肩负或本控制责任的同
时，享有成本控制的权利，同时项目负责人要对各部门，各班组及各岗位在成本控制中的业绩定期进行考评，奖优罚劣。只有把成本责任制度与管理者的激励机制结合起來，才能受到预期的效果。
（4）成本效益原则
成本控制必须以人力、物力的使用效果为衡量的标准，考核各项成本支出是否以尽可能少的劳动消耗取得尽可能大的经济效益，成本控制所付出的代价必须限制在合理最低的范围内，即增量成本不超过缺少成本控制而失去的收益。
（5）例外管理原则
例外管理是指对关键性的成本差异（即例外）实施特殊性控制。在实施中，确定“例外”的标准主要有：
1） 重要性
一般而言，只有全额较大的成本差异（差异率达到10%或以上的差异）因给予足够的重视。
2） 可控性
凡属于有关部门或人员无法控制的成本项目，即使差异未达到重要性标准，也应视为例外，否则可能会挫伤其积极性。
二、 建筑企业成本控制管理中存在的问题
1项目管理手段老化，缺乏模块集成手段
工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得 目标利润成果，必须有各个子系统，各个环节的互相协调与配合，任何方面出了问题都有可能功亏一篑。要对如此复杂系统工程实现有效管理和控制，必须引进先进的管理手段和工具，运用网络信息，计算机，系统模块软件，实行系统化的模块集成管理。
2会计核算失控，成本信息失真
有的项目不能及时确认工程结算收入，不能及时掌握成本结算情况，以致结算收入与成本不配比，项目结算周期过长，有的项目长期挂账不结盈亏，有的项目实际成本与预算成本不对应，不能满足成本核算和分析的需要。
3项目分包失控，风险隐患严重
只为产值进度，不重视对分包队伍的管理，包括安全教育，技术交底等管理工作。大多数施工企业对承包队伍没有相应的配套措施，承包施工内容含糊不清，扯皮现象严重，致使成本超标
4超支成本转嫁，承包流于形式
有些项目工程承揽开支大手大脚，招待费成了万花盘，中介还有一大笔费用转入成本。由于建筑工程生产、结算周期过长，中间年度收入缺乏发包商审计确认，最后项目审计结算形成成本超支。为了弥补亏空，采取成本转嫁的办法，巧转下一个工程项目。
5考核指标片面，成本意识较差
上层设计的考核指标片面，只注重规模产值指标，不重视成本降低率，只注重上交指标，不注重内涵发展。投标项目成本决策主观随意性强，创优不惜高价成本，主要责任人成本分解考核不到位，奖罚不明，以包代管，漏洞百出，损失浪费普遍。
三 、强化建筑企业成本控制的措施及对策
1.建立健全成本管理机构，集成模块管理手段
在项目成本管理上，要制定合理的企业内部施工定额，结合中标的工程合同，施工方案，当地材料市场信息价格等相关资料，编制成本计划，下达成本控制指标。在结构组织上，首先确定公司层的成本管理责任人，项目主管会计实行委派制，代表企业行使成本控制权。其次要明确各组专员成本管理的责任人，下达控制成本指标，在施工技术上，利用计算机作为施工控制的工具，并引进或开发先进的网络成本管理材料，提高管理效率。
2运用绩效考核手段，加强成本控制。
运用弗布克部门绩效考核手段，加强项目各部门、各个岗位成本管理控制。弗布克部门绩效考核系列，设置了一套五位一体的绩效考核方案。方案包括关键业绩指标，胜任素质模型，考核指标设计，绩效考核细则、关键问题解决五个模块，这五个模块紧密结合成一个完整考核体系，并且将各个部门各个岗位的绩效考核体系化、精细化、模块化、模板化。可以说是一套管理软件。举例：如对“项目成本主管”的绩效考核项目包括主要工作完成情况、工作能力和工作态度三个方面，并结合目标管理卡和工作职责，设计考核内容和分值分别为三条40分，三条35分，四条25分。季度考核得分＝工作业绩得分+工作能力得分+工作态度得分，年度考核得分=季度考核平均分×60%+年度考核得分40%，考核得分结果作为项目成本主管浮动工资与奖金的发放依据，同时也作为职位变动依据。
3加强材料价格管理及用量控制。
材料成本的高低取决于两个因素，一是价格，二是耗用量。因此加强材料价格管理和用量控制是降低材料成本的有效手段。材料进场严格把好数关质量点。材料采购贯砌招标选代得采购制度，材料领用时要用：按任名单“限额领用，超罚节奖”的考核办法，避免材料使用浪费。
4加强机具管理，遵循优化配置原则
大型机械和小型工具费占工程总成本10%左右，是成本项目第三位成本要素，它的配置使用遵循优化配置原则，根据工程项目需要，合同要求施工周期，从价格合理方式进行配置，并且通过网络信息在同行同系统之间调剂余缺，提高机械的使用率。
5加强工程质量安全管理，消除风险隐患
建筑企业一次性成形的合格产品，也是降低成本的重要环节。在施工生产中，严格把紧质量关，从施工前的测量放线、放样，施工中材料投放及施工后成品养护，都必须按工程质量规范要求操作，避免或减少返工损失，同时在施工操作中，要做好安全防护，确保操作人员的生命安全，降低和消除安全风险。
6加强合同管理，规避官司风险
不管是建筑总承包合同，还是分包劳务合同，发生了法律纠纷，打起官司，总要花一笔成本费用。因此，合同管理至关重要，应严格按合同约定进行工程结算。工程合同外，完成的工作量，必须及时办理补充签证手续。对于分项分包，劳务分包，也要按照《合同法》、《劳动法》等有关规定签订正式的具有法律效力的文本合同，消除口头形式的“君子约定”。在合同履行过程中，要严格按照合同条款执行。避免人为陷入官司纠纷。
7加强成本内审，召开成本研讨会
加强成本内审，要保证审计的独立性，即不受外界因素的干扰。应及时审计成本开支制度的执行情况，审核分解的目标责任成本的完成情况。定期组织召开成本研讨会，公布审计结果。指出并披露成本管理中存在的问题，讨论并解决存在的问题。
四 、结束语
工程项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是提高企业营运效益的先进管理手段，是增强企业市场竞争能力，保证企业持续、健康发展的有效途径。优胜劣汰是市场竞争的客观规律，企业要求生存、谋求发展，就必须采取各种措施降低项目成本，只有这样，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。