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一、集团公司内控管理重要性分析
（一）有助于提高信息质量，促进信息共享
集团公司下属各子公司很可能存在委托代理关系，子公司的领导（代理人）为尽可能的争取更多的利益，不顾集团整体利益受到影响，利用与母公司之间的信息不对称，对财务信息进行人为调整，以达到虚增利润，完成业绩目标，获得超额薪酬的目的。企业实行内部控制管理，最为基本的一个职能便是提高财务信息的真实性和准确性。集团公司应充分将内控这一职能发挥出来，通过一定的控制手段，减少母子公司之间的信息不对称，提高财务信息的透明度，提高信息的传递效率。同时，内控强调建立高效的信息传递渠道，使部门间、公司间的信息能够及时顺畅的流动，这也使信息共享成为可能，为集团未来发展搭建信息高速流通的基础。
（二）有助于改善管理模式，提高管理效率
集团公司通过对内部控制体系的构建，能够对集团内部各个原有的管理流程进行有效梳理，并以通过编制《内控手册》的形式建立各类业务的操作指引，从而使业务流程的开展更为规范和高效。同时，内部控制通过对重大业务、重要经营决策、重要人事任命以及大额资金支付等情况进行严格限定，提高重要事项开展的科学性和合理性，有效降低出现管理偏差的可能性，保证集团的总体利益不受损害。
（三）有助于提升集团整体的执行力
集团公司整体规模较大，下辖子公司数量较多。所以在现代企业经营管理模式下，集团公司会将部分管理权限下放至各权属公司，实行分级管理。下属子公司获得了经营独立性后，其经营管理也更为灵活，获利能力会有所提升。但放权的弊端则是影响了集团整体的执行力，各分子公司很难做到步调一致。而集团公司实行内部控制，则可以限制和规范分子公司的部分行为，使政策的执行更具效率。
二、集团公司内控管理现状分析
（一）缺乏必要的风险管理意识
虽然，集团公司管理制度包括内控制度一般比较齐全，但是，执行上的力度是不大一样的，效果也会随之不同。同时在经济全球化进程的不断加剧，各个行业的市场经营都变得日益激烈。在这样的市场环境下，集团公司更应当树立风险管理意识，对所涉猎的多个行业进行必要的风险评估和监测，以提升集团公司的风险应对能力，尽可能的降低风险损失。然而，我国很多集团公司风险意识明显相对薄弱，多数公司未建立自己的风险管理制度;也有部分集团公司虽建立了风险管理制度，设立了风控部门，但却缺乏较为系统的风险预警管理机制，缺乏对潜在风险的敏感性以及必要的风险应急预案。在这样的情况下，一旦集团公司遭遇风险，其破坏力很可能会呈几何倍增长，集团也将面临破产风险。
（二）无法较好的兼顾内控管理原则
内部控制管理具有五个基本原则：全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。很多集团公司在实行内部控制管理时，很难做到对五个原则很好的兼顾，导致管理走向极端，最终使集团的利益受到损害：有些集团管理者一味强调内控管理的覆盖性，事无巨细的查补控制漏洞，倾尽全力改善管理中的薄弱环节，但这样一方面容易使内控失去重点，丧失了内控的导向性作用，另一方面容易造成控制成本的过度投入，一样使得公司利益受到损害;另外，部分集团公司过于强调内控管理的绝对制衡，而忽视了适应性原则的运用，这也对集团公司多行业多样化的经营模式极为不利。
三、集团公司内部控制关键节点分析
集团公司建立内部控制体系，笔者认为，重点在于对内控关键节点的合理把控，若能处理能得当，内控管理效果自然会有所体现。
（一）建立完备的内控管理制度
集團公司实行内部控制管理首先应当搭建好实施内控的基础——完备的内控管理制度。集团公司建立内控制度应当注重内控适应性原则的体现。由于集团公司规模较大，行业涉猎广泛，各个行业在内控管理中的侧重点应当各不相同，所以在构建制度体系时，应当注意制度的行业差异，在制度总原则的指导下根据不同行业设定适合不同分子公司具体情况的差异性细则，例如在产品生产型企业应侧重于对成本的控制;在服务型企业则侧重于对服务质量的监督和把控等。有条件的公司应建立自己的《内控管理手册》，对各个管理流程进行梳理，找出其中的风险点，并进行针对性的控制描述，使内控管理更具方向性。
（二）建立必要的风险预警管理机制
对于集团公司来说，由于其涉猎面广，业务复杂，所以必须具备一定的风险管理意识。集团公司首先应当建立风险管理小组——可将集团风控部设为小组办公室，从各分子公司设立专人开展小组工作。风险管理小组应定期召开小组会议对公司风险情况进行交流探讨，小组成员要随时对各个公司的潜在风险进行合理评估和监测，并形成《风险分析报告》，由总部办公室汇总梳理后报送集团高层，成为未来经营决策的重要依据。同时，小组应编制各类风险应急预案，保证在集团遭遇风险时，能够按部就班的应对和处理风险，将其控制在可承受范围内。
（三）强化集团内部的审计监督
集团公司应强化内审管理。内部审计部门由公司董事会或者由董事长直属管理，发现重大缺陷可以直接向董事会汇报，强调审计开展的权威性和独立性。审计部门每年或者每两年（根据公司规模确定）对集团下属的全部分子公司开展全覆盖审计。内部审计应涉及资金管理、财务核算、预算执行、制度建设、“三重一大”决策流程、招投标管理、人力资源管理等各个方面，查补流程管理中的违规、越权行为，检查各公司内控管理中是否存在重大缺陷，并根据每次的审计具体情况编写《内审报告》，如实反映检查情况及整改落实情况或方案，及时汇报公司董事会，为集团未来内控管理的进一步改善提供依据。
（四）建立高效的信息流动渠道
集团公司开展内控管理应保证信息流通的高效。集团可以借助网络技术打造适合本集团特点的信息交流管理平台，平台成员应囊括集团所有职工成员。集团可以借助该平台及时发布各类通知，公示各种信息;各部门、各公司甚至各平台成员间也可以通过该平台进行咨询交流，从而加强业务合作，加快信息流通的速度，提高信息传递质量，增强集团内部机构的协同性。
（五）建立科学的内控评价机制
集团公司开展内控评价工作应注意评价的公平公正性。集团公司行业涉及广泛，分子公司数量多，在评价时更应当注意“要一碗水端平”。评价指标必须根据各公司的实际情况设定不同的侧重点及指标权重，提高评价管理的导向性作用。要实现这一效果，就需要内控指标的编制人员应时常深入一线，具体了解每个公司的实际情况，同时结合《内审报告》所反映的情况综合制定评价指标体系，使内控评价的激励作用充分发挥出来。（作者单位：青岛世园（集团）有限公司）
（一）有助于提高信息质量，促进信息共享
集团公司下属各子公司很可能存在委托代理关系，子公司的领导（代理人）为尽可能的争取更多的利益，不顾集团整体利益受到影响，利用与母公司之间的信息不对称，对财务信息进行人为调整，以达到虚增利润，完成业绩目标，获得超额薪酬的目的。企业实行内部控制管理，最为基本的一个职能便是提高财务信息的真实性和准确性。集团公司应充分将内控这一职能发挥出来，通过一定的控制手段，减少母子公司之间的信息不对称，提高财务信息的透明度，提高信息的传递效率。同时，内控强调建立高效的信息传递渠道，使部门间、公司间的信息能够及时顺畅的流动，这也使信息共享成为可能，为集团未来发展搭建信息高速流通的基础。
（二）有助于改善管理模式，提高管理效率
集团公司通过对内部控制体系的构建，能够对集团内部各个原有的管理流程进行有效梳理，并以通过编制《内控手册》的形式建立各类业务的操作指引，从而使业务流程的开展更为规范和高效。同时，内部控制通过对重大业务、重要经营决策、重要人事任命以及大额资金支付等情况进行严格限定，提高重要事项开展的科学性和合理性，有效降低出现管理偏差的可能性，保证集团的总体利益不受损害。
（三）有助于提升集团整体的执行力
集团公司整体规模较大，下辖子公司数量较多。所以在现代企业经营管理模式下，集团公司会将部分管理权限下放至各权属公司，实行分级管理。下属子公司获得了经营独立性后，其经营管理也更为灵活，获利能力会有所提升。但放权的弊端则是影响了集团整体的执行力，各分子公司很难做到步调一致。而集团公司实行内部控制，则可以限制和规范分子公司的部分行为，使政策的执行更具效率。
二、集团公司内控管理现状分析
（一）缺乏必要的风险管理意识
虽然，集团公司管理制度包括内控制度一般比较齐全，但是，执行上的力度是不大一样的，效果也会随之不同。同时在经济全球化进程的不断加剧，各个行业的市场经营都变得日益激烈。在这样的市场环境下，集团公司更应当树立风险管理意识，对所涉猎的多个行业进行必要的风险评估和监测，以提升集团公司的风险应对能力，尽可能的降低风险损失。然而，我国很多集团公司风险意识明显相对薄弱，多数公司未建立自己的风险管理制度;也有部分集团公司虽建立了风险管理制度，设立了风控部门，但却缺乏较为系统的风险预警管理机制，缺乏对潜在风险的敏感性以及必要的风险应急预案。在这样的情况下，一旦集团公司遭遇风险，其破坏力很可能会呈几何倍增长，集团也将面临破产风险。
（二）无法较好的兼顾内控管理原则
内部控制管理具有五个基本原则：全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。很多集团公司在实行内部控制管理时，很难做到对五个原则很好的兼顾，导致管理走向极端，最终使集团的利益受到损害：有些集团管理者一味强调内控管理的覆盖性，事无巨细的查补控制漏洞，倾尽全力改善管理中的薄弱环节，但这样一方面容易使内控失去重点，丧失了内控的导向性作用，另一方面容易造成控制成本的过度投入，一样使得公司利益受到损害;另外，部分集团公司过于强调内控管理的绝对制衡，而忽视了适应性原则的运用，这也对集团公司多行业多样化的经营模式极为不利。
三、集团公司内部控制关键节点分析
集团公司建立内部控制体系，笔者认为，重点在于对内控关键节点的合理把控，若能处理能得当，内控管理效果自然会有所体现。
（一）建立完备的内控管理制度
集團公司实行内部控制管理首先应当搭建好实施内控的基础——完备的内控管理制度。集团公司建立内控制度应当注重内控适应性原则的体现。由于集团公司规模较大，行业涉猎广泛，各个行业在内控管理中的侧重点应当各不相同，所以在构建制度体系时，应当注意制度的行业差异，在制度总原则的指导下根据不同行业设定适合不同分子公司具体情况的差异性细则，例如在产品生产型企业应侧重于对成本的控制;在服务型企业则侧重于对服务质量的监督和把控等。有条件的公司应建立自己的《内控管理手册》，对各个管理流程进行梳理，找出其中的风险点，并进行针对性的控制描述，使内控管理更具方向性。
（二）建立必要的风险预警管理机制
对于集团公司来说，由于其涉猎面广，业务复杂，所以必须具备一定的风险管理意识。集团公司首先应当建立风险管理小组——可将集团风控部设为小组办公室，从各分子公司设立专人开展小组工作。风险管理小组应定期召开小组会议对公司风险情况进行交流探讨，小组成员要随时对各个公司的潜在风险进行合理评估和监测，并形成《风险分析报告》，由总部办公室汇总梳理后报送集团高层，成为未来经营决策的重要依据。同时，小组应编制各类风险应急预案，保证在集团遭遇风险时，能够按部就班的应对和处理风险，将其控制在可承受范围内。
（三）强化集团内部的审计监督
集团公司应强化内审管理。内部审计部门由公司董事会或者由董事长直属管理，发现重大缺陷可以直接向董事会汇报，强调审计开展的权威性和独立性。审计部门每年或者每两年（根据公司规模确定）对集团下属的全部分子公司开展全覆盖审计。内部审计应涉及资金管理、财务核算、预算执行、制度建设、“三重一大”决策流程、招投标管理、人力资源管理等各个方面，查补流程管理中的违规、越权行为，检查各公司内控管理中是否存在重大缺陷，并根据每次的审计具体情况编写《内审报告》，如实反映检查情况及整改落实情况或方案，及时汇报公司董事会，为集团未来内控管理的进一步改善提供依据。
（四）建立高效的信息流动渠道
集团公司开展内控管理应保证信息流通的高效。集团可以借助网络技术打造适合本集团特点的信息交流管理平台，平台成员应囊括集团所有职工成员。集团可以借助该平台及时发布各类通知，公示各种信息;各部门、各公司甚至各平台成员间也可以通过该平台进行咨询交流，从而加强业务合作，加快信息流通的速度，提高信息传递质量，增强集团内部机构的协同性。
（五）建立科学的内控评价机制
集团公司开展内控评价工作应注意评价的公平公正性。集团公司行业涉及广泛，分子公司数量多，在评价时更应当注意“要一碗水端平”。评价指标必须根据各公司的实际情况设定不同的侧重点及指标权重，提高评价管理的导向性作用。要实现这一效果，就需要内控指标的编制人员应时常深入一线，具体了解每个公司的实际情况，同时结合《内审报告》所反映的情况综合制定评价指标体系，使内控评价的激励作用充分发挥出来。（作者单位：青岛世园（集团）有限公司）