在管理上，有一个大家熟知的“木桶理论”。木桶是由若干木板构成的，其容量取决于最短的那块木板。对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。
　　长期以来，木桶理论所阐述的组织发展均衡论被全球商业世界所推崇，它所诠释的管理思想和理念，指导着世界各地的众多企业大幅提升了管理水平和组织效能。但是，当把这个理论延伸到中国营销领域时，它是否仍旧是金科玉律呢?
　　不是。起码对于现阶段的中国企业而言，它不是。
　　均衡化对企业管理能力的提升是有目共睹的，但同时，它又从另一方面限制了企业创新机能的发育。因为在均衡化经营的倡导者看来，企业的很多业务都是条件不成熟、各种能力不匹配的。所以，均衡化适用于内部管理，而不适用于业务开拓。它更像是成熟企业的完善之道，而非成长型企业的突破之法。在成长阶段妄谈均衡，尤其是在营销领域妄谈均衡，只能是错失发展良机，步入均衡化陷阱。
　　一直低调行事的养生堂总裁钟啖啖最近终于在公开场合纵论养生堂的发展之道。面对营销专家对养生堂存在问题的“深入剖析”，钟啖啖坦言：渠道是养生堂最弱的一环，养生堂的渠道在二、三级市场很弱，但在一线城市渠道是强势的。因为养生堂所有的营销都是针对城市，都是针对超级市场的。你到城乡结合部和农村去看，那里的市场一定不是养生堂的。 当我们对一些市场特别重视时，另一块市场自然会相对薄弱。
　　钟的话语折射出养生堂一贯采用的营销策略，那就是非均衡策略——营销要素不均衡(推广强而渠道弱)，市场不均衡(一级市场强而二、三级市场弱)。但也正是这种不均衡成就了养生堂，它的概念营销创造了中国市场的多个奇迹。如果只追求均衡，养生堂何时才能同同城的娃哈哈一争高下(而实际上，娃哈哈也正是渠道驱动型的代表企业，也是非均衡的代表。)?两军对垒，与其你的矛不如对方利，盾不如对方坚，还不如舍盾而聚力于矛，毕其力一击破敌。
　　春兰是均衡论的积极倡导者，它的均衡论曾为它赢得了稳健发展的良好口碑。但在追求各方面齐头并进的时候，它就再也没有机会在市场上领袖群伦。营销讲究的是占位、抢位，过度追求营销各方面的均衡就是对市场机会的丧失。
　　当然，如果能在不丧失机会的前提下又能均衡发展，无疑是最好的选择。但实际上很少有企业能够做到这一点，即使是世界顶级企业。有可能他在某个市场做到了，但不可能在所有市场都能做到。均衡化是理想追求，非均衡是现实条件，当现实是不均衡的时候，过度追求均衡反而会丧失更多。
　　企业对营销4P的运用本身就是主次结合、以结构产生效能的运作方式，也是需要有所侧重、有所不均衡的。作为为达成战略目标所可供选择的手段和路径，营销战术无高低优劣之分，只要不是偏废型的不均衡，只要不均衡没有影响到战术的实施，任何战术组合都可能是最佳的选择。