国家发展和改革委员会主任马凯曾在一次资源价格改革研讨会上表示，包括电价在内的资源价格要坚持市场化改革取向，在考虑到各方面承受能力的基础上，推行渐进式改革。据了解，有关方面将积极推进电价改革，逐步建立起发电、售电价格由市场竞争形成，输电、配电价格实行政府定价的价格形成机制，使上网电价由政府制定逐步过渡到由市场竞争形成。其实，在一直以来的国家电力改革过程中，随着厂网分离、区域电力市场创建、输配电电价改革等新的要求和措施的实行，电力企业都不得不开始思考，如何面对逐步的开放，面对开放带来的不可逃避的市场环境?从管理上实现创新，从技术上保障创新，是上海市电力公司经过多年摸索出来的一条发展之路。
　　
　　ERP只是开始
　　　
　　说起管理创新，不得不提的是上海电力花费三年时间完成的ERP项目，其中业务流程重组和优化设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。而说起ERP项目的实施完成，不得不强训的是，它只是管理水平提升的开始。
　　为了建设与国际大都市相适应的电网，以及成为与国际大都市相适应的一流管理公司的战略目标，早在2001年初，撒上海电力公司的领导就提出准备实施ERP系统的想法，希望通过科技创新带动公司各方面的工作。上海电力有关负责人介绍说，在公司信息化领导小组会议上，在重点审议公司“十五”信息化规划时，EKP工程被确立为公司“十五”信息化的头号工程。
　　公司一致认为，ERP系统的实施不单纯是一个计算机软件的使用过程，而是实现公司企业管理、人力、物力、财力和技术资源优化的过程，也是实现公司资金流、信息流、物流和工作流融合的过程。因此，公司希望在实施ERP的过程中，能引进外脑与国际管理咨询公司合作，借鉴国际管理咨询公司在电力企业管理中的丰富经验。在这样的思想指导下，ERP项目的工程建设原则也被制定了下来：整个工程分两阶段进行，即管理咨询阶段和ERP系统实施阶段。于是，上海电力的ERP项目从ERP管理咨询项目拉开了序幕。
　　
　　BPR有如凤凰涅磐
　　
　　做过ERP的企业和CIO们，恐怕都有这样的体会：企业业务流程重组的时候，真的很不容易。夸张点说，有的时候真像凤凰涅磐那样，在烈火中得到重生。很多矛盾、很多冲突、很多困难也正是在这个时候集中表现了出来。毕竟，打破已经成为习惯的传统，建立一个新的制度总是一个“艰难”的过程。
　　那么这种重组和优化如何来做，该由谁来做呢?大多CIO认为，企业搞信息化建设必须有整体规划，这个整体规划如果单由企业自己来做，会遇到一些局限性问题。首先，由于规划必须能站在一定的高度上，而企业自己来做规划时，各个部门可能比较侧重于自己部门的业务运作，不一定能站到整个企业的高度来发现问题。第二，规划必须具有一定前瞻性。咨询公司在这方面具有较强能力，它掌握着很多最佳实践和经验，也比较了解国外先进的发展模式和趋势，能较好地把握前瞻性发展，毕竟咨询公司有严密的一套方法和体系。第三，企业内部各部门对于信息化的认识和看法都不太一样，因此，如果由企业自己去完成规划，会碰到不小的阻力。只有从企业外部的角度，才能客观地看待一些问题，譬如说企业发展的战略是什么?企业具体业务应该怎样发展?信息化该怎样来建设，是以业务为导向?战略为导向?还是价值为导向?从这几方面来说，第三方咨询公司的作用显得比较重要。
　　但是，如果整个规划完全由第三方去做，也肯定要失败，它必须与企业、与客户一起合作来做。从客户的角度来讲，他最了解自己的企业，最了解自己的流程；而从咨询公司的角度来讲，它在这方面有很丰富的经验，也有一套很好的方法，以及对整个电力市场的发展趋势有较全面的认识。结合两者优势，这样制定出来的规划才会具有一定的前瞻性，也才具有针对性以及可操作性。
　　在上海电力公司制定的ERPT工程建设原则中，管理咨询阶段正是以BPR为重点和核心的。从2002年7月至2003年5月，上海电力公司与毕博咨询共同开展业务流程重组优化的工作。据上海电力公司有关负责人介绍，管理咨询阶段侧重的是管理思想的变革以及业务流程的梳理和优化。而业务流程重组优化着重于差距的分析和流程的设计两方面，并先后经历了战略和现状评估阶段、概念设计阶段、软件选型阶段和详细设计阶段。
　　在业务流程优化重组(BPR)工作中，上海电力与咨询顾问组成联合项目组，分成人力资源、财务、项目管理、物资、生产设备运行、客户关系管理、IT技术等小组，首先对上海电力的战略、组织架构、业务流程等管理现状进行了评估。上海电力从功能角度，对其主要业务涉及的同定资产管理(运营管理)流程、项目管理流程、客户关系管理流程、人力资源管理流程、物资管理流程和财务管理流程进行了全面的梳理和优化重组，去除冗余环节，建立了流程的业务和经济目标，明确各级单何和部门在各项业务流程中的职责和权限，并制定了相应的管理规范和制度。同时从组织的角度，对上海电力各级单位的职责和权限重新进行了界定和明确，为跨单位业务流程的运作设定了规范。
　　


　　具体来讲，首先，明确了在总部增设物资管理部，承担采购和仓储两大类业务的管理职能，从根本上改变物资管理在上海电力的定位，真正开展战略采购和仓储资源整合的工作。针对不同类别的物资进行总部集中采购和分公司分散采购相结合的方法，并且在具体的采购方式上借鉴市场的经验，采取招投标、框架协议等多种方式，既控制了采购风险和成本，又简化了采购程序。而存仓储管理上，逐步建立补货和设立配送中心。其次，明确了集中计划、归口审批的管理理念，强化了进度和成本管理，并且完成了基建和火型更改项目的自动转资工作。第三，在人力资源管理方面，对上线单位的部门架构和名称以及职何进行了规范和统一，对上海电力公司范围内各单位的奖金计算方式进行了统一。第四，在设备管理方面，引入订单管理概念，使设备维护与财务物资等进行集成，形成真正的企业信息的共享。
　　
　　系统先试点再推广
　　
　　在上海电力完成业务流程优化重组工作后，又与管理咨询公司埃森哲合作，从2003年8月起开始集成信息管理系统SAP的实施工作。
　　为了确保SAP系统的实施不对上海电力的日常经业务活动造成冲击，整个实施工作分为试点和推广两个阶段。
　　在上海电力整个实施过程中，他们采用了先设计后实施、统一考虑分步执行的策略，先后经历了系统实施计划、系统详细设计、原型草样和系统构建、系统上线试运行和上线后维护支持五个阶段，并全过程以项目管理、宣传培训管理、变革管理和IT技术支持等工作。特别是在ERP实施阶段，项目组增设了BPR推进小组，作为业务流程优化重组工作的延续，对实施过程中暴露出的重大组织架构、管理权限划分、管理规范和管理制度制定等问题进行协调和处理，以推进系统的顺利实施。
　　而在SAP模块实施范围的选择上，以“首先满足核心日常运营再考虑其他功能”为指导原则。目前，上海电力已经实施的模块包括：人力资源管理模块(HR)、财务管理模块(FI/CO/TR)、物资管理模块(MM)、项目管理模块(PS)和工厂维护模块(PM)。根据不同模块实施的要求，采用不同的实施步骤。得以实现；不同层次的或平行的职能部门管理人员，甚至一线员工也能获取只有被授权的人才能访问的信息，这就充分沟通了企业组织各部分的信息，激发每个人在整个业务流程中的作用，促使一线员工参与企业管理和决策，实现了企业工作环境、工作方式的转变和信息交流与沟通的平等化。