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从2008年开始，美的集团董事长方洪波多次邀约胡自强加入美的，但直到2012年冬天，与方洪波在无锡的一次饭局后，胡自强才做出了这个决定。
胡自强是美国普渡大学机械工程博士，在通用电器（GE）、三星等外资公司做过多年技术开发与研究工作。从外企到民企，在当时的商业环境下，胡自强对这次跳槽难免犹豫。但通过4年多的观察，他看到了像美的这样的中国民营企业的发展势头，正在赶上国际家电业巨头。
方洪波并没有给胡自强提出过多要求，胡自强也并没问过待遇等相关的问题。不过，他们可能心照不宣地在等待一个合适的机会，把这次长达4年的邀约价值变现。
2008年，美的收购小天鹅。此前多年，胡自强在GE工作的时候，曾担任GE和小天鹅滚筒洗衣机合作项目的经理，加入美的后，胡自强顺理成章地加入了无锡小天鹅股份有限公司，任副总经理。
其实，方洪波对胡自强的规划并不止于此，他在为即将发生的变革做人才储备—胡自强现任的职位是美的集团副总裁兼美的中央研究院院长。
2014年，美的集团的销售额是1423亿元，超过格力电器;净利润105亿元，近乎于过去两年的总和，正处于一个良性增长的“蜜月期”。不过，这并没有让方洪波的焦虑感有所减少，相反，他正在为变化的市场与潜在的危机感到担忧。
在3月11日的一次公开演讲中，方洪波向美的集团以及他自己提出了3个问题：“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动;如何融入移动互联网时代;如何走向全球化经营”。
依靠大规模扩张、收购，迅速占领市场的发展模式，在遭遇2011年第四季度区域销售公司出现亏损、业绩停止增长后，美的得到了深刻教训。而如今，更多问题还表现在，低成本优势正在消失—按方洪波的说法，美的工厂的工人每月到手的工资为4100元，加上其他投入，美的为本土工人付出的工资成本，仅逊于东南亚市场中的新加坡。
更为严峻的问题是，房地产回调等各种因素带来的连锁反应是，家电业进入了一个增长瓶颈期。“2015年包括美的在内的5家企业的增长目标加起来有1200万台，2015年空调市场能增长3%到5%已经很好了，也就是300万台，厂家们的增长从哪里来？”方洪波称。
方洪波的疑问也是中国家电企业需要面对与回答的问题。
海尔集团董事局主席张瑞敏做出了裁员、在内部创立小微型企业的尝试。虽然看起来前途未卜，但它都在迈出转型的步伐，这看起来也是必须做出的改变—市场变化的同时，互联网正在深刻地改变消费者的习惯与产品特性。
在3年前的那次转型中，方洪波找到的解决途径之一，是聚焦产品本身，凭借消费升级带来的机会，做毛利率更高的精品。如今，他把这个策略扩展到“用产品与技术创新，替代低成本优势”。
从更长期的布局来看，这正是中央研究院创立的原因所在，也是方洪波力邀胡自强加盟的用意所在。
美的中央研究院组建刚一年，正在做一些看起来对美的未来发展至关重要的事情—广纳全球技术与研发人才，在美国、日本、德国及其他地区建立研究所。它的职责是管理美的各事业部旗下3至5年内产品及技术革新的战略规划，并交由事业部进行产品开发。胡自强现在的工作和当年在外企研发机构中的工作类似。
在研究院的一份规划上，包括健康、水、环境以及空调、空气净化、湿度、空气质量等相关的技术与产品已赫赫在列，还包括略显神秘的机器人计划。
某种程度上，美的并没有变，它的规模还在不断扩大，仅家电产品就多达十几种，目前已延展到物流领域。甚至研究院的设立也意味着这种扩张还在进行。不过，美的不再通过将产品大规模投向市场，积压在渠道上来实现。它想换一种方式来成长。
就在不久前，胡自强前往硅谷，和当地团队沟通硬件和健康领域的技术。“仅仅依靠国内的交流，相对比较闭塞，如果跟全球合作，会吸纳很多新的好东西。”胡自强告诉《第一财经周刊》。
那些建立在重点市场的研究所，便于美的与零部件供应商及下游技术商合作，根本上是为了推动产品创新。美的需要做的是保证研发费用和人力资源的投入，搭好平台，把合作方拉进来，再推动它们落地。
你可以把中央研究院简单理解为一个公开的孵化器。它的作用是通过互联网渠道把技术资源等与德国、新加坡和美国等国家的机构进行对接。这个平台上还将聚集那些希望把技术变为产品的研究机构。
当然，它也近似于一个线上品牌，对外链接一些美的需要的技术项目，如果有好的创意或技术解决方案，也可以通过这个链接直达中央研究院，再进行线下对接。
这个平台上有一些众创项目—中央研究院会把一些项目放到网上，邀请全球据有相关专长的各类人才参与研发，再根据参与度的大小给予相应回报。这也意味着，中央研究院将与全球各类团队接洽与联系，它除了是研究所，还可以被理解为“联络站”。
一位内部人士向《第一财经周刊》透露，众创的项目最快3个月后就可能上线。
2015年5月底，位于美的总部附近的中央研究院进行过一轮路演，在研究院里，有一个60人左右的研发团队，他们来自不同的国家。在当天的路演中，几个技术与创新相结合的产品被立项。
与以往不同，这次的项目，美的除了进行投资，还将把集团的股票以一定条件用奖励的形式配发给项目组团队。如果愿意，项目组团队成员可以将自有资金投入到项目中去，作为进一步研究的投入资本。这相当于一个创业项目的A轮，如果项目最终推出、落地，变为产品，这些投入将享受与产出相应的回报。当然，他们也将相应承担项目失败的风险。
这个孵化平台，将在美的集团官方网站上进行入口链接。
美的官方网站并不出众，甚至有些简单，但它将在美的集团中扮演越来越重要的角色。美的集团的整个电商管理平台也将接入这个官方网站，对接美的全球电商的市场布局。 产品规划与研发体系（即内外部孵化平台），以及其下端—产品的落地与销售（即全球电商平台，除线下渠道），都将由美的集团的官方网站作为对外输出的出口。
作为产品落地与销售渠道的重要方式之一，美的集团全球电商管理平台已和亚马逊及eBay等达成合作。而国际化电商的运作，将参考国内正在运营的电商模式。
负责电商平台搭建的是吴海泉，他于2014年6月加入美的，在此之前，他曾在1号店等电商工作多年。
吴海泉很年轻，说起话来跳跃性强。
作为美的集团电商总经理，与方洪波沟通美的集团电商策略时，吴海泉坚持把团队中的职能部门成员放在更具创业氛围的深圳;销售运营、产品管理和负责行政等员工则放在佛山顺德，他也因此形成了这样的工作节奏—半周在深圳，半周在佛山。
这看起来像是美的集团的一个内部创业团队，他们将获得期权激励。
美的这一轮改革的动力，一定程度上来自其他行业，而不是美的自身。小米电视的推出，让家电企业感受到了寒意与挑衅。“转型能不能成功，就看你董事长。”阿里巴巴董事局主席马云对方洪波说。
2014年11月11日，方洪波受阿里巴巴董事局主席马云邀请，前往杭州参加淘宝双11的活动。
那次的交流对他触动较大。回到佛山后，方洪波与吴海泉进行了交流，他提到的重要一点是，无论是美的代理商、各事业部，还是到淘宝或天猫平台上开店，都只起到了销售的作用，客户喜欢什么样的产品，有什么建议，哪些区域哪些产品销售量比较好，都难以系统反馈到美的的各个产品部门—这本来是一个能与客户产生更好互动的机会，而不是等到客户就安装等其他方面进行投诉才去交流。因纠纷而起的交流要么是不愉快的，要么是被动的，总之不是好的客户体验。
于是，搭建全球电商管理平台被方洪波视为美的转型的重要一步。
换句话说，方洪波希望这个电商平台能真正缩短与消费者的距离，更直接地听到消费者的声音。在此之前，安装时的反馈，或者使用中的报修与投诉，很可能迷失在通往各产品部门的漫长反馈链条中。
于是，改变的第一步是，把电商管理平台升级为电商2.0版本，即摆脱只作为销售渠道的单一性，获得更多的数据与反馈，这些数据与反馈可能来自与美的各事业部对接的第三方电商平台，比如阿里巴巴、京东、苏宁易购等。
不久前，美的集团与阿里巴巴宣布，双方达成了战略合作。阿里巴巴向美的集团开放了API接口，这是一个类似于USB的接口，通过这个接口，美的将获得一些商品数据，更方便地进行分销体系的管理。
在淘宝体系内，天猫电器城安排了相应的团队人员与吴海泉的团队对接，除了提供相应数据，还寻找具有互联网属性的产品的开发机会。据内部人士透露，美的与小米合作开发的产品将于不久后面市。
对于吴海泉来说，他目前正在做的工作之一，就是进行美的电商平台的底层搭建，比如，建立统一的商品库、统一的电商数据平台、统一的电商会员体系。
美的集团事业部电商平台的代理、在阿里巴巴平台上开设的各种电子商铺，并没有将完整的产品信息以标准统一化的方式上传到天猫、京东、苏宁易购等，这导致的问题是，同一款产品，有不同的名字和产品标识，也可能有不同的价格信息，给消费者带来困惑。
随之而来的问题是，各产品事业部也很难实时获知某一款产品的准确销量与库存情况。
统一产品出库的标识、身份码，是吴海泉的第一步工作。从集团层面，吴海泉对此也提出了游戏规则—阿里巴巴平台上大大小小近百家电商店铺，需通过美的电商平台的商品库统一上传商品描述，集团电商商品管理团队的运营员工将负责进行核实与管理，如果未按照游戏规则来，那些电商店铺的授权将可能被取消。
这也意味着，阿里巴巴平台上的销售数据将实时反馈到集团电商管理平台，以及与之打通数据连接的各产品事业部。至于搜索热度、消费者对一款产品以及店铺的评价数据，也正在逐步通过数据清洗的方式进行疏理。
这一举措的另外一个意义在于，集团电商管理平台能更好权衡一款产品应该从哪个区域、哪个店铺、哪个代理商接单，并能更快速地送达到消费者手中。与此同时，也能更好地进行安装与售后等服务的跟踪与反馈。
美的的另一个合作伙伴是京东。由于京东是买断或订制产品模式，这就决定了京东向美的集团开放的数据是京东所有仓库的库存数据，通过这些库存数据，美的集团将及时获知产品的销售变化。
不过，各产品事业部并没有太大动力来推动这一策略的快速执行。除了自上而下确定时间节点，吴海泉还必须想办法让各产品事业部看到一些益处，促使它们认同这一策略，并加入其中。
阻力还来自于产品事业部。事业部的工作注重销量与管理效率的提升，销售人员也不太理解为什么他们需要参与去做一些平台对接的工具化项目，更何况，他们觉得事业部现有的运营方式不错，如果调整，可能出现销售收入下降—销售总是有考核指标的。
对吴海泉来说，他需要改变现状。将事业部官方旗舰店外包给代理商来做，在他看来是有缺陷的，代理商面对零售的消费者，将可能继续面对产品部门并不了解消费者需求的状况，拉远了与消费者的距离。
到任后不久，吴海泉与这些代理商进行了深度沟通。作为美的集团的电商管理平台，他要让自己的团队参与到美的在天猫旗舰店的运营中去。
一开始，美的官方旗舰店的运营团队与吴海泉的团队一起介入店铺运营时，他们感到很不自信—他们从未有过直接面对消费者的经验，对于在线店铺的运营并无太多经验。
吴海泉给他们提出一个建议：向天猫卖家学习。吴海泉的电商管理团队开出了固定的题目，让参与运营的成员在限定的时间内进行专项练习。诸如搜索流量怎么做;搜风扇，怎么能抢第一名;以及投直通车砸哪个词能排在第一等等。 经过半年多的摸索，他们学会了一些东西：资源投入的产出比由以往的1：3、1：4提高到了1：6、1：7，从开始完全依靠购买淘宝平台的流量进行引流，变为免费流量占到70%（用户通过搜索直接找到官方旗舰店），天猫官方旗舰店的日均销售额超过百万元。
这让事业部尝到了“甜头”，原来自己也可以做到。吴海泉再与事业部进行沟通时，就顺畅多了。
在产品落地与执行的环节中，除了全球电商管理平台的搭建与管理，产品本身的创新显得更为重要。这一点，也正是方洪波提出的“用产品与技术创新，替代低成本优势”策略在产品事业部层面的尝试。
基于产品开发本身，美的在内部逐渐推行产品经理制。以家用空调事业部为例，儿童空调可以被看做是产品经理制下推出的第一款产品。
2014年8月，美的对外发布了第一款儿童空调，整个空调外观没有一点棱角，图案是蓝白相间的“美的熊”。与这款儿童空调搭配的遥控器，是一款同色不倒翁设计的美的熊。
最终确定的这个图案，是基于十多个版式、上百种方案挑出来的。在备选方案中，工业设计师李雯曾设想把它做成弯弯的月亮形、圆圆的篮球形等等。基于结构、功能以及性价比等各方面因素的综合权衡，这款产品的项目经理段敬飞最终把她拉回了现实。
美的熊的不倒翁设计，曾给这个团队带来极大挑战。在北京、上海、广州与武汉等地的消费者调研中，负责用户体验收集的邓修婷发现，小朋友把这款遥控器不倒翁的模型版当玩具扔出去时，遥控器将可能被摔得四分五裂。
团队意识到，这款遥控器既要吸引小朋友，还要保证不被摔坏，不倒翁肚子里的电池不能轻易被取出，再怎么当玩具，它还必须具有一款空调遥控器的功能。
项目经理段敬飞在产品经理的统筹与授权下，从内部组建了个这团队。团队成员中从事企划、消费者研究、用户体验以及性能等工作的成员，都是80后、90后。
这款产品的特点是防踢被防着凉。原理十分简单，当变频空调的红外线探头扫描到儿童周围片区的温度低于28摄氏度时，空调自动启动，把温度恒定到28摄氏度。空调启动时，对温度的调整基于变频技术，这意味着它不会忽冷忽热，一旦红外线探头探测到的温度高于或者低于28摄氏度，即使相差0.5摄氏度，它也会自动启动。而28摄氏度的确定，是美的家用空调事业部基于与中国标准化研究院的合作研究得出的，它处于儿童的舒适睡眠温度曲线的参考温度范围内。
早在2008年，美的家用空调事业部就在内部讨论过这款产品，但由于红外线探头在空调中的技术运用对小朋友温度的探知不够准确，加之空调市场处于爆发阶段，变频陆续进入普通消费者的家里，这一计划被束之高阁。直到空调市场开始进入平缓增长，需要从更细分的市场寻找更多增量时，这款产品的研发才被再次提上日程。
段敬飞是个80后，他在这个团队中除了负责结构设计，便是把大家拉在一起，有什么问题，由他出面去协调，在产品经理制度的设置下，他有权对团队成员进行绩效考核，奖金由他核发，也有权换掉团队成员。
美的家用空调事业部参考通常的开发周期，给到段敬飞一个项目节点，比如，儿童空调将于什么时候上市，再由这个时间去倒推市场调研、消费者研究、工业设计、结构设计、功能权衡等时间。
看起来，方洪波正在内部搞一场“变法维新”。
在5月18日万科总裁郁亮带队的团队与美的高管的一次内部交流中，方洪波提到，现阶段，组织和管理比技术创新与产品创新更重要，组织不改，什么技术、产品改造都是空的。
方洪波从很多细微的地方改变了美的。他取消了管理层专用电梯、小食堂，持股计划从高管层级进一步下放到更低层级员工，推行合伙人计划，高管成为了政策的执行者。他在内部讲话中不止一次提到“不换思维就换人”。他甚至提出，每个层级必须配备80后、90后员 工。“现在门口的野蛮人已经冲进来了，家电企业要守绝对守不住，只能往前赶。”方洪波说。
作为美的老员工，方洪波正推动这家公司进行又一轮变革。始于3年前的那次转型，他为美的赢得了更好的生存空间，但那仍是传统的方式，方洪波用“一拳头砸下去，像砸在了棉花上”形容上一次转型。而这次，美的试图让自己变得灵活起来，它改变管理方式，以期拉近与消费者的距离。
正如方洪波所说，美的集团正在把资源投向更多看不见的地方，比如人才和技术。
美的迈出了第一步，它很大胆。但它不得不顾虑跨国公司的研究院，要为很多无法落实的产品研发付出的高昂成本，而电子商务的发展对传统企业来说也颇为不易。方洪波还要警惕，这次不要再把拳头砸在棉花上。
策略的执行具有不确定性与障碍—对于一家大公司来说，任何一步都充满风险，迈开新步伐是第一步。这一点对海尔如此，对美的亦如此。
胡自强是美国普渡大学机械工程博士，在通用电器（GE）、三星等外资公司做过多年技术开发与研究工作。从外企到民企，在当时的商业环境下，胡自强对这次跳槽难免犹豫。但通过4年多的观察，他看到了像美的这样的中国民营企业的发展势头，正在赶上国际家电业巨头。
方洪波并没有给胡自强提出过多要求，胡自强也并没问过待遇等相关的问题。不过，他们可能心照不宣地在等待一个合适的机会，把这次长达4年的邀约价值变现。
2008年，美的收购小天鹅。此前多年，胡自强在GE工作的时候，曾担任GE和小天鹅滚筒洗衣机合作项目的经理，加入美的后，胡自强顺理成章地加入了无锡小天鹅股份有限公司，任副总经理。
其实，方洪波对胡自强的规划并不止于此，他在为即将发生的变革做人才储备—胡自强现任的职位是美的集团副总裁兼美的中央研究院院长。
2014年，美的集团的销售额是1423亿元，超过格力电器;净利润105亿元，近乎于过去两年的总和，正处于一个良性增长的“蜜月期”。不过，这并没有让方洪波的焦虑感有所减少，相反，他正在为变化的市场与潜在的危机感到担忧。
在3月11日的一次公开演讲中，方洪波向美的集团以及他自己提出了3个问题：“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动;如何融入移动互联网时代;如何走向全球化经营”。
依靠大规模扩张、收购，迅速占领市场的发展模式，在遭遇2011年第四季度区域销售公司出现亏损、业绩停止增长后，美的得到了深刻教训。而如今，更多问题还表现在，低成本优势正在消失—按方洪波的说法，美的工厂的工人每月到手的工资为4100元，加上其他投入，美的为本土工人付出的工资成本，仅逊于东南亚市场中的新加坡。
更为严峻的问题是，房地产回调等各种因素带来的连锁反应是，家电业进入了一个增长瓶颈期。“2015年包括美的在内的5家企业的增长目标加起来有1200万台，2015年空调市场能增长3%到5%已经很好了，也就是300万台，厂家们的增长从哪里来？”方洪波称。
方洪波的疑问也是中国家电企业需要面对与回答的问题。
海尔集团董事局主席张瑞敏做出了裁员、在内部创立小微型企业的尝试。虽然看起来前途未卜，但它都在迈出转型的步伐，这看起来也是必须做出的改变—市场变化的同时，互联网正在深刻地改变消费者的习惯与产品特性。
在3年前的那次转型中，方洪波找到的解决途径之一，是聚焦产品本身，凭借消费升级带来的机会，做毛利率更高的精品。如今，他把这个策略扩展到“用产品与技术创新，替代低成本优势”。
从更长期的布局来看，这正是中央研究院创立的原因所在，也是方洪波力邀胡自强加盟的用意所在。
美的中央研究院组建刚一年，正在做一些看起来对美的未来发展至关重要的事情—广纳全球技术与研发人才，在美国、日本、德国及其他地区建立研究所。它的职责是管理美的各事业部旗下3至5年内产品及技术革新的战略规划，并交由事业部进行产品开发。胡自强现在的工作和当年在外企研发机构中的工作类似。
在研究院的一份规划上，包括健康、水、环境以及空调、空气净化、湿度、空气质量等相关的技术与产品已赫赫在列，还包括略显神秘的机器人计划。
某种程度上，美的并没有变，它的规模还在不断扩大，仅家电产品就多达十几种，目前已延展到物流领域。甚至研究院的设立也意味着这种扩张还在进行。不过，美的不再通过将产品大规模投向市场，积压在渠道上来实现。它想换一种方式来成长。
就在不久前，胡自强前往硅谷，和当地团队沟通硬件和健康领域的技术。“仅仅依靠国内的交流，相对比较闭塞，如果跟全球合作，会吸纳很多新的好东西。”胡自强告诉《第一财经周刊》。
那些建立在重点市场的研究所，便于美的与零部件供应商及下游技术商合作，根本上是为了推动产品创新。美的需要做的是保证研发费用和人力资源的投入，搭好平台，把合作方拉进来，再推动它们落地。
你可以把中央研究院简单理解为一个公开的孵化器。它的作用是通过互联网渠道把技术资源等与德国、新加坡和美国等国家的机构进行对接。这个平台上还将聚集那些希望把技术变为产品的研究机构。
当然，它也近似于一个线上品牌，对外链接一些美的需要的技术项目，如果有好的创意或技术解决方案，也可以通过这个链接直达中央研究院，再进行线下对接。
这个平台上有一些众创项目—中央研究院会把一些项目放到网上，邀请全球据有相关专长的各类人才参与研发，再根据参与度的大小给予相应回报。这也意味着，中央研究院将与全球各类团队接洽与联系，它除了是研究所，还可以被理解为“联络站”。
一位内部人士向《第一财经周刊》透露，众创的项目最快3个月后就可能上线。
2015年5月底，位于美的总部附近的中央研究院进行过一轮路演，在研究院里，有一个60人左右的研发团队，他们来自不同的国家。在当天的路演中，几个技术与创新相结合的产品被立项。
与以往不同，这次的项目，美的除了进行投资，还将把集团的股票以一定条件用奖励的形式配发给项目组团队。如果愿意，项目组团队成员可以将自有资金投入到项目中去，作为进一步研究的投入资本。这相当于一个创业项目的A轮，如果项目最终推出、落地，变为产品，这些投入将享受与产出相应的回报。当然，他们也将相应承担项目失败的风险。
这个孵化平台，将在美的集团官方网站上进行入口链接。
美的官方网站并不出众，甚至有些简单，但它将在美的集团中扮演越来越重要的角色。美的集团的整个电商管理平台也将接入这个官方网站，对接美的全球电商的市场布局。 产品规划与研发体系（即内外部孵化平台），以及其下端—产品的落地与销售（即全球电商平台，除线下渠道），都将由美的集团的官方网站作为对外输出的出口。
作为产品落地与销售渠道的重要方式之一，美的集团全球电商管理平台已和亚马逊及eBay等达成合作。而国际化电商的运作，将参考国内正在运营的电商模式。
负责电商平台搭建的是吴海泉，他于2014年6月加入美的，在此之前，他曾在1号店等电商工作多年。
吴海泉很年轻，说起话来跳跃性强。
作为美的集团电商总经理，与方洪波沟通美的集团电商策略时，吴海泉坚持把团队中的职能部门成员放在更具创业氛围的深圳;销售运营、产品管理和负责行政等员工则放在佛山顺德，他也因此形成了这样的工作节奏—半周在深圳，半周在佛山。
这看起来像是美的集团的一个内部创业团队，他们将获得期权激励。
美的这一轮改革的动力，一定程度上来自其他行业，而不是美的自身。小米电视的推出，让家电企业感受到了寒意与挑衅。“转型能不能成功，就看你董事长。”阿里巴巴董事局主席马云对方洪波说。
2014年11月11日，方洪波受阿里巴巴董事局主席马云邀请，前往杭州参加淘宝双11的活动。
那次的交流对他触动较大。回到佛山后，方洪波与吴海泉进行了交流，他提到的重要一点是，无论是美的代理商、各事业部，还是到淘宝或天猫平台上开店，都只起到了销售的作用，客户喜欢什么样的产品，有什么建议，哪些区域哪些产品销售量比较好，都难以系统反馈到美的的各个产品部门—这本来是一个能与客户产生更好互动的机会，而不是等到客户就安装等其他方面进行投诉才去交流。因纠纷而起的交流要么是不愉快的，要么是被动的，总之不是好的客户体验。
于是，搭建全球电商管理平台被方洪波视为美的转型的重要一步。
换句话说，方洪波希望这个电商平台能真正缩短与消费者的距离，更直接地听到消费者的声音。在此之前，安装时的反馈，或者使用中的报修与投诉，很可能迷失在通往各产品部门的漫长反馈链条中。
于是，改变的第一步是，把电商管理平台升级为电商2.0版本，即摆脱只作为销售渠道的单一性，获得更多的数据与反馈，这些数据与反馈可能来自与美的各事业部对接的第三方电商平台，比如阿里巴巴、京东、苏宁易购等。
不久前，美的集团与阿里巴巴宣布，双方达成了战略合作。阿里巴巴向美的集团开放了API接口，这是一个类似于USB的接口，通过这个接口，美的将获得一些商品数据，更方便地进行分销体系的管理。
在淘宝体系内，天猫电器城安排了相应的团队人员与吴海泉的团队对接，除了提供相应数据，还寻找具有互联网属性的产品的开发机会。据内部人士透露，美的与小米合作开发的产品将于不久后面市。
对于吴海泉来说，他目前正在做的工作之一，就是进行美的电商平台的底层搭建，比如，建立统一的商品库、统一的电商数据平台、统一的电商会员体系。
美的集团事业部电商平台的代理、在阿里巴巴平台上开设的各种电子商铺，并没有将完整的产品信息以标准统一化的方式上传到天猫、京东、苏宁易购等，这导致的问题是，同一款产品，有不同的名字和产品标识，也可能有不同的价格信息，给消费者带来困惑。
随之而来的问题是，各产品事业部也很难实时获知某一款产品的准确销量与库存情况。
统一产品出库的标识、身份码，是吴海泉的第一步工作。从集团层面，吴海泉对此也提出了游戏规则—阿里巴巴平台上大大小小近百家电商店铺，需通过美的电商平台的商品库统一上传商品描述，集团电商商品管理团队的运营员工将负责进行核实与管理，如果未按照游戏规则来，那些电商店铺的授权将可能被取消。
这也意味着，阿里巴巴平台上的销售数据将实时反馈到集团电商管理平台，以及与之打通数据连接的各产品事业部。至于搜索热度、消费者对一款产品以及店铺的评价数据，也正在逐步通过数据清洗的方式进行疏理。
这一举措的另外一个意义在于，集团电商管理平台能更好权衡一款产品应该从哪个区域、哪个店铺、哪个代理商接单，并能更快速地送达到消费者手中。与此同时，也能更好地进行安装与售后等服务的跟踪与反馈。
美的的另一个合作伙伴是京东。由于京东是买断或订制产品模式，这就决定了京东向美的集团开放的数据是京东所有仓库的库存数据，通过这些库存数据，美的集团将及时获知产品的销售变化。
不过，各产品事业部并没有太大动力来推动这一策略的快速执行。除了自上而下确定时间节点，吴海泉还必须想办法让各产品事业部看到一些益处，促使它们认同这一策略，并加入其中。
阻力还来自于产品事业部。事业部的工作注重销量与管理效率的提升，销售人员也不太理解为什么他们需要参与去做一些平台对接的工具化项目，更何况，他们觉得事业部现有的运营方式不错，如果调整，可能出现销售收入下降—销售总是有考核指标的。
对吴海泉来说，他需要改变现状。将事业部官方旗舰店外包给代理商来做，在他看来是有缺陷的，代理商面对零售的消费者，将可能继续面对产品部门并不了解消费者需求的状况，拉远了与消费者的距离。
到任后不久，吴海泉与这些代理商进行了深度沟通。作为美的集团的电商管理平台，他要让自己的团队参与到美的在天猫旗舰店的运营中去。
一开始，美的官方旗舰店的运营团队与吴海泉的团队一起介入店铺运营时，他们感到很不自信—他们从未有过直接面对消费者的经验，对于在线店铺的运营并无太多经验。
吴海泉给他们提出一个建议：向天猫卖家学习。吴海泉的电商管理团队开出了固定的题目，让参与运营的成员在限定的时间内进行专项练习。诸如搜索流量怎么做;搜风扇，怎么能抢第一名;以及投直通车砸哪个词能排在第一等等。 经过半年多的摸索，他们学会了一些东西：资源投入的产出比由以往的1：3、1：4提高到了1：6、1：7，从开始完全依靠购买淘宝平台的流量进行引流，变为免费流量占到70%（用户通过搜索直接找到官方旗舰店），天猫官方旗舰店的日均销售额超过百万元。
这让事业部尝到了“甜头”，原来自己也可以做到。吴海泉再与事业部进行沟通时，就顺畅多了。
在产品落地与执行的环节中，除了全球电商管理平台的搭建与管理，产品本身的创新显得更为重要。这一点，也正是方洪波提出的“用产品与技术创新，替代低成本优势”策略在产品事业部层面的尝试。
基于产品开发本身，美的在内部逐渐推行产品经理制。以家用空调事业部为例，儿童空调可以被看做是产品经理制下推出的第一款产品。
2014年8月，美的对外发布了第一款儿童空调，整个空调外观没有一点棱角，图案是蓝白相间的“美的熊”。与这款儿童空调搭配的遥控器，是一款同色不倒翁设计的美的熊。
最终确定的这个图案，是基于十多个版式、上百种方案挑出来的。在备选方案中，工业设计师李雯曾设想把它做成弯弯的月亮形、圆圆的篮球形等等。基于结构、功能以及性价比等各方面因素的综合权衡，这款产品的项目经理段敬飞最终把她拉回了现实。
美的熊的不倒翁设计，曾给这个团队带来极大挑战。在北京、上海、广州与武汉等地的消费者调研中，负责用户体验收集的邓修婷发现，小朋友把这款遥控器不倒翁的模型版当玩具扔出去时，遥控器将可能被摔得四分五裂。
团队意识到，这款遥控器既要吸引小朋友，还要保证不被摔坏，不倒翁肚子里的电池不能轻易被取出，再怎么当玩具，它还必须具有一款空调遥控器的功能。
项目经理段敬飞在产品经理的统筹与授权下，从内部组建了个这团队。团队成员中从事企划、消费者研究、用户体验以及性能等工作的成员，都是80后、90后。
这款产品的特点是防踢被防着凉。原理十分简单，当变频空调的红外线探头扫描到儿童周围片区的温度低于28摄氏度时，空调自动启动，把温度恒定到28摄氏度。空调启动时，对温度的调整基于变频技术，这意味着它不会忽冷忽热，一旦红外线探头探测到的温度高于或者低于28摄氏度，即使相差0.5摄氏度，它也会自动启动。而28摄氏度的确定，是美的家用空调事业部基于与中国标准化研究院的合作研究得出的，它处于儿童的舒适睡眠温度曲线的参考温度范围内。
早在2008年，美的家用空调事业部就在内部讨论过这款产品，但由于红外线探头在空调中的技术运用对小朋友温度的探知不够准确，加之空调市场处于爆发阶段，变频陆续进入普通消费者的家里，这一计划被束之高阁。直到空调市场开始进入平缓增长，需要从更细分的市场寻找更多增量时，这款产品的研发才被再次提上日程。
段敬飞是个80后，他在这个团队中除了负责结构设计，便是把大家拉在一起，有什么问题，由他出面去协调，在产品经理制度的设置下，他有权对团队成员进行绩效考核，奖金由他核发，也有权换掉团队成员。
美的家用空调事业部参考通常的开发周期，给到段敬飞一个项目节点，比如，儿童空调将于什么时候上市，再由这个时间去倒推市场调研、消费者研究、工业设计、结构设计、功能权衡等时间。
看起来，方洪波正在内部搞一场“变法维新”。
在5月18日万科总裁郁亮带队的团队与美的高管的一次内部交流中，方洪波提到，现阶段，组织和管理比技术创新与产品创新更重要，组织不改，什么技术、产品改造都是空的。
方洪波从很多细微的地方改变了美的。他取消了管理层专用电梯、小食堂，持股计划从高管层级进一步下放到更低层级员工，推行合伙人计划，高管成为了政策的执行者。他在内部讲话中不止一次提到“不换思维就换人”。他甚至提出，每个层级必须配备80后、90后员 工。“现在门口的野蛮人已经冲进来了，家电企业要守绝对守不住，只能往前赶。”方洪波说。
作为美的老员工，方洪波正推动这家公司进行又一轮变革。始于3年前的那次转型，他为美的赢得了更好的生存空间，但那仍是传统的方式，方洪波用“一拳头砸下去，像砸在了棉花上”形容上一次转型。而这次，美的试图让自己变得灵活起来，它改变管理方式，以期拉近与消费者的距离。
正如方洪波所说，美的集团正在把资源投向更多看不见的地方，比如人才和技术。
美的迈出了第一步，它很大胆。但它不得不顾虑跨国公司的研究院，要为很多无法落实的产品研发付出的高昂成本，而电子商务的发展对传统企业来说也颇为不易。方洪波还要警惕，这次不要再把拳头砸在棉花上。
策略的执行具有不确定性与障碍—对于一家大公司来说，任何一步都充满风险，迈开新步伐是第一步。这一点对海尔如此，对美的亦如此。