论文部分内容阅读
【摘 要】文章从企业人力资源管理的角度出发，结合绩效管理思想，通过对相关绩效管理工具的分析和研究，探讨基于BSC的KPI体系在东风日产乘用车公司的成功运用，期望论文的研究成果能为我国合资企业，尤其是乘用车企业提供有益的借鉴。
【关键词】平衡计分卡（BSC）；关键绩效指标（KPI）；绩效管理；东风日产；运用
一、BSC与KPI的核心内容
平衡计分卡BSC（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的一种绩效评价体系。它通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators）是衡量企业战略实施效果的关键指标，将企业战略转化为内部过程和活动，以增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得优质效益。
二、基于BSC的KPI绩效管理体系设计原理
平衡积分卡是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来分解组织战略，而且这四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。（1）财务维度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。（2）客户维度：在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。（3）内部运营：在这一层面上，所考核的重点是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程指标。（4）学习成长：强调企业为保持其持续竞争能力，企业管理层和员工应不断探求学习与成长的要素。
三、KPI管理体系体系在东风日产乘用车公司的运用方式
（1）KPI管理体系体系的设计基础：东风日产乘用车公司的组织架构与企业文化。东风日产乘用车公司的组织架构如下图所示。在此基础之上，派生出具有东风日产乘用车公司特色的三大企业文化要素。
一是愿景：人·车·生活。这一愿景的内涵是指要以最有价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。二是使命：共创价值·共谋福祉。这一要求的内涵在于六个方面：创造。致力于创造富于个性化、创新性的汽车与服务，将卓越的价值提供给相关者。顾客。致力于为顾客提供最具价值的品牌、充满魅力的产品与超越期待的服务，不断提升顾客的生活品质。员工。致力于为员工营造和谐向上的工作氛围、丰富精彩的职业人生和基于价值贡献的个人回报。股东。将通过高效、透明、稳健的经营为股东的价值最大化和整体目标实现提供持续、稳定的回报。关联伙伴。将在公正、公平的基础上为关联伙伴提供合作双赢、共同发展的机会。社会。致力于成为一个负责任的模范企业，通过创造和提供卓越价值，与不断走向和谐社会的中国一起成长。三是行为价值观：顾客至上·创新进取·公正透明·沟通协作·成本效益·学习风险。“创新进取”反映了东风日产基本的发展观，这就要求员工具有积极进取的意识、心态和行为，要敢于创新，敢为天下先，以多种形式的创新制造差异，形成比较优势。“公正透明”体现了东风日产的政策环境和行事风格，鼓励员工和供应商放下包袱，全力以赴共同创造价值。“沟通协作”是东风日产对于人与人之间、部门与部门之间、单位与单位之间融洽合作的期望，打破组织壁垒，实现跨部门的高效协作。“成本效益”是东风日产的重要关注点，持续盈利性增长是公司基本经营策略。“学习奉献”是东风日产向全体员工提出的倡导，公司创造各种学习发展的机会，员工应该以发展的眼光、多种学习方式督促自己不断提高。对待工作有热情和理想，有强烈的事业心，注重公司与客户利益，不计较个人得失。（2）KPI管理体系体系原理的运用：三个层级的KPI设计。一是公司层级的KPI设计。东风日产坚持可持续增长并有盈利的战略，形成9大关键业绩指标，并将所对应的目标水平分成“必达性目标”，“一级挑战目标”和“二级挑战目标”。如下表所示：
二是部门层级的KPI设计。在公司级KPI确定后，层层分解到各部门KPI，在此，我们以采购部为例进行分析。采购总部工作职责为：负责对以降成本为中心的公司采购业务进行全面规划；负责供应商平台的策划和信息管理；负责采购系统商务管理，采购系统内部事物管理；供应商选择，制定价格和供应商方案提交公司采购委员会决策；负责公司乘用车新车及现行车的采购降成本（计划、预测、实施）工作，达成降成本目标；发掘有潜力的供应商，向公司采购委员会提出供应商平台方案；组织公司质量、开发、制造（SCM）等部门对供应商的QCDD进行综合评价；负责与供应商签定合同。三是员工层级的KPI设计。
（3）KPI管理体系体系结果的考核：绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是绩效管理的最后一个重要环节，面谈结束后，要对面谈内容进行整理记录，以作为将来改进绩效的依据。
表1 绩效反馈面谈表
四、KPI管理体系体系推广运用的思考
八年来，KPI管理体系在东风日产乘用车公司得到了较好的普及和使用，为公司的高速发展提供了充分保障。实践证明：基于BSC的KPI体系对东风日产乘用车公司的整体绩效管理水平有很大帮助，员工绩效管理的效率和效果都非常明显。当然，在KPI管理体系使用过程中，我们发现还存在一些有待改进的问题：KPI指标设定不规范，指标单一；个人指标不能支撑部门KPI指标；对部门领导培训不够，评估技能不足；评定结果不够客观，出现“平衡”现象；绩效面谈效果差等。在今后的推行过程中，要通过岗位测评、能力评估、岗位描述等工作的深化提升，对KPI的指标设置、绩效跟踪监控等环节投入更多的关注，使KPI管理体系取得更好的效果。总体来讲，乘用车企业完全可以导入基于BSC的KPI管理体系，从而更有效地支撑企业的发展，使员工的成长与企业的发展保持同步性，员工的成长奠定企业发展的基础，企业的发展促进员工的成长。
参 考 文 献
[1]饶征，孙波．以KPI为核心的绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003
[2]钟颖．基于BSC理论的KPI绩效管理指标体系设计[J]．技术经济．2005（12）
[3]李晶晶，张玉清．基于胜任力的绩效管理体系[J]．企业导报．2009（11）：82
[4]李海，张德，魏东．基于BSC改进的KPI设定方法及案例[J]．管理现代化．2007（1）
[5]周涛．XX绩效考核方案设计[J]．中国人民大学．2008
【关键词】平衡计分卡（BSC）；关键绩效指标（KPI）；绩效管理；东风日产；运用
一、BSC与KPI的核心内容
平衡计分卡BSC（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的一种绩效评价体系。它通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators）是衡量企业战略实施效果的关键指标，将企业战略转化为内部过程和活动，以增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得优质效益。
二、基于BSC的KPI绩效管理体系设计原理
平衡积分卡是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来分解组织战略，而且这四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。（1）财务维度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。（2）客户维度：在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。（3）内部运营：在这一层面上，所考核的重点是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程指标。（4）学习成长：强调企业为保持其持续竞争能力，企业管理层和员工应不断探求学习与成长的要素。
三、KPI管理体系体系在东风日产乘用车公司的运用方式
（1）KPI管理体系体系的设计基础：东风日产乘用车公司的组织架构与企业文化。东风日产乘用车公司的组织架构如下图所示。在此基础之上，派生出具有东风日产乘用车公司特色的三大企业文化要素。
一是愿景：人·车·生活。这一愿景的内涵是指要以最有价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。二是使命：共创价值·共谋福祉。这一要求的内涵在于六个方面：创造。致力于创造富于个性化、创新性的汽车与服务，将卓越的价值提供给相关者。顾客。致力于为顾客提供最具价值的品牌、充满魅力的产品与超越期待的服务，不断提升顾客的生活品质。员工。致力于为员工营造和谐向上的工作氛围、丰富精彩的职业人生和基于价值贡献的个人回报。股东。将通过高效、透明、稳健的经营为股东的价值最大化和整体目标实现提供持续、稳定的回报。关联伙伴。将在公正、公平的基础上为关联伙伴提供合作双赢、共同发展的机会。社会。致力于成为一个负责任的模范企业，通过创造和提供卓越价值，与不断走向和谐社会的中国一起成长。三是行为价值观：顾客至上·创新进取·公正透明·沟通协作·成本效益·学习风险。“创新进取”反映了东风日产基本的发展观，这就要求员工具有积极进取的意识、心态和行为，要敢于创新，敢为天下先，以多种形式的创新制造差异，形成比较优势。“公正透明”体现了东风日产的政策环境和行事风格，鼓励员工和供应商放下包袱，全力以赴共同创造价值。“沟通协作”是东风日产对于人与人之间、部门与部门之间、单位与单位之间融洽合作的期望，打破组织壁垒，实现跨部门的高效协作。“成本效益”是东风日产的重要关注点，持续盈利性增长是公司基本经营策略。“学习奉献”是东风日产向全体员工提出的倡导，公司创造各种学习发展的机会，员工应该以发展的眼光、多种学习方式督促自己不断提高。对待工作有热情和理想，有强烈的事业心，注重公司与客户利益，不计较个人得失。（2）KPI管理体系体系原理的运用：三个层级的KPI设计。一是公司层级的KPI设计。东风日产坚持可持续增长并有盈利的战略，形成9大关键业绩指标，并将所对应的目标水平分成“必达性目标”，“一级挑战目标”和“二级挑战目标”。如下表所示：
二是部门层级的KPI设计。在公司级KPI确定后，层层分解到各部门KPI，在此，我们以采购部为例进行分析。采购总部工作职责为：负责对以降成本为中心的公司采购业务进行全面规划；负责供应商平台的策划和信息管理；负责采购系统商务管理，采购系统内部事物管理；供应商选择，制定价格和供应商方案提交公司采购委员会决策；负责公司乘用车新车及现行车的采购降成本（计划、预测、实施）工作，达成降成本目标；发掘有潜力的供应商，向公司采购委员会提出供应商平台方案；组织公司质量、开发、制造（SCM）等部门对供应商的QCDD进行综合评价；负责与供应商签定合同。三是员工层级的KPI设计。
（3）KPI管理体系体系结果的考核：绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是绩效管理的最后一个重要环节，面谈结束后，要对面谈内容进行整理记录，以作为将来改进绩效的依据。
表1 绩效反馈面谈表
四、KPI管理体系体系推广运用的思考
八年来，KPI管理体系在东风日产乘用车公司得到了较好的普及和使用，为公司的高速发展提供了充分保障。实践证明：基于BSC的KPI体系对东风日产乘用车公司的整体绩效管理水平有很大帮助，员工绩效管理的效率和效果都非常明显。当然，在KPI管理体系使用过程中，我们发现还存在一些有待改进的问题：KPI指标设定不规范，指标单一；个人指标不能支撑部门KPI指标；对部门领导培训不够，评估技能不足；评定结果不够客观，出现“平衡”现象；绩效面谈效果差等。在今后的推行过程中，要通过岗位测评、能力评估、岗位描述等工作的深化提升，对KPI的指标设置、绩效跟踪监控等环节投入更多的关注，使KPI管理体系取得更好的效果。总体来讲，乘用车企业完全可以导入基于BSC的KPI管理体系，从而更有效地支撑企业的发展，使员工的成长与企业的发展保持同步性，员工的成长奠定企业发展的基础，企业的发展促进员工的成长。
参 考 文 献
[1]饶征，孙波．以KPI为核心的绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003
[2]钟颖．基于BSC理论的KPI绩效管理指标体系设计[J]．技术经济．2005（12）
[3]李晶晶，张玉清．基于胜任力的绩效管理体系[J]．企业导报．2009（11）：82
[4]李海，张德，魏东．基于BSC改进的KPI设定方法及案例[J]．管理现代化．2007（1）
[5]周涛．XX绩效考核方案设计[J]．中国人民大学．2008