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摘要：本文将兼并与收购放在公司战略和商业战略这一广泛的范围内进行分析。公司的战略目标决定了是否采取并购行动，以及采取何种方式的并购。价值形成结果以及辩别价值形成的影响因素，也应进一步加深对收购的战略分析的理解。
关键词：公司；战略；收购
我们对公司战略中所讨论的各种概念模型加以概括，并将其应用到收购的全过程中，同时，提出了有关价值形成因素的辨别。收购是收购者为最终达到某种战略目标而采取的一种手段，这些战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等等。象其它所有战略决策一样，收购应当满足价值增值这一要求，如果管理者所作出的决策是从自身利益着想，那么这部分增加值就会被管理者所占用，股东的利益受到损害；如果按照股东的利益行事，那么这部分增加值反映了股东财富的增加。就诸如扩大市场和产品份额等某些战略而言，收购可以说是实现上述目标的方法之一，其它方法包括实现有机的增长、建立联合企业和合作同盟等等。在多种方式中，之所以选择收购的办法，应该可以通过其相应的利润和成本得到证明。收购问题应该放到内容更为广泛的公司战略和商业战略框架里面进行考虑。各种不同形式的并购方案，取决于公司的战略规划和战略选择，这些并购方案因价值形成因素(Source of valuecreation)的不同而变化。收购方式还取决于收购结果、对目标公司的评估框架、目标公司的形象以及收购后之整合或磨合等因素的影响。
一、公司战略和商业战略
公司战略涉及到对公司整体业务活动进行安排，目的在于在公司这一层次实现某种预先确定之目标。这些目标包括对公司活动进行有序的改变，将某一业务内的盈余资金，调拨到其它有赢利增长的业务上去，对公司投资组合中现有的、或预期的业务相互依存关系进行开发利用，降低风险。
除了这种投资组合的管理作用外，公司战略旨在开发出许多独特的能力或者说核心能力，公司可将其转化为持久的优势，进而转化为价值增值。这些独特能力包括公司组织、公司声誉和公司创新。公司组织包括公司与雇员之间的内部关系，公司与供货商或客户之间的外部关系，与众多合作公司构成的网络。与业务管理相适应的管理风格，亦构成公司组织的一部分。
商业战略则涉及到单项业务竞争地位的提升与改善。基于贡献最大化的目的，单项业务变成为公司的经营目标。此外，商业战略还要对这些业务积累下来的战略资本进行开发利用。卡伊(Kay)对战略资本的定义包括：自然垄断、由投资成本构成的准入壁垒、经验曲线、知名度、广告知识与市场知识、专有权等等。
公司战略和商业战略两者之间的差别，表现为公司在制订和实施这些战略时，在公司的内部层次和侧重点上不一样。公司战略侧重于整个公司，并对公司内部各部分业务的相互关系进行开发利用；而商业战略则集中于较窄的市场范围。在公司这一层面所建立起来的独特的能力，譬如知名度或创新眼光，可用来和战略资本一同进行开发利用，以增强各部分业务的竞争优势。
二、不同收购类型的价值形成
当一家公司进行收购时，它购买的是一大堆“束之高阁”(Off the shelf)的有形和无形的资源和能力，这些资源和能力以一种特殊的组织形式隐藏其中，随之而来，收购还带来两样东西——收购方和目标公司。
在兼并和收购中，两家公司之间在资源、能力和机会方面相差悬殊，会产生可持续的竞争优势。这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用(R＆D)以及多余的生产能力等，这些资源中有些采取战略资产的形式，比如市场控制力和进入壁垒等等。如前所述，公司的独特能力构成可持续竞争优势的动因，前者包括公司组织、创新能力和公司声誉等等。公司组织包括公司的管理风格以及公司声誉等，这里所说的公司声誉与公司的产品声誉是有区别的。
收购所形成的价值可能因形成这种价值的原因不同而不同，收购产生价值有三个主要的模型：赠与－接受模型、参与模型以及集中模型。
1、赠与－接受模型在这一模型中，资源和能力从收购方转移至目标公司中，当这种转换有助于改善目标公司的战略和财务业绩时，就会产生价值。这种价值形成方法可以通过经营不善的公司被具备优秀管理经验的公司收购来实现。后者包括如前所述的汉森公司(Han-son)和BTR等，在这一过程中，收购方必须防止目标公司对这一收购进行抵制。
2、参与模型在这一模型中，两家公司的资源和能力集中起来，这一集中是双向交换过程，两家公司之间相互作用，并且需要双方相互了解。这一方法能更有效地利用两家公司的资源和能力，增强其合作能力，通过这一方法可实现规模经济。
3、集中模型这一模型包括对战略资产的集中，卡伊(kay)将这里所说的战略资产定义为能为公司带来竞争优势的市场结构。在这一模型中，通过收购，使两家公司的资产结合在一起，会形成或增加其战略资产，比如说，该模型包括卡特尔、纵向联合和特许经营等。战略资产的增加是可持续竞争优势和价值增值的主要原因。
4、价值链分析价值链分析(Analysis of the value chain)通常在业务单位这一层面进行，旨在辨别公司业务活动的成本结构。波特(Porter)将公司定义为进行产品设计、生产、销售、交割、以及对产品提供支持服务等一系列活动的总和，每一项活动都对成本结构产生作用。
三、收购的价值链分析
价值链将产出总值(或销售收益)分解成为毛利(ProfitMargin)和成本这两部分。成本从广泛的意义上讲，可分为用于主要活动支出的成本，和用于支持活动的成本两部分，这些成本又可分为各种功能的成本。主要活动的成本指直接用于产品生产、销售和售后服务方面的成本。对公司价值链的分析，可使管理者理解成本发生作用的情况，也可以分辨出这些成本差异的原因是什么。
一家公司通过将其价值链进行分解，以确保其竞争优势。建立在成本基础上的竞争优势(即生产商的成本最低)反映在其价值链上，比如说，反映在公司运营过程中的规模经济上。同样，产品的差异性也和竞争优势一样反映在价值链上，比如说反映在技术开发上。公可可通过重构其价值链来形成或提升其竞争优势。卡伊(Kay)所描述的公司的独特能力，可以追溯到波特的价值链分析上，比如说，创新很显然和技术开发有关。
在收购过程中，收购方涉及到两方面的价值链——收购方自身和目标公司，只有重构双方的价值链，形成提升公司双方兼并之后的竞争力，才能取得共同参与的双方协同一致。这一重构过程可能包括改变一家或双方公司的价值链，价值链的改变必然导致两家公司组织结构的改变。
不同的价值形成的必然结果，推动不同形式的收购，兼并的双方公司价值链的重构方式，取决于这种价值形成的结果，比如说，如果这种价值形成的结果在规模上划算，双方公司的生产条件合理而且又结合在一起，价值链要素构成中运营成本就会下降；如果收购方试图通过自身的销售网络来销售目标公司的产品，目标公司的销售成本就会下降(见前述案例3.2)。
由于受希望降低资本成本的推动，大联合企业的兼并才能可能，在这种情况下，公司的基础设施成本就会下降。在其它情况下，目标公司的某些活动可能被认为是多余的了，比如研发费用以及设计能力能力等，如果这些活动随之中止，目标公司价值链中的支持活动部分就会变小。如果公司并购是财务导向型的，并且导致公司总部职员减少，以及将公司的中心职能转移到收购方，那么，目标公司价值链中的基础设施部分也就会减少。
参考文献：
[1]杨新英：企业并购战略分析[J]，企业导报，2009，(11).
[2]余中东：基于核心能力的企业并购战略[J]，价格月刊，2007，(12).
[3]刘海霞：企业并购的战略目标定位[J]，现代企业，2007，(09).
[4]雷朝国：企业并购战略与战略风险研究[J]，科学大众，2009，(01).
[5]刘海霞：基于战略目标驱动下的企业并购战略选择[J]，商丘职业技术学院学报，2007，(06).
关键词：公司；战略；收购
我们对公司战略中所讨论的各种概念模型加以概括，并将其应用到收购的全过程中，同时，提出了有关价值形成因素的辨别。收购是收购者为最终达到某种战略目标而采取的一种手段，这些战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等等。象其它所有战略决策一样，收购应当满足价值增值这一要求，如果管理者所作出的决策是从自身利益着想，那么这部分增加值就会被管理者所占用，股东的利益受到损害；如果按照股东的利益行事，那么这部分增加值反映了股东财富的增加。就诸如扩大市场和产品份额等某些战略而言，收购可以说是实现上述目标的方法之一，其它方法包括实现有机的增长、建立联合企业和合作同盟等等。在多种方式中，之所以选择收购的办法，应该可以通过其相应的利润和成本得到证明。收购问题应该放到内容更为广泛的公司战略和商业战略框架里面进行考虑。各种不同形式的并购方案，取决于公司的战略规划和战略选择，这些并购方案因价值形成因素(Source of valuecreation)的不同而变化。收购方式还取决于收购结果、对目标公司的评估框架、目标公司的形象以及收购后之整合或磨合等因素的影响。
一、公司战略和商业战略
公司战略涉及到对公司整体业务活动进行安排，目的在于在公司这一层次实现某种预先确定之目标。这些目标包括对公司活动进行有序的改变，将某一业务内的盈余资金，调拨到其它有赢利增长的业务上去，对公司投资组合中现有的、或预期的业务相互依存关系进行开发利用，降低风险。
除了这种投资组合的管理作用外，公司战略旨在开发出许多独特的能力或者说核心能力，公司可将其转化为持久的优势，进而转化为价值增值。这些独特能力包括公司组织、公司声誉和公司创新。公司组织包括公司与雇员之间的内部关系，公司与供货商或客户之间的外部关系，与众多合作公司构成的网络。与业务管理相适应的管理风格，亦构成公司组织的一部分。
商业战略则涉及到单项业务竞争地位的提升与改善。基于贡献最大化的目的，单项业务变成为公司的经营目标。此外，商业战略还要对这些业务积累下来的战略资本进行开发利用。卡伊(Kay)对战略资本的定义包括：自然垄断、由投资成本构成的准入壁垒、经验曲线、知名度、广告知识与市场知识、专有权等等。
公司战略和商业战略两者之间的差别，表现为公司在制订和实施这些战略时，在公司的内部层次和侧重点上不一样。公司战略侧重于整个公司，并对公司内部各部分业务的相互关系进行开发利用；而商业战略则集中于较窄的市场范围。在公司这一层面所建立起来的独特的能力，譬如知名度或创新眼光，可用来和战略资本一同进行开发利用，以增强各部分业务的竞争优势。
二、不同收购类型的价值形成
当一家公司进行收购时，它购买的是一大堆“束之高阁”(Off the shelf)的有形和无形的资源和能力，这些资源和能力以一种特殊的组织形式隐藏其中，随之而来，收购还带来两样东西——收购方和目标公司。
在兼并和收购中，两家公司之间在资源、能力和机会方面相差悬殊，会产生可持续的竞争优势。这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用(R＆D)以及多余的生产能力等，这些资源中有些采取战略资产的形式，比如市场控制力和进入壁垒等等。如前所述，公司的独特能力构成可持续竞争优势的动因，前者包括公司组织、创新能力和公司声誉等等。公司组织包括公司的管理风格以及公司声誉等，这里所说的公司声誉与公司的产品声誉是有区别的。
收购所形成的价值可能因形成这种价值的原因不同而不同，收购产生价值有三个主要的模型：赠与－接受模型、参与模型以及集中模型。
1、赠与－接受模型在这一模型中，资源和能力从收购方转移至目标公司中，当这种转换有助于改善目标公司的战略和财务业绩时，就会产生价值。这种价值形成方法可以通过经营不善的公司被具备优秀管理经验的公司收购来实现。后者包括如前所述的汉森公司(Han-son)和BTR等，在这一过程中，收购方必须防止目标公司对这一收购进行抵制。
2、参与模型在这一模型中，两家公司的资源和能力集中起来，这一集中是双向交换过程，两家公司之间相互作用，并且需要双方相互了解。这一方法能更有效地利用两家公司的资源和能力，增强其合作能力，通过这一方法可实现规模经济。
3、集中模型这一模型包括对战略资产的集中，卡伊(kay)将这里所说的战略资产定义为能为公司带来竞争优势的市场结构。在这一模型中，通过收购，使两家公司的资产结合在一起，会形成或增加其战略资产，比如说，该模型包括卡特尔、纵向联合和特许经营等。战略资产的增加是可持续竞争优势和价值增值的主要原因。
4、价值链分析价值链分析(Analysis of the value chain)通常在业务单位这一层面进行，旨在辨别公司业务活动的成本结构。波特(Porter)将公司定义为进行产品设计、生产、销售、交割、以及对产品提供支持服务等一系列活动的总和，每一项活动都对成本结构产生作用。
三、收购的价值链分析
价值链将产出总值(或销售收益)分解成为毛利(ProfitMargin)和成本这两部分。成本从广泛的意义上讲，可分为用于主要活动支出的成本，和用于支持活动的成本两部分，这些成本又可分为各种功能的成本。主要活动的成本指直接用于产品生产、销售和售后服务方面的成本。对公司价值链的分析，可使管理者理解成本发生作用的情况，也可以分辨出这些成本差异的原因是什么。
一家公司通过将其价值链进行分解，以确保其竞争优势。建立在成本基础上的竞争优势(即生产商的成本最低)反映在其价值链上，比如说，反映在公司运营过程中的规模经济上。同样，产品的差异性也和竞争优势一样反映在价值链上，比如说反映在技术开发上。公可可通过重构其价值链来形成或提升其竞争优势。卡伊(Kay)所描述的公司的独特能力，可以追溯到波特的价值链分析上，比如说，创新很显然和技术开发有关。
在收购过程中，收购方涉及到两方面的价值链——收购方自身和目标公司，只有重构双方的价值链，形成提升公司双方兼并之后的竞争力，才能取得共同参与的双方协同一致。这一重构过程可能包括改变一家或双方公司的价值链，价值链的改变必然导致两家公司组织结构的改变。
不同的价值形成的必然结果，推动不同形式的收购，兼并的双方公司价值链的重构方式，取决于这种价值形成的结果，比如说，如果这种价值形成的结果在规模上划算，双方公司的生产条件合理而且又结合在一起，价值链要素构成中运营成本就会下降；如果收购方试图通过自身的销售网络来销售目标公司的产品，目标公司的销售成本就会下降(见前述案例3.2)。
由于受希望降低资本成本的推动，大联合企业的兼并才能可能，在这种情况下，公司的基础设施成本就会下降。在其它情况下，目标公司的某些活动可能被认为是多余的了，比如研发费用以及设计能力能力等，如果这些活动随之中止，目标公司价值链中的支持活动部分就会变小。如果公司并购是财务导向型的，并且导致公司总部职员减少，以及将公司的中心职能转移到收购方，那么，目标公司价值链中的基础设施部分也就会减少。
参考文献：
[1]杨新英：企业并购战略分析[J]，企业导报，2009，(11).
[2]余中东：基于核心能力的企业并购战略[J]，价格月刊，2007，(12).
[3]刘海霞：企业并购的战略目标定位[J]，现代企业，2007，(09).
[4]雷朝国：企业并购战略与战略风险研究[J]，科学大众，2009，(01).
[5]刘海霞：基于战略目标驱动下的企业并购战略选择[J]，商丘职业技术学院学报，2007，(06).