对标学习华为，不能从当下7000亿的状态来学习，而是要还原华为在企业所处的阶段，到底做了哪些与众不同之处，才能真正加以借鉴和学习。那么我们来看看，华为成长的背后到底隐藏着什么样的密码？

第一个阶段：从0到1亿元，即“产品红利阶段”

　　在这个阶段，华为从代理香港的小型交换机，到开发出自己的万门交换机产品C&C08，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。因为该产品开发的成功，1992年华为的业务收入突破了1个亿。华为能实现从0到1的突破，最重要的是沒有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是产品的打造。

　　从1到10这个阶段成功的原因，我总结为两个关键要点：
　　第一，复制领导者。经历过0—1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，企业家必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。华为在这个阶段，研发上有郑宝用、李一男，市场上有孙亚芳，可谓人才济济！企业的成功，一定不是一个人的成功。
　　第二，正确的市场策略。华为突破10亿是在1995年，关键是采取了一条正确的道路—农村包围城市。任总说：“其实不是我们非要农村包围城市，是我们的产品没有办法达到城市里的高要求，我们在农村客户群体里有优势，因此我们就从这里生存下来，从这里发展起来。”这就是正确的客户选择。在这个阶段，企业家要克服的人性弱点是：贪大！要有工匠精神，做小而美的企业。

第二个阶段：从10亿到100亿，即“管理红利阶段”

　　华为在1999年营收120亿，之所以能突破100亿，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，也就是“管理的红利”。
　　从1998年任总力排众议引入IBM的IPD流程开始，华为走向了一个变革管理的时代。经过20年、花了300亿人民币的咨询费，华为打造出了一整套科学管理的体系，才得以持续迈过百亿、千亿大关。
　　上一个阶段复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义”的状态，市场、研发、供应链各自都有强人带领，彼此之间谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上的“和稀泥”就成为了一种常态。
　　面对华为市场与研发之争，任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。不是听研发的，也不是听市场的，而是听客户的，这就形成了华为核心价值观的基础—以客户为中心！
　　企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在的，因此，华为就成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统一在了帮助客户成功这一伟大的、正确的基础上。

第三个阶段：从100亿到1000亿，即“人才红利阶段”

　　突破千亿，华为花了9年的时间。突破千亿，意味着企业必须成为世界级的领先企业。要实现这个目标，最重要的一点是对客户的选择。这就是迈向千亿的成功经验：当我们能够突破世界级的顶级客户的时候，这些客户就会把我们一步步地送上世界级的企业。每个优秀的企业都希望突破世界级的顶级客户，也希望在一百多个国家打开市场，但是很难！
　　华为的成功，是因为华为在早期就特别注重人才的选拔，人才红利不断累积，培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理，优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家开展业务，所以机会来临的时候，才有能力牢牢抓住。没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁。

第四个阶段：突破1000亿以后，即“战略红利阶段”

　　华为的运营商业务，通过8年的努力拿下了世界50强中的47强，华为的终端消费业务，通过短短的7年时间（从2011年转型到2018年突破800亿美金）从运营商OEM手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机品牌商，这个胜利不是偶然的，而是华为战略红利的必然。
　　其中，以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务男性与公务员对安全性的需求。与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用，牢牢抓住了爱美女性的刚性需求，随之美图之类的软件和手机也就退出了市场；通过自己研发鸿蒙操作系统和自主研发的麒麟高性能芯片，在手机软件性能上提升了60%，直接将一部普通手机性能提升到游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角；以核心技术为代表，高安全性甚至中国外交部发言人为其代言，牢牢抓住了中国广大商务男性和公务员的青睐。华为在不同细分人群上，做出了极致的功能体验、让客户无法拒绝的产品，想不成功都难！
　　华为成功走过的四个阶段，都离不开人才的管理。任正非曾说，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。
　　本文整理自《华为灰度管理法，成就华为的基本法则》