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作者简介：蔡玉洁（1994.08-），女，汉，安徽，研究生，管理会计。
如今信息技术迅猛发展，以计算机系统为基础的各种信息系统广泛地应用于各种经济活动中。随着信息化环境的改变，我国的企业也在探索适应环境变化和自身发展的预算管理系统。从2013年开始，全面预算管理信息化建设走向实践，许多企业成功的实行了信息化变革，我国信息化全面预算管理迈上了一个崭新的台阶。
1.背景简介
1.1 A电网全面预算管理的推进
A电网有限公司成立于2002年12，经营范围遍布我国南部多省市。主要业务有投资经营、建设管理南方区域电网，以及相关的输配电业务。为促进部门间协同性，持续深入推进创建国际先进电网企业工作，2013年公司成立了全面预算管理委员会。全面预算管理是现代集团企业围绕发展战略，集经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是集团企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营管理、加强风险管控的有效管理和机制，是企业重要的核心竞争力之一。A电网集团旗下拥有众多子公司，组织结构较为复杂。推动全面预算管理是A电网集团提高管理水平以及各下属公司实现战略目标的重要保障措施之一。A电力集团引进国内外先进企业预算管理最佳实践，形成了一套自己的预算管理体系。在多年的实践过程中，这一体系逐渐完善。其发展大致可以分为两个阶段：基于excel的全面预算管理阶段和基于信息化平台的全面预算管理阶段。2013年之前，基于excel的全面预算管理的实施取得了良好成效，证明了A电网实施全面预算管理的可行性。但是随着信息化浪潮的到来，传统的预算管理体系逐渐滞后并暴露出一些严重的问题，公司不得不采取改革措施。
1.2 基于excel的全面预算管理存在的问题
A电网公司最初进行全面预算管理时应用的是 excel 处理功能，它有较强大的表格处理和计算能力，因此曾在很多企业中被会计人员用来进行数据分析和处理，在企业的预算编制工作中得到了广泛应用。但是，随着企业所处环境日新月异的变化，企业经营范围的扩大化，业务种类的多样化，早期的应用 excel 进行预算管理不能满足企业的需要，其弊端逐渐明显，主要表现在：效率低下、缺乏数据共享平台、预算控制实施难度较大、预算難以做到动态调整、预算分析滞后、预算数据安全性较差等。早期的应用 excel 进行预算管理已经不能满足企业的需要。
2.基于信息化的全面预算管理系统的构建
2.1 系统化改革
2014年，在A电网财务管理的招标项目中，远光软件成功中标。该项目能够帮助A电网加快构建全网集中统一的新财务信息系统，促进财务与业务的深层次融合。远光软件的财务管理系统（FMIS）的实行，推动了企业管理的信息化建设，从而提高了企业整体的全面预算管理水平。远光财务管理信息系统（FMIS）以企业管理信息化为核心，以全面预算管理为主要思路，对A电网的经济活动进行整合和管理，信息化的建设，为企业提供了信息共享平台，企业预算编制部门可以结合软件，及时、精确的获取所需要的信息，并形成预测数据，传递到相关部门。FMIS 是A电网适应当前经济发展要求而引进的管理系统，预算管理作为企业管理中重要的环节，取得了明显的效果。
FMIS 主要包括基础平台、账务管理、预算管理和绩效管理四大模块。基础平台是企业启用软件系统时，首要准备的事项，主要建立企业的组织架构，导入所需的基础数据，设置合理的权限管理，对系统中业务的核算方式及计量单位等进行设置以及定义业务流程；账务管理模块包括资金管理和日常业务操作及报表的生成；预算管理模块则是从预算设置开始，需要预算编制、预算审批、预算控制和预算分析。绩效管理模块通过管理驾驶仓进行绩效评估和考核，结合外部经济环境和内部数据，分析整体的经济效益。
2.2 信息化全面预算管理系统的实施效果
信息化的合理运用在很大程度上解决了A电网在传统全面预算管理中遇到的诸多问题，使企业的内部管理取得良好成效。首先是实施全面预算管理的效率大幅度提升，也避免了人工输入的错误几率；其次，信息化系统为企业提供了一个信息沟通共享的平台，将企业的各种数据汇总到数据库中，便于内部各部门各层级信息的获取和传递；最后，预算的灵活性和准确性大大增加。这些效果都是利用excel的全面预算管理较难实现的。通过引进信息化全面预算管控系统，建立了统一的、高效的全面预算管理平台，实现了围绕战略的企业绩效管理闭环的高效互动。实现了对A电网经营活动的事前、事中和事后的全方位实时控制，大大加强了资金管理和费用控制等企业经营活动的信息支持与有效控制，有力保障了公司战略目标的实现。最终帮助企业优化了资源配置、增强了核心竞争力。
2.3 信息化全面预算管理实施的困难和解决
全面预算管理是一项系统工程，渗透到企业的方方面面。对电网企业而言，预算管理要做好安全生产、电力供应、基本建设、财务绩效四个重点方面的统筹平衡，实现经济效益与社会效益的和谐统一。A电网公司实施全面预算管理信息化改革的过程遇到了很多实际性的问题。大致总结为以下几类：第一，预算编制的科目过细，数据量大，编制成本高；第二，预算编制与企业其他业务严重脱节，预算编制与预算执行的严肃性不够。预算对业务的指导性不够，如果严格执行预算则对企业的生产经营产生严重的困扰；第三，工作模式变更，额外的工作内容增加，员工的抱怨也随之增加；第四，管理层有时候得到的信息与其想要的不太一致，对信息化预算管理的期望下降。A电网针对上述困难的解决方案：
①明确目标，准确选用和定位管理软件。全面预算管理侧重于管理，应该把它理解成像ERP、CRM这样的管理软件，而不是单纯的财务会计系统。它的实施有一定难度，务必要与企业实际相结合。每个企业管理流程不同，为了使商业软件更好的发挥作用，必须结合自身管理流程。A电网公司属于集团企业，内部结构完善，因此它选用了比较成熟全面的FMIS系统，为全面预算管理的信息化改革奠定基础。另外实施的过程不是简单的买回来安装，而是一个长期适应改造的过程，不断修补出现的不足，不断完善新的管理系统。可以说，正确的目标是成功改革的基础。
②粗放与精细相互搭配的管理程度。在这一方面很多企业会照搬财务会计系统，这是极不可取的。正确的做法是在财务会计系统的基础上做一定的变革，比如改粗放的地方可以合并一些科目，而需要精细的地方则要细分某些科目，有时我们还可以增加一些财务系统中没有的科目。当然这些措施都必须结合企业的管理实践和特点，根据企业自身的管理需要来进行。粗放与精细相结合的管理方式能一定程度降低工作量和编制成本。
③注重企业基础管理工作与预算信息化的联系。全面预算管理是一项精细的系统化工程，与企业的基础管理相关密切，比如：企业的各项定额准确与否、是不是具备较强的市场预测能力，能否判断历史的预算数据的合理性等，这都是预算管理的基础，是编制预算数据的依据。只有这些基础工作做到位，全面预算才能水到渠成。预算信息化与基础业务信息化是不可分割的。企业实施全面预算信息化，首先要将基础业务信息化建设好，否则全面预算信息化就成了无源之水、无根之木。特别要关注预算系统与业务系统的集成化，也就是说要考虑基础业务信息化和预算信息化的匹配问题。如果没有基础业务系统则考虑预算信息化与基础业务系统（至少是财务和费用系统）的同步建设问题。
④提高的认识和重视程度。员工和管理层对全面预算管理存在的一些不满很大程度上是对全面预算管理的认知程度不够。全面预算管理不单单是一种管理方法，它关系到整个企业的方方面面。预算工作的价值也不仅在于预算数额本身，而且还在于编制预算规划的过程，在于对管理者预算前瞻能力的锻炼。在这一过程中，员工也必然会接触新的工作模式，这也是信息化背景下对员工与时俱进能力的要求。此外，预算管理倡导的是“用数据说话”的公司文化，特别强调对数据的尊重和事实的认可。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化必须要解决认识和重视问题。
3.小结
A电网成功的实现了传统全面预算管理模式的改革与创新，从而在激烈的市场竞争中继续保持其强劲的发展力从而立于不败之地。其树立了在信息化平台下实施全面预算管理的典范，对其他企业实施全面预算改革具有重要的借鉴意义。（作者单位：上海大学）
如今信息技术迅猛发展，以计算机系统为基础的各种信息系统广泛地应用于各种经济活动中。随着信息化环境的改变，我国的企业也在探索适应环境变化和自身发展的预算管理系统。从2013年开始，全面预算管理信息化建设走向实践，许多企业成功的实行了信息化变革，我国信息化全面预算管理迈上了一个崭新的台阶。
1.背景简介
1.1 A电网全面预算管理的推进
A电网有限公司成立于2002年12，经营范围遍布我国南部多省市。主要业务有投资经营、建设管理南方区域电网，以及相关的输配电业务。为促进部门间协同性，持续深入推进创建国际先进电网企业工作，2013年公司成立了全面预算管理委员会。全面预算管理是现代集团企业围绕发展战略，集经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是集团企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营管理、加强风险管控的有效管理和机制，是企业重要的核心竞争力之一。A电网集团旗下拥有众多子公司，组织结构较为复杂。推动全面预算管理是A电网集团提高管理水平以及各下属公司实现战略目标的重要保障措施之一。A电力集团引进国内外先进企业预算管理最佳实践，形成了一套自己的预算管理体系。在多年的实践过程中，这一体系逐渐完善。其发展大致可以分为两个阶段：基于excel的全面预算管理阶段和基于信息化平台的全面预算管理阶段。2013年之前，基于excel的全面预算管理的实施取得了良好成效，证明了A电网实施全面预算管理的可行性。但是随着信息化浪潮的到来，传统的预算管理体系逐渐滞后并暴露出一些严重的问题，公司不得不采取改革措施。
1.2 基于excel的全面预算管理存在的问题
A电网公司最初进行全面预算管理时应用的是 excel 处理功能，它有较强大的表格处理和计算能力，因此曾在很多企业中被会计人员用来进行数据分析和处理，在企业的预算编制工作中得到了广泛应用。但是，随着企业所处环境日新月异的变化，企业经营范围的扩大化，业务种类的多样化，早期的应用 excel 进行预算管理不能满足企业的需要，其弊端逐渐明显，主要表现在：效率低下、缺乏数据共享平台、预算控制实施难度较大、预算難以做到动态调整、预算分析滞后、预算数据安全性较差等。早期的应用 excel 进行预算管理已经不能满足企业的需要。
2.基于信息化的全面预算管理系统的构建
2.1 系统化改革
2014年，在A电网财务管理的招标项目中，远光软件成功中标。该项目能够帮助A电网加快构建全网集中统一的新财务信息系统，促进财务与业务的深层次融合。远光软件的财务管理系统（FMIS）的实行，推动了企业管理的信息化建设，从而提高了企业整体的全面预算管理水平。远光财务管理信息系统（FMIS）以企业管理信息化为核心，以全面预算管理为主要思路，对A电网的经济活动进行整合和管理，信息化的建设，为企业提供了信息共享平台，企业预算编制部门可以结合软件，及时、精确的获取所需要的信息，并形成预测数据，传递到相关部门。FMIS 是A电网适应当前经济发展要求而引进的管理系统，预算管理作为企业管理中重要的环节，取得了明显的效果。
FMIS 主要包括基础平台、账务管理、预算管理和绩效管理四大模块。基础平台是企业启用软件系统时，首要准备的事项，主要建立企业的组织架构，导入所需的基础数据，设置合理的权限管理，对系统中业务的核算方式及计量单位等进行设置以及定义业务流程；账务管理模块包括资金管理和日常业务操作及报表的生成；预算管理模块则是从预算设置开始，需要预算编制、预算审批、预算控制和预算分析。绩效管理模块通过管理驾驶仓进行绩效评估和考核，结合外部经济环境和内部数据，分析整体的经济效益。
2.2 信息化全面预算管理系统的实施效果
信息化的合理运用在很大程度上解决了A电网在传统全面预算管理中遇到的诸多问题，使企业的内部管理取得良好成效。首先是实施全面预算管理的效率大幅度提升，也避免了人工输入的错误几率；其次，信息化系统为企业提供了一个信息沟通共享的平台，将企业的各种数据汇总到数据库中，便于内部各部门各层级信息的获取和传递；最后，预算的灵活性和准确性大大增加。这些效果都是利用excel的全面预算管理较难实现的。通过引进信息化全面预算管控系统，建立了统一的、高效的全面预算管理平台，实现了围绕战略的企业绩效管理闭环的高效互动。实现了对A电网经营活动的事前、事中和事后的全方位实时控制，大大加强了资金管理和费用控制等企业经营活动的信息支持与有效控制，有力保障了公司战略目标的实现。最终帮助企业优化了资源配置、增强了核心竞争力。
2.3 信息化全面预算管理实施的困难和解决
全面预算管理是一项系统工程，渗透到企业的方方面面。对电网企业而言，预算管理要做好安全生产、电力供应、基本建设、财务绩效四个重点方面的统筹平衡，实现经济效益与社会效益的和谐统一。A电网公司实施全面预算管理信息化改革的过程遇到了很多实际性的问题。大致总结为以下几类：第一，预算编制的科目过细，数据量大，编制成本高；第二，预算编制与企业其他业务严重脱节，预算编制与预算执行的严肃性不够。预算对业务的指导性不够，如果严格执行预算则对企业的生产经营产生严重的困扰；第三，工作模式变更，额外的工作内容增加，员工的抱怨也随之增加；第四，管理层有时候得到的信息与其想要的不太一致，对信息化预算管理的期望下降。A电网针对上述困难的解决方案：
①明确目标，准确选用和定位管理软件。全面预算管理侧重于管理，应该把它理解成像ERP、CRM这样的管理软件，而不是单纯的财务会计系统。它的实施有一定难度，务必要与企业实际相结合。每个企业管理流程不同，为了使商业软件更好的发挥作用，必须结合自身管理流程。A电网公司属于集团企业，内部结构完善，因此它选用了比较成熟全面的FMIS系统，为全面预算管理的信息化改革奠定基础。另外实施的过程不是简单的买回来安装，而是一个长期适应改造的过程，不断修补出现的不足，不断完善新的管理系统。可以说，正确的目标是成功改革的基础。
②粗放与精细相互搭配的管理程度。在这一方面很多企业会照搬财务会计系统，这是极不可取的。正确的做法是在财务会计系统的基础上做一定的变革，比如改粗放的地方可以合并一些科目，而需要精细的地方则要细分某些科目，有时我们还可以增加一些财务系统中没有的科目。当然这些措施都必须结合企业的管理实践和特点，根据企业自身的管理需要来进行。粗放与精细相结合的管理方式能一定程度降低工作量和编制成本。
③注重企业基础管理工作与预算信息化的联系。全面预算管理是一项精细的系统化工程，与企业的基础管理相关密切，比如：企业的各项定额准确与否、是不是具备较强的市场预测能力，能否判断历史的预算数据的合理性等，这都是预算管理的基础，是编制预算数据的依据。只有这些基础工作做到位，全面预算才能水到渠成。预算信息化与基础业务信息化是不可分割的。企业实施全面预算信息化，首先要将基础业务信息化建设好，否则全面预算信息化就成了无源之水、无根之木。特别要关注预算系统与业务系统的集成化，也就是说要考虑基础业务信息化和预算信息化的匹配问题。如果没有基础业务系统则考虑预算信息化与基础业务系统（至少是财务和费用系统）的同步建设问题。
④提高的认识和重视程度。员工和管理层对全面预算管理存在的一些不满很大程度上是对全面预算管理的认知程度不够。全面预算管理不单单是一种管理方法，它关系到整个企业的方方面面。预算工作的价值也不仅在于预算数额本身，而且还在于编制预算规划的过程，在于对管理者预算前瞻能力的锻炼。在这一过程中，员工也必然会接触新的工作模式，这也是信息化背景下对员工与时俱进能力的要求。此外，预算管理倡导的是“用数据说话”的公司文化，特别强调对数据的尊重和事实的认可。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化必须要解决认识和重视问题。
3.小结
A电网成功的实现了传统全面预算管理模式的改革与创新，从而在激烈的市场竞争中继续保持其强劲的发展力从而立于不败之地。其树立了在信息化平台下实施全面预算管理的典范，对其他企业实施全面预算改革具有重要的借鉴意义。（作者单位：上海大学）