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抢占CSR服务市场
中国公益正从一个具有广泛影响力的行业中，生长出一个能稳定创造财富的产业。与承接政府购买服务一样，为履行CSR的企业提供服务也日渐成为一个成熟的市场。
但是，市场需求虽大，却并不意味CSR服务公司能轻易赚到钱。精明的企业有着压低中介公司利润率的冲动，同时，竞争也变得愈加激烈。专业公司、学术机构、公关公司、传媒集团都在组建团队，以期分一杯羹。
为了抢占CSR服务市场，竞争者们都在打磨自己的独特成色，同时思考着这个新兴市场的真实需求。在2014年的8月，大规模的短兵相接尚未在CSR服务市场发生，但硝烟已经燃起。
这是杨文泽工作的第10个年头，此前5年，他在一家知名外企做CSR项目官员。但今年夏天，他选择降薪加盟了一家名为“和众泽益”的社会企业，并担任其广州办事处的负责人。
和众泽益由公益人王忠平于2010年在北京创办，兼有工商与民非双重注册，以帮助企业组织志愿活动为主要业务，近年扩展迅速，继北京、上海之后，今年着手在广州组建分支机构，准备在这个号称中国大陆公民社会气息最为浓厚的城市大干一场。
8月里，杨文泽领着一个新人团队以创业的姿态开展工作。他们的新办公室安置在广州建设五马路一栋独立的小楼，与广州共青团“志愿时”系统的办公场所只有一排书柜的距离。与他们同在这栋小楼中办公的，还有广州志愿者之家、广州青年志愿者协会等共青团下属机构。
和众泽益此次扩张，选择了与当地政府“合股”的方式注册“民非”，并计划组建理事会，设5位理事，广州共青团占3席，和众泽益占2席。据杨文泽说，在双方的协议中，和众泽益有义务协助共青团的公益项目，并要每年拿出一定资金支持广州青少年公益的发展。
民间公益人秉承自下而上的公民参与理念，多对社会持有批判态度，而杨文泽在微信朋友圈中，亦偶有激烈言辞。记者在采访中问了句，你是个愤青吗？杨文泽很直接地答道：“没错，我是愤青。”记者追问，那你怎么看和众泽益与政府的合作？杨文泽说：“我觉得社会需要有一类相对中立，不带有强烈激进色彩的组织。我选择和众泽益，是因为我觉得它找到一个比较好的平衡点，没有跟政府组织走得很近，依靠市场运作，能维持机构的生存与发展；也没有采取故意远离政府的态度或立场，乐意对接政府需求，会有比较丰厚的政府资源。”
此次开设广州分部，和众泽益并未从总部调来老臣坐镇，包括负责人杨文泽在内，所有的成员均在广州就地招募。王忠平特意从北京飞至广州，亲自面试挑选、并培训新员工。值得关注的是，王忠平在挑选人才时指定要招社工专业，按杨文泽的理解，这是因为“我们很多志愿活动要沉淀到社区里面，所以需要有这方面专业技能的人”。
CSR服务市场可做的事情不少，但在现阶段，和众泽益把自己定位为“企业志愿服务的提供者”，杨文泽预计，未来大部分时间赚的是“苦逼的钱”，他说：“同行跟我们没有竞争，这个领域只有我们在做，因为太苦逼了。”
自甘“苦逼”的和众泽益却被业内人士看好。一名在纸媒中从事公益营销的人士评价道：“和众泽益定位比较准，模式简单粗暴，看上去势头不错。”
对话王忠平
中国财富：和众泽益是一个公益机构，还是一个商业公司？
王忠平：和众泽益的定位是一个公益机构，更标准的定义叫社会企业。瑞森德、商道纵横（CSR服务咨询公司）的定位是企业，可能这些咨询机构里面，只有和众泽益的定位是社会企业。我们希望能成为中国企业志愿服务最大的支持平台和最专业的咨询机构，这是我们所谓的理想。我们到全国推荐资源，提升企业志愿者的效率和能力、提升NGO志愿者管理和企业对接的能力，这是和众泽益的基本定位。在这个基础之上，我们会在上游推动大量的企业开展志愿服务，提供交流平台，比如通过推动各地的颁奖来推动行业的整体发展。
中国财富：不少人认为商业公司的模式能更有效率地推动公益发展，你怎么看？
王忠平：NGO也好，企业也好，我们的管理基本都是以效率最大化的方式。很多人只是看到公益组织的无效性，但我们完全采用效率化的内部运作，我们有相应的部门设置绩效、考核、KPI制定等。和众泽益在过去七八年受到了很多质疑和挑战，但我们坚持了下来。我希望坚持我们的理想，定义为公益机构的性质，可以让员工更加清晰机构的定位。在经济达尔文主义的刺激下，才能保证机构不以物质最大化来推动机构整体发展。我并不否定商道、瑞森德的企业定位，我觉得这是每个机构所选择的最有效的方式。归根到底，我们都是为社会提供服务的组织形态。
中国财富：和众泽益目前的核心竞争力是什么？
王忠平：第一，我们有非常丰富的经验和成功的案例，这块基本被很多业内人士认可；第二，在业内，我们还是有品牌影响力的，比如，和众泽益合作的企业logo有100多个；第三，我们形成了一定的理论体系和方法，我们为企业做那么多咨询、培训，我们的体系方法，类似机构来学习是需要一个过程的；第四，我们有成熟的团队；第五，我们在全国范围内有网络资源，现在北上广三个办公室，地方政府委托我们协调全市的企业志愿服务工程，以及我们全国范围内推荐资源开展活动，这个没有几年的积累是做不到的，这是我们核心的资源。
中国财富：目前的核心业务是什么？
王忠平：现在99%都是企业志愿服务。有些企业跟我们关系比较好，我们会帮他们做一些CSR咨询，但是这个量比较少，主线是志愿服务这个领域。在国外，这个模式和渠道可以做得很大，比如英国一家机构，全国50%的志愿者可以通过他们来调配，他们在每个省、每个市基本都有自己的志愿者中心和平台，每年的业务量可以做到上亿英镑。中国人口更多，我们的渠道和受众更多。现在我们的定位很明确，就是做企业志愿服务。
中国财富：能简单介绍一下和众泽益的盈利模式吗？
王忠平：一是咨询公司的模式，别人付费，我们给他做整体解决方案或者培训，按照服务或者小时收费；二是公关公司的模式，策划、实施活动等；我们现在在推动一个行业的电子平台，未来希望打造电子化的盈利模式，但这块刚启动，因此现在以公关和咨询模式为主。 中国财富：这种盈利模式能实现规模化复制吗？
王忠平：目前来讲，这种模式不是最优化的。它有很大的弊端，可复制性非常差。我们的核心资源是人，人的培养是有周期的，即使经验再丰富的人也要经过反复训练才能进入状态，这就造成了我们的复制性和推广性一定不会太快。
目前，公关行业的利润率确实在降低，之所以如此，更多的是因为没有核心竞争力，更多的集中在做传统活动以及媒体部分。和众泽益不一样，我们本身的优势在于专业能力。我们也在做活动，但找我们合作的企业不是因为我们的活动组织能力，而是因为专业能力和行业影响力。这就可以保证比较可观的利润率。
中国财富：能介绍一下员工的薪酬水平吗？
王忠平：具体的数字不方便说。整个薪酬体系跟大家（瑞森德等机构）应该不会差别太大；比公益机构要高很多，可能低于一般的公关公司。我们的薪资构成，一是月薪，基本上说得过去；另一部分来自年底的绩效，大家做得多，自然而然回报也多。完全按照效率最大化设计薪酬体系。
CSR服务的真正需求是什么？
文 - 本刊特约记者 何智权
企业在谈CSR主要是来自三个层面的需求，一是政策性的要求，包括来自国资委、交易所、地方政府和行业协会的指导文件；二是企业希望在品牌提升上的需求，包括通过公益活动、良好雇主等提升自身在消费者中的形象；三是其他实际业务需求。
有企业觉得CSR可以帮助他们达到企业的可持续发展，建立更好的管理体系，但这样的企业只占很少数。基于以上的需求，综合性的CSR战略规划的市场有限，反而是在劳工、环保、供应链管理、公益等的需求点都可独立发展成为一个单独市场。
现在很多同行有错觉，以为企业社会责任咨询的市场很大，但真正的市场其实是CSR光谱下的细分市场。另一个造成CSR咨询市场很大的错觉是，公众和企业大都认为企业社会责任等于企业公益，很多企业现在有做公益的需求而创造了公益咨询的市场，包括公益策略、营销和传播，但这个市场不是为企业整体社会责任体系建立而产生的咨询市场。
当然亦有一批因为政策要求需要综合考虑企业社会责任管理的企业，尤其是央企和上市公司以及积极走出去的中国企业，他们对全面的企业社会责任咨询需求，如CSR年报、利益相关方对话、管理体系的建立，相比起其他的“CSR”需求，是有限的。
毫无疑问，企业做公益的需求很大，但很多企业觉得这是相对简单的事情，没有专业化到要找个专门的机构去做。笔者过去五年接触了大量的本土民营企业，可能没有考虑那么长远、可能不懂公民社会、社会创新等。社会流行什么话题，他们可能就去做什么。比如“留守儿童”，那就给钱、找NGO、找媒体，就去做这个项目了。他们可能觉得，这只是做做好事，或者根本帮不到企业发展，也没有想后续建立品牌之类的事情。所以，这些企业大部分的需求点是在公益项目落实、执行和传播方面。
尽管看到了公益活动落地这块市场，但专业的CSR咨询机构不一定愿意接这个活。比如做一个公益项目，专业机构能做前期的策划，但后面要找NGO配对、活动落地执行之类，他们根本不能做，可能也不愿意做，因为利润率是一个问题。
最近两三年，有些同仁专门成立企业公益咨询的机构，或者提供公益传播服务的机构，但笔者对他们在这市场上的回报率和能体现机构价值的程度都是有疑问的。尤其是公益项目的策划和执行都变成传统公关公司活动执行模式，通过拿差价的那部分才能赚钱。
和众泽益定位比较清晰，专业的管理咨询、CSR报告他们很少做，而他们内部人员大多是从NGO出来的，主要是活动执行。从他们的角度可能觉得，做那么杂，不如集中在一个市场。现在不只企业，他们也跟政府合作，笔者觉得这种模式相对来说比较成功，但是很累，利润率不高。
这几年成熟的企业对CSR服务的需求越来越低，因为他们知道该怎么做，不愿意花那么多钱给其他机构。而那些不知道怎么做的企业，包括品牌民企，他们对整体CSR规划的需求又建不起来，需求的主要集中点还是在公益上，或者是部分环保项目。总的来说，CSR服务市场需求是有的，但是作为专业机构，能从市场拿到多少利润率，这是关键。
CSR服务机构还要面对着一系列的问题。比如，当他们向企业提供服务时，真的能碰到企业发展的战略吗？还是企业只是把CSR服务机构当成干苦活的乙方？同时，企业的CSR总监、经理在企业内部话语权究竟有多少？而最重要的是，行业规则谁来制定？
相信每一位进入CSR领域的同仁心目中都有一团火，一团改变现状、解决社会问题的火，但当要利用商业的力量去改变世界时，我们需要有更好的游戏规则和更多的盟友。笔者期待有朝一日，CSR服务会像会计和法律服务那样，专业、规范、不可替代。
中国公益正从一个具有广泛影响力的行业中，生长出一个能稳定创造财富的产业。与承接政府购买服务一样，为履行CSR的企业提供服务也日渐成为一个成熟的市场。
但是，市场需求虽大，却并不意味CSR服务公司能轻易赚到钱。精明的企业有着压低中介公司利润率的冲动，同时，竞争也变得愈加激烈。专业公司、学术机构、公关公司、传媒集团都在组建团队，以期分一杯羹。
为了抢占CSR服务市场，竞争者们都在打磨自己的独特成色，同时思考着这个新兴市场的真实需求。在2014年的8月，大规模的短兵相接尚未在CSR服务市场发生，但硝烟已经燃起。
这是杨文泽工作的第10个年头，此前5年，他在一家知名外企做CSR项目官员。但今年夏天，他选择降薪加盟了一家名为“和众泽益”的社会企业，并担任其广州办事处的负责人。
和众泽益由公益人王忠平于2010年在北京创办，兼有工商与民非双重注册，以帮助企业组织志愿活动为主要业务，近年扩展迅速，继北京、上海之后，今年着手在广州组建分支机构，准备在这个号称中国大陆公民社会气息最为浓厚的城市大干一场。
8月里，杨文泽领着一个新人团队以创业的姿态开展工作。他们的新办公室安置在广州建设五马路一栋独立的小楼，与广州共青团“志愿时”系统的办公场所只有一排书柜的距离。与他们同在这栋小楼中办公的，还有广州志愿者之家、广州青年志愿者协会等共青团下属机构。
和众泽益此次扩张，选择了与当地政府“合股”的方式注册“民非”，并计划组建理事会，设5位理事，广州共青团占3席，和众泽益占2席。据杨文泽说，在双方的协议中，和众泽益有义务协助共青团的公益项目，并要每年拿出一定资金支持广州青少年公益的发展。
民间公益人秉承自下而上的公民参与理念，多对社会持有批判态度，而杨文泽在微信朋友圈中，亦偶有激烈言辞。记者在采访中问了句，你是个愤青吗？杨文泽很直接地答道：“没错，我是愤青。”记者追问，那你怎么看和众泽益与政府的合作？杨文泽说：“我觉得社会需要有一类相对中立，不带有强烈激进色彩的组织。我选择和众泽益，是因为我觉得它找到一个比较好的平衡点，没有跟政府组织走得很近，依靠市场运作，能维持机构的生存与发展；也没有采取故意远离政府的态度或立场，乐意对接政府需求，会有比较丰厚的政府资源。”
此次开设广州分部，和众泽益并未从总部调来老臣坐镇，包括负责人杨文泽在内，所有的成员均在广州就地招募。王忠平特意从北京飞至广州，亲自面试挑选、并培训新员工。值得关注的是，王忠平在挑选人才时指定要招社工专业，按杨文泽的理解，这是因为“我们很多志愿活动要沉淀到社区里面，所以需要有这方面专业技能的人”。
CSR服务市场可做的事情不少，但在现阶段，和众泽益把自己定位为“企业志愿服务的提供者”，杨文泽预计，未来大部分时间赚的是“苦逼的钱”，他说：“同行跟我们没有竞争，这个领域只有我们在做，因为太苦逼了。”
自甘“苦逼”的和众泽益却被业内人士看好。一名在纸媒中从事公益营销的人士评价道：“和众泽益定位比较准，模式简单粗暴，看上去势头不错。”
对话王忠平
中国财富：和众泽益是一个公益机构，还是一个商业公司？
王忠平：和众泽益的定位是一个公益机构，更标准的定义叫社会企业。瑞森德、商道纵横（CSR服务咨询公司）的定位是企业，可能这些咨询机构里面，只有和众泽益的定位是社会企业。我们希望能成为中国企业志愿服务最大的支持平台和最专业的咨询机构，这是我们所谓的理想。我们到全国推荐资源，提升企业志愿者的效率和能力、提升NGO志愿者管理和企业对接的能力，这是和众泽益的基本定位。在这个基础之上，我们会在上游推动大量的企业开展志愿服务，提供交流平台，比如通过推动各地的颁奖来推动行业的整体发展。
中国财富：不少人认为商业公司的模式能更有效率地推动公益发展，你怎么看？
王忠平：NGO也好，企业也好，我们的管理基本都是以效率最大化的方式。很多人只是看到公益组织的无效性，但我们完全采用效率化的内部运作，我们有相应的部门设置绩效、考核、KPI制定等。和众泽益在过去七八年受到了很多质疑和挑战，但我们坚持了下来。我希望坚持我们的理想，定义为公益机构的性质，可以让员工更加清晰机构的定位。在经济达尔文主义的刺激下，才能保证机构不以物质最大化来推动机构整体发展。我并不否定商道、瑞森德的企业定位，我觉得这是每个机构所选择的最有效的方式。归根到底，我们都是为社会提供服务的组织形态。
中国财富：和众泽益目前的核心竞争力是什么？
王忠平：第一，我们有非常丰富的经验和成功的案例，这块基本被很多业内人士认可；第二，在业内，我们还是有品牌影响力的，比如，和众泽益合作的企业logo有100多个；第三，我们形成了一定的理论体系和方法，我们为企业做那么多咨询、培训，我们的体系方法，类似机构来学习是需要一个过程的；第四，我们有成熟的团队；第五，我们在全国范围内有网络资源，现在北上广三个办公室，地方政府委托我们协调全市的企业志愿服务工程，以及我们全国范围内推荐资源开展活动，这个没有几年的积累是做不到的，这是我们核心的资源。
中国财富：目前的核心业务是什么？
王忠平：现在99%都是企业志愿服务。有些企业跟我们关系比较好，我们会帮他们做一些CSR咨询，但是这个量比较少，主线是志愿服务这个领域。在国外，这个模式和渠道可以做得很大，比如英国一家机构，全国50%的志愿者可以通过他们来调配，他们在每个省、每个市基本都有自己的志愿者中心和平台，每年的业务量可以做到上亿英镑。中国人口更多，我们的渠道和受众更多。现在我们的定位很明确，就是做企业志愿服务。
中国财富：能简单介绍一下和众泽益的盈利模式吗？
王忠平：一是咨询公司的模式，别人付费，我们给他做整体解决方案或者培训，按照服务或者小时收费；二是公关公司的模式，策划、实施活动等；我们现在在推动一个行业的电子平台，未来希望打造电子化的盈利模式，但这块刚启动，因此现在以公关和咨询模式为主。 中国财富：这种盈利模式能实现规模化复制吗？
王忠平：目前来讲，这种模式不是最优化的。它有很大的弊端，可复制性非常差。我们的核心资源是人，人的培养是有周期的，即使经验再丰富的人也要经过反复训练才能进入状态，这就造成了我们的复制性和推广性一定不会太快。
目前，公关行业的利润率确实在降低，之所以如此，更多的是因为没有核心竞争力，更多的集中在做传统活动以及媒体部分。和众泽益不一样，我们本身的优势在于专业能力。我们也在做活动，但找我们合作的企业不是因为我们的活动组织能力，而是因为专业能力和行业影响力。这就可以保证比较可观的利润率。
中国财富：能介绍一下员工的薪酬水平吗？
王忠平：具体的数字不方便说。整个薪酬体系跟大家（瑞森德等机构）应该不会差别太大；比公益机构要高很多，可能低于一般的公关公司。我们的薪资构成，一是月薪，基本上说得过去；另一部分来自年底的绩效，大家做得多，自然而然回报也多。完全按照效率最大化设计薪酬体系。
CSR服务的真正需求是什么？
文 - 本刊特约记者 何智权
企业在谈CSR主要是来自三个层面的需求，一是政策性的要求，包括来自国资委、交易所、地方政府和行业协会的指导文件；二是企业希望在品牌提升上的需求，包括通过公益活动、良好雇主等提升自身在消费者中的形象；三是其他实际业务需求。
有企业觉得CSR可以帮助他们达到企业的可持续发展，建立更好的管理体系，但这样的企业只占很少数。基于以上的需求，综合性的CSR战略规划的市场有限，反而是在劳工、环保、供应链管理、公益等的需求点都可独立发展成为一个单独市场。
现在很多同行有错觉，以为企业社会责任咨询的市场很大，但真正的市场其实是CSR光谱下的细分市场。另一个造成CSR咨询市场很大的错觉是，公众和企业大都认为企业社会责任等于企业公益，很多企业现在有做公益的需求而创造了公益咨询的市场，包括公益策略、营销和传播，但这个市场不是为企业整体社会责任体系建立而产生的咨询市场。
当然亦有一批因为政策要求需要综合考虑企业社会责任管理的企业，尤其是央企和上市公司以及积极走出去的中国企业，他们对全面的企业社会责任咨询需求，如CSR年报、利益相关方对话、管理体系的建立，相比起其他的“CSR”需求，是有限的。
毫无疑问，企业做公益的需求很大，但很多企业觉得这是相对简单的事情，没有专业化到要找个专门的机构去做。笔者过去五年接触了大量的本土民营企业，可能没有考虑那么长远、可能不懂公民社会、社会创新等。社会流行什么话题，他们可能就去做什么。比如“留守儿童”，那就给钱、找NGO、找媒体，就去做这个项目了。他们可能觉得，这只是做做好事，或者根本帮不到企业发展，也没有想后续建立品牌之类的事情。所以，这些企业大部分的需求点是在公益项目落实、执行和传播方面。
尽管看到了公益活动落地这块市场，但专业的CSR咨询机构不一定愿意接这个活。比如做一个公益项目，专业机构能做前期的策划，但后面要找NGO配对、活动落地执行之类，他们根本不能做，可能也不愿意做，因为利润率是一个问题。
最近两三年，有些同仁专门成立企业公益咨询的机构，或者提供公益传播服务的机构，但笔者对他们在这市场上的回报率和能体现机构价值的程度都是有疑问的。尤其是公益项目的策划和执行都变成传统公关公司活动执行模式，通过拿差价的那部分才能赚钱。
和众泽益定位比较清晰，专业的管理咨询、CSR报告他们很少做，而他们内部人员大多是从NGO出来的，主要是活动执行。从他们的角度可能觉得，做那么杂，不如集中在一个市场。现在不只企业，他们也跟政府合作，笔者觉得这种模式相对来说比较成功，但是很累，利润率不高。
这几年成熟的企业对CSR服务的需求越来越低，因为他们知道该怎么做，不愿意花那么多钱给其他机构。而那些不知道怎么做的企业，包括品牌民企，他们对整体CSR规划的需求又建不起来，需求的主要集中点还是在公益上，或者是部分环保项目。总的来说，CSR服务市场需求是有的，但是作为专业机构，能从市场拿到多少利润率，这是关键。
CSR服务机构还要面对着一系列的问题。比如，当他们向企业提供服务时，真的能碰到企业发展的战略吗？还是企业只是把CSR服务机构当成干苦活的乙方？同时，企业的CSR总监、经理在企业内部话语权究竟有多少？而最重要的是，行业规则谁来制定？
相信每一位进入CSR领域的同仁心目中都有一团火，一团改变现状、解决社会问题的火，但当要利用商业的力量去改变世界时，我们需要有更好的游戏规则和更多的盟友。笔者期待有朝一日，CSR服务会像会计和法律服务那样，专业、规范、不可替代。