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摘 要：我国经济型酒店近年来发展迅速，同时也面临着成本控制的问题。传统的成本管理面向内部，短期而且局部，而战略成本管理弥补了传统成本管理的缺陷，面向外部，具有竞争性、长期性和全面性等优势，所以酒店应该实行战略成本管理。本文将从成本动因视角分析，提出经济型酒店战略成本管理途径。
关键词：经济型酒店 战略成本 成本动因
目前我国经济型酒店的数量不断增加，顾客的选择不断多样化，因而酒店之间的竞争也变得越来越激烈。由于顾客对经济型酒店的房价可能有较高的敏感度，所以面对成本压力，如果经济型酒店选择提高房价，可能会失去部分顾客，那就会进一步影响其入住率和竞争力。经济型酒店为了获得更多的利润，最有效的办法便是尽量的缩减和控制成本。所以，成本控制问题是经济型酒店非常关键的问题。
一、传统成本管理在经济型酒店中存在的问题
1.传统成本管理没有体现战略目标。传统成本管理单纯一般是为了降低成本而降低成本，却不会结合外部环境变化来制定相应的成本战略管理策略。虽然降低成本很重要，但是并不是所有环节都一味地降低成本。比如为了节约成本，酒店采用质量较差的床上用品，虽然节约了成本，但是可能顾客满意度降低，入住率下跌，收益降低。所以具体的管理方式和内容要和企业的战略目标相挂钩。不同的战略目标对成本的要求也不同：如果企业以成本领先战略为目标，那么降低成本十分重要；但如果企业是以差异化战略为目标，可能需要通过独特的产品来满足顾客的需求，那么降低成本不再放在首位考虑，可能会为了追求差异化而增加成本。
2.传统成本管理范围狭窄。酒店在运用传统的成本管理方法时，会把生产成本的降低作为重点，所以酒店一般关注的对象是其内部的生产过程，对于供应和销售环节等外部价值链关注较少。如果酒店不关注内部和外部价值链，就无法了解有些环节是不增值的，也就没法优化和重组价值链，从而失去成本优势。
3.传统成本管理没有关注无形成本动因。传统成本管理认为成本的主要组成因素是直接材料、人工、制造费用等，所以酒店关注产品数量而忽视了一些无形成本因素，例如产品开发、市场开拓、内部结构调整等因素对成本的影响。实际上，对酒店而言，反而是一些无形的因素构成对成本最主要的因素，例如：酒店的地理位置、规模、整合程度、管理制度、管理者和员工素质等。
二、经济型酒店成本管理的发展趋势
我国经济型酒店市场将面临着新一轮的扩张，必然会导致市场的竞争程度加剧。目前经济型酒店主要的成本管理方式仍然是传统成本管理，这种管理方式缺少战略指导，因为没有与战略目标相联系、管理内容比较片面、缺乏对一些无形成本动因的分析，所以不能够很好地适应目前经济型酒店的实际需要。在这样的情形下，战略成本管理显得非常必要。经济型酒店可以将成本管理与战略目标相结合，同时结合酒店内部和外部环境，优化和整合价值链，寻找战略成本动因并加以控制，最终实现经济型酒店竞争优势的提高和成本控制管理的加强。
三、战略成本动因分析
战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因，所以也从两个方面来分析经济型酒店的战略成本管理。
1.结构性成本动因。
1.1规模经济。规模经济是指在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低，也就意味着扩大生产规模能够降低单位成本，从而有利于提高酒店的利润水平。对于经济型酒店来说，在一定范围内客房数量越多，酒店的单位成本相对就会越低。这主要是因为随着客房数量的增加，每间客房分摊到的固定成本就会降低。所以经济型酒店进行连锁化经营，能够在一定程度上帮助其降低单位成本。
1.2整合程度。经济型酒店可以加强与外部环境的整合，充分利用与外界的联系来为自身服务。例如：经济型酒店可以将不擅长的洗涤业务外包出去，也可以选择靠近娱乐场所建造，或者与其他餐饮店进行餐饮上的合作。经济型酒店应该抓住其核心和擅长的业务——客房服务，将非核心和不擅长的业务外包出去，充分利用社会的其他资源，这样不仅能节约自身成本，还能提高顾客的满意度。
1.3学习和溢出。经济型酒店经过学习可以提高作业效率，有利于其降低成本并且提高服务质量，从而提升经济型酒店的竞争力。员工可以通过自己学习或者培训提升自身素质。有的经济型酒店还专门设立了培训学校，对新员工、在职员工甚至管理层进行专业化的培训。
1.4地理位置。现代酒店的鼻祖斯塔特勒曾强调，成功经营酒店的三大关键要素是：区位、区位还是区位。酒店的地理位置也会影响成本，例如酒店周围的交通是否便利可影响其经营成本；酒店所在地区的经济发达程度会影响人工成本和入住率；另外，酒店對于供应商和顾客的地理位置会影响其运营成本。由此可见，酒店选择地理位置时一定要考虑成本因素。
2.执行性成本动因。
2.1职工的向心力。一般而言经济型酒店的客房员工比比较低。酒店只有较少的员工参与服务和管理，所以他们的工作能力和向心力对服务质量和成本的影响很大。为了提高员工的向心力，可以有意识地增强员工的主人翁意识，努力调动员工的工作积极性，使其全心全意的为酒店服务。所以，酒店文化非常重要，树立“以人为本”类似的企业文化很必要。被员工认同的酒店信念能够提升员工的士气，提高其工作积极性，为经济型酒店的降低成本和提高服务质量做出努力。
2.2全面质量管理。全面质量管理不仅包括产品的质量还包括工作的质量。它的目标是以最低的成本获得最优的产品质量。可以从预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本四个方面来考虑经济型酒店的质量成本。当四种成本之和达到最低时的质量，就是酒店最佳的质量水平。
2.3作业间的联系。作业间联系主要指经济型酒店各项价值链作业之间是相互关联的。这种联系包括横向联系和纵向联系（与供应商、客户）两大类。酒店通过改善不同关系之间的联系能够降低相应的总成本。但是各种联系错综复杂，需要对内部和外部各部门活动进行协调和优化，这是取得成本优势的重要来源。
参考文献：
[1]印倩倩，李武武.价值链角度的经济型酒店战略成本管理[J].商业时代，2010（8）：87-88.
[2]郑昌江，胡燕梅.论酒店战略成本管理[J].哈尔滨商业大学学报，2008（2）：46-55.
[3]夏宽云.战略成本管理[M].上海：立信会计出版社，2000.1-5.
[4]乐艳芬.战略成本管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.17-43.
作者简介：周婷（1988—）女，江苏省南京人。民族：汉族，现为南京旅游职业学院讲师。研究方向：酒店管理和财务管理方向。
※基金项目：江苏省高校品牌专业建设工程资助项目（PPZY2015A098）.
关键词：经济型酒店 战略成本 成本动因
目前我国经济型酒店的数量不断增加，顾客的选择不断多样化，因而酒店之间的竞争也变得越来越激烈。由于顾客对经济型酒店的房价可能有较高的敏感度，所以面对成本压力，如果经济型酒店选择提高房价，可能会失去部分顾客，那就会进一步影响其入住率和竞争力。经济型酒店为了获得更多的利润，最有效的办法便是尽量的缩减和控制成本。所以，成本控制问题是经济型酒店非常关键的问题。
一、传统成本管理在经济型酒店中存在的问题
1.传统成本管理没有体现战略目标。传统成本管理单纯一般是为了降低成本而降低成本，却不会结合外部环境变化来制定相应的成本战略管理策略。虽然降低成本很重要，但是并不是所有环节都一味地降低成本。比如为了节约成本，酒店采用质量较差的床上用品，虽然节约了成本，但是可能顾客满意度降低，入住率下跌，收益降低。所以具体的管理方式和内容要和企业的战略目标相挂钩。不同的战略目标对成本的要求也不同：如果企业以成本领先战略为目标，那么降低成本十分重要；但如果企业是以差异化战略为目标，可能需要通过独特的产品来满足顾客的需求，那么降低成本不再放在首位考虑，可能会为了追求差异化而增加成本。
2.传统成本管理范围狭窄。酒店在运用传统的成本管理方法时，会把生产成本的降低作为重点，所以酒店一般关注的对象是其内部的生产过程，对于供应和销售环节等外部价值链关注较少。如果酒店不关注内部和外部价值链，就无法了解有些环节是不增值的，也就没法优化和重组价值链，从而失去成本优势。
3.传统成本管理没有关注无形成本动因。传统成本管理认为成本的主要组成因素是直接材料、人工、制造费用等，所以酒店关注产品数量而忽视了一些无形成本因素，例如产品开发、市场开拓、内部结构调整等因素对成本的影响。实际上，对酒店而言，反而是一些无形的因素构成对成本最主要的因素，例如：酒店的地理位置、规模、整合程度、管理制度、管理者和员工素质等。
二、经济型酒店成本管理的发展趋势
我国经济型酒店市场将面临着新一轮的扩张，必然会导致市场的竞争程度加剧。目前经济型酒店主要的成本管理方式仍然是传统成本管理，这种管理方式缺少战略指导，因为没有与战略目标相联系、管理内容比较片面、缺乏对一些无形成本动因的分析，所以不能够很好地适应目前经济型酒店的实际需要。在这样的情形下，战略成本管理显得非常必要。经济型酒店可以将成本管理与战略目标相结合，同时结合酒店内部和外部环境，优化和整合价值链，寻找战略成本动因并加以控制，最终实现经济型酒店竞争优势的提高和成本控制管理的加强。
三、战略成本动因分析
战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因，所以也从两个方面来分析经济型酒店的战略成本管理。
1.结构性成本动因。
1.1规模经济。规模经济是指在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低，也就意味着扩大生产规模能够降低单位成本，从而有利于提高酒店的利润水平。对于经济型酒店来说，在一定范围内客房数量越多，酒店的单位成本相对就会越低。这主要是因为随着客房数量的增加，每间客房分摊到的固定成本就会降低。所以经济型酒店进行连锁化经营，能够在一定程度上帮助其降低单位成本。
1.2整合程度。经济型酒店可以加强与外部环境的整合，充分利用与外界的联系来为自身服务。例如：经济型酒店可以将不擅长的洗涤业务外包出去，也可以选择靠近娱乐场所建造，或者与其他餐饮店进行餐饮上的合作。经济型酒店应该抓住其核心和擅长的业务——客房服务，将非核心和不擅长的业务外包出去，充分利用社会的其他资源，这样不仅能节约自身成本，还能提高顾客的满意度。
1.3学习和溢出。经济型酒店经过学习可以提高作业效率，有利于其降低成本并且提高服务质量，从而提升经济型酒店的竞争力。员工可以通过自己学习或者培训提升自身素质。有的经济型酒店还专门设立了培训学校，对新员工、在职员工甚至管理层进行专业化的培训。
1.4地理位置。现代酒店的鼻祖斯塔特勒曾强调，成功经营酒店的三大关键要素是：区位、区位还是区位。酒店的地理位置也会影响成本，例如酒店周围的交通是否便利可影响其经营成本；酒店所在地区的经济发达程度会影响人工成本和入住率；另外，酒店對于供应商和顾客的地理位置会影响其运营成本。由此可见，酒店选择地理位置时一定要考虑成本因素。
2.执行性成本动因。
2.1职工的向心力。一般而言经济型酒店的客房员工比比较低。酒店只有较少的员工参与服务和管理，所以他们的工作能力和向心力对服务质量和成本的影响很大。为了提高员工的向心力，可以有意识地增强员工的主人翁意识，努力调动员工的工作积极性，使其全心全意的为酒店服务。所以，酒店文化非常重要，树立“以人为本”类似的企业文化很必要。被员工认同的酒店信念能够提升员工的士气，提高其工作积极性，为经济型酒店的降低成本和提高服务质量做出努力。
2.2全面质量管理。全面质量管理不仅包括产品的质量还包括工作的质量。它的目标是以最低的成本获得最优的产品质量。可以从预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本四个方面来考虑经济型酒店的质量成本。当四种成本之和达到最低时的质量，就是酒店最佳的质量水平。
2.3作业间的联系。作业间联系主要指经济型酒店各项价值链作业之间是相互关联的。这种联系包括横向联系和纵向联系（与供应商、客户）两大类。酒店通过改善不同关系之间的联系能够降低相应的总成本。但是各种联系错综复杂，需要对内部和外部各部门活动进行协调和优化，这是取得成本优势的重要来源。
参考文献：
[1]印倩倩，李武武.价值链角度的经济型酒店战略成本管理[J].商业时代，2010（8）：87-88.
[2]郑昌江，胡燕梅.论酒店战略成本管理[J].哈尔滨商业大学学报，2008（2）：46-55.
[3]夏宽云.战略成本管理[M].上海：立信会计出版社，2000.1-5.
[4]乐艳芬.战略成本管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.17-43.
作者简介：周婷（1988—）女，江苏省南京人。民族：汉族，现为南京旅游职业学院讲师。研究方向：酒店管理和财务管理方向。
※基金项目：江苏省高校品牌专业建设工程资助项目（PPZY2015A098）.