生意模式是服务于生意本身的，每个运营主体所具有的能力与资源都是不同的，也就注定生意模式不可套用。生意模式的最终着眼点依然必须回归到生意核心，那就是培植核心竞争优势并转化为赢利。
　　单就买手制而言，其模式核心是“品牌商（供应商）——买手（运营主体）——消费者”这一运营流程。运营主体要实现生意赢利，就必须具有以下能力并取得竞争优势：
　　第一，打造对上游的整合能力与谈判能力，培植采购优势。
　　通过对市场的洞察，清晰掌握目标消费者的需求，以此作为基础，运营主体必须有能力参与到供应商的产品打造过程中，明确地给出成本管控要求、产品品质要求、产品设计要求等。通过对供应商的整合，才能打造出真正市场需要的产品，并获得采购价格优势，如此才有可能获得盈利优势。
　　第二，打造自身的运营能力，获得运营优势。
　　运营主体的运营能力包括三个层面：运营各环节的专业能力、成本管控能力及财务能力。
　　专业能力决定运营主体的行事准确性与正确性，专业能力越高，运营主体的运营失误越少，“学费”也就交得越少。高效率及低成本是所有运营主体实现盈利的基本保障。而财务能力是指运营主体的财务效率及资金保障能力，没有财务能力就象“无源之水，无本之木”。
　　第三，提升市场营销能力，创造盈利能力。
　　中国的营销环境日新月异，目标市场与目标消费者的选择必须根源于消费者的洞察，而非简单的直觉。醋饮料在山西卖不动，却在广州创造辉煌;“三只松鼠”在电商创造干果销售奇迹，“好想你”却仍在线下苦苦寻求突破;诸如此类，都为品牌商与运营商提供了很好的例证与教训。
　　渠道与消费者日新月异的变化，远远地将传统的运营商与品牌商甩出几条街。这种变化，让运营商与品牌商痛苦不堪，不学习不提升，或学习得慢，提升得慢，在面对市场如此猛烈的冲击下，被淘汰则是必然。
　　新的市场环境与形势下，运营主体都在努力让自已适应这一发展变化，市场营销能力也因应营销环境的变化而不断提升。
　　NOVO的遭遇，不能说哪几点导致其没落，也不能讲生意模式的失败。更准确地讲，是其自身整体经营出了问题，自身经营能力没能跟上市场的发展，没能适应中国的市场环境变化，其品牌定位、产品开发、营运管控、渠道营销与消费者沟通传播等都老化了，如此“大篷车”则很难跑赢市场。