雀巢在中国市场这么多年，却落得这般田地，实际上最大的问题在于其“战略不清”。
　　作为第一代教育中国消费者懂得什么叫“咖啡”的外企，目前来讲非常类似红极一时、叱咤风云的手机界老大“诺基亚”。什么群体的市场都想做，什么定位的产品都想卖，没有一款让人尖叫的产品拿得出手，没落是自然而然的事情。
　　首先，雀巢的战略不清在于自己的策略定位上。整体来看，雀巢在中国市场放缓，除了婴幼儿营养品、饮用水之外，其余业务均有不同程度的疲软，特别是并购过来的银鹭和徐福记，基本上是举步维艰。
　　为何会导致这样的问题，简单讲雀巢的并购就只是为了1+1=2，而不是为了1+1>2。中国饮料市场空间还很大，细分领域也有很多机会一起做大饮料这个“大饼”，像银鹭这样的，雀巢又没有过多的精力跟进，也没有过多的资源投入和整合，疲软是很正常的；而像徐福记，雀巢自己的解释是“因为国家政策打击了送礼市场，所以导致业绩疲软”，但实际上纯属无稽之谈。定位中低端为主的散装销售模式，在网购当道、追求精致生活的今天，徐福记显然已经不合时宜。
　　所以，雀巢要解决的是，到底要收购这些品牌来干什么？这些品牌能给原有的品牌带来什么价值？维持原有团队固然重要，但如果不能发挥集团的营销体系优势、统合综效，那么收购来的品牌如何发展？
　　其次，雀巢对于市场通路的变革，以及商业模式的创新，显然是反应迟钝的。近几年市场通路的最大变化莫过于传统商超渠道的放缓，取而代之的是电商渠道的崛起，但是雀巢却后知后觉，没有快速应对市场的变化。
　　另一个没有快速变革的是产品的定位及升级换代。比如雀巢的速溶咖啡，随着现磨咖啡和即饮咖啡这两类市场的快速增长，曾经以“味道好极了”而风靡大江南北的雀巢速溶咖啡正面临着被淘汰的命运，一是不方便，不能随时随地享用；二是不够有品味、不够小资，现在真小资、伪小资们都往咖啡店里跑，造就了星巴克、太平洋们的快速扩张。
　　这是咖啡市场的未来趋势，包括咖啡相关的衍生品，雀巢如不尽早布局，则可能错失良机，战略决策的速度决定了发展速度。
　　雀巢曾经承认其在印度市场犯下了战略错误，即忽略了更富有的消费者需求，却把主要精力用于满足购买廉价糖果和面条的消费者。而这个悲剧目前在中国市场似乎也在重演。大众市场本身是巨大的，这无可厚非，但随着电子商务的崛起，越来越多的大众品牌比雀巢更快速、更创新、更廉价地满足了消费者的需求，那么生存空间受到挤压就不难理解了。
　　欧莱雅停止了大众品牌卡尼尔在中国市场的销售，也就是这个理。把80%的精力和资源投入到那20%能产生80%利润的业务上，这句话虽然有点绕，但，这才是正道。