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摘要：EPC工程总承包模式，即设计（Engineering）、采购（Procurement）与施工（Construction）承包模式的简称。EPC工程总承包凭借其将设计、采购与施工管理过程的深度整合与衔接，能够降低工程建设成本，缩短项目建设周期，使业主提前获得建设成果投入到商业运营等优势越来越多的在电子工程中运用。但实施过程合同风险及由此导致的盈利风险及法律风险也随之加大，如何在项目策划、招投标、合同管理及合同关闭各个阶段控制风险就显得尤为重要。
关键词：EPC 电子工程 合同风险
中图分类号：F715文献标识码： A
一、引言
国际EPC总承包模式在外资项目中已被普遍采用，在石油、化工领域甚至已成为主流模式。但在电子工程领域还未普及，近几年EPC模式所占比重逐渐加大，与传统的施工承包模式相比，其项目收益更高，同时所伴随的风险也更大，需要承包商通过各方面能力的提升与增强，才能够有效实施项目并达成既定的项目收益目标。
本文通过对EPC工程总承包模式项目管理的整体介绍，通过分析电子工程采用EPC模式的可行性、优略势，并分析EPC工程各阶段合同风险管理及防范的关键要素与环节，从EPC总承包商的角度提出电子工程EPC项目的合同风险预防措施与解决方案。
二、EPC模式与传统模式的的优略势分析
1、传统模式简介
所谓传统模式是指业主自营管理的传统项目管理模式，通常采用平行发包的模式，套用EPC的概念，将设计、采购、施工按照项目进度依次选择不同承包商实施，即E+P+C方式进行招投标及合同管理。这种模式有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调。
2、传统管理方式的不足
（1）业主直接委托設计、施工、供货及监理等开展各项工作。业主直接管理项目。既是投资主体，又是管理主体，承担了所有风险。
（2）工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主需要较庞大的管理机构和人员。
（3）业主为生产型企业，产品才是“主业”，工程建设只是阶段性工作，或称为“辅业”，按照“做强主业，分流辅业”的要求，项目建成后，管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧。
3、新型模式
新型模式即以EPC为代表的专业化模式，通过与专业公司建立合同关系，将项目管理工作整体委托给EPC总承包商，由EPC总承包商具体负责项目实施。
4、新型模式与传统模式的对比分析
对比要素 传统模式：业主+（E+P+C） 模式三：业主+EPC
（1）业主机构 大 小
（2）项目管理专业化 低 高
（3 ）设计的主导作用 不能发挥 能充分发挥（一个主体）
（4）EPC的协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调
（5）项目管理经验 一次性 专营，经验丰富
（6）项目管理技术 水平低 水平高
（7）进度控制 难交叉 能合理深度交叉
（8）费用控制 难控制 能主动控制
（9）质量控制 各管各的质量 全面控制质量
（10）投资效益 差 好
（11）风险 业主大，承包商小 业主小，承包商大
（12）业主效果 事繁，效益差 省时、省钱、省力
三、电子工程采用EPC模式的可行性分析
电子类工程由于具有如下特点，故更适合采用EPC模式。
1、项目多、分布集中
近年来，电子类项目越来越多，且多集中东部沿海及发达地区，产业集聚效应日益显现。专业的EPC工程承包商得到了快速成长，目前国内有能力以EPC模式承揽电子项目的工程公司已逐步发展和壮大，也得益于近年来电子行业的蓬勃发展。
2、技术密集、项目规模大、投资强度大
最能代表电子产品制造业的是集成电路和平板液晶显示器生产项目，这些项目需要有比较大的投资才能产生规模效应。由于技术密集，传统的施工企业以不能满足电子项目全过程工程管控的需要，以设计院为龙头，整合行业资源，以EPC模式则更能满足电子项目的技术要求。
3、项目建设周期短
电子产品技术发展快，市场变化快。为产品尽快占领市场，进而获得最大的投资效益，一般电子工程建设周期都非常短，“边设计、边招标、边施工”的“三边工程”较多。EPC项目组织架构简单，项目推进速度明显快于传统模式，能够帮助业主尽快投产。
4、成品率要求高
电子产品的成品率是电子企业的生命线，厂房建设水平直接影响后续的产能及良品率，进而影响企业的利润率及投资回报率。EPC模式，内部衔接紧密，技术方案能更有效且准确的实现，更易尽快达成生产所需的环境要求，保障产品的成品率。
四、电子工程EPC模式的主要合同风险及应对措施
1、合同条款风险
合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。但合同类型选择不当，合同文本不明确导致不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明等各种合同条款风险频现，更有可能升级为法律风险。
应对措施：
（1）选用合适的合同文本，国际工程一般选用FIDIC的银皮书，国内工程可选用《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》，成熟的工程公司也可在已有的模板基础上进行修改，这也是优秀的EPC总承包公司提高市场竞争力的方法之一。
（2）强化谈判前的合同风险审核，对合同条款进行划分，明确哪些是主要责任条款、次要义务条款、提示条款、待定条款和默示条款等，针对不同类型的条款采用不同的方法，进行不同等级的风险审核。
2、合同管理风险。
合同管理是EPC总承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得预期效益的。利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，就要求承包商具有全面的知识和熟练的技巧，善于开展索赔与反索赔。
应对措施：
（1）强化合同管理意识，合同管理不只是合同工程师的个人行为或个人职责，合同管理是团队共同努力，互相配合的结果。因此做好合同交底，分解合同管理任务就十分重要。
（2）做好合同管理的前期策划，合同签订前，总承包以拿项目的经营活动可以称为“一次经营”，合同签订后，总承包商为完成合同目标，提高项目收益的活动可统称为“二次经营”，二次经营的过程就是化解合同风险的过程，合同签订后，深入分析合同风险，制订详细的二次经营策划，就成为了EPC总承包商获利的关键手段。
3、合同价款风险
EPC合同一般为总价合同，总承包商承担工作量和报价风险。承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但业主要求主要是面对功能的，面对结果的，没有明确的工作量。总承包合同一般规定：工程的范围应包括为满足业主要求或合同隐含要求的任何工作，以及合同中虽未提及但是为了工程的安全和稳定、工程的顺利完成和有效运行所需的所有工作。因此总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的，这就是EPC模式高风险伴随高利润的魅力所在。
应对措施：
（1）做好类似工程的报价及结算数据积累，EPC工程，一般在方案阶段就开始报价，签订合同时是没有具体施工图的，方案报价更多是指标性报价，这样类似工程的参考价就显得尤为重要，重要指标对应的概算报价，就成为衡量项目能否收益的关键指标，也成为EPC总承包商敢于承接类似工程的核心竞争力。
（2）善于利用业主的方案修改进行变更索赔，EPC合同为总价合同，为方案报价，相对应的是业主提出的功能要求及项目目标，由于电子类项目的工艺条件复杂，工艺条件的修改在所难免，善于利用这些修改，将已有的合同价款风险通过合理的变更索赔予以化解，是成熟EPC总承包商应有的商务能力。
五、结语
EPC工程总承包模式是应市场的要求而推行和发展的，由于电子类工程的特点，这种模式必然将在实践会有更多的运用。对于EPC总承包商来说，EPC模式无疑是对自己管理水平的一项挑战，有机遇更充满了风险。如果也只有EPC总承包商在合同风险管理中采取有效的措施，才能在合同双方的博弈中占据有利的地位。
参考文献
[1] 张水波.国际工程承包的一种新型合同模式—EPC合同[J].中国港湾建设 1999,（3）
[2] 夏志宏.国际工程承包风险与规避[M].中国建筑工业出版社2003
关键词：EPC 电子工程 合同风险
中图分类号：F715文献标识码： A
一、引言
国际EPC总承包模式在外资项目中已被普遍采用，在石油、化工领域甚至已成为主流模式。但在电子工程领域还未普及，近几年EPC模式所占比重逐渐加大，与传统的施工承包模式相比，其项目收益更高，同时所伴随的风险也更大，需要承包商通过各方面能力的提升与增强，才能够有效实施项目并达成既定的项目收益目标。
本文通过对EPC工程总承包模式项目管理的整体介绍，通过分析电子工程采用EPC模式的可行性、优略势，并分析EPC工程各阶段合同风险管理及防范的关键要素与环节，从EPC总承包商的角度提出电子工程EPC项目的合同风险预防措施与解决方案。
二、EPC模式与传统模式的的优略势分析
1、传统模式简介
所谓传统模式是指业主自营管理的传统项目管理模式，通常采用平行发包的模式，套用EPC的概念，将设计、采购、施工按照项目进度依次选择不同承包商实施，即E+P+C方式进行招投标及合同管理。这种模式有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调。
2、传统管理方式的不足
（1）业主直接委托設计、施工、供货及监理等开展各项工作。业主直接管理项目。既是投资主体，又是管理主体，承担了所有风险。
（2）工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主需要较庞大的管理机构和人员。
（3）业主为生产型企业，产品才是“主业”，工程建设只是阶段性工作，或称为“辅业”，按照“做强主业，分流辅业”的要求，项目建成后，管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧。
3、新型模式
新型模式即以EPC为代表的专业化模式，通过与专业公司建立合同关系，将项目管理工作整体委托给EPC总承包商，由EPC总承包商具体负责项目实施。
4、新型模式与传统模式的对比分析
对比要素 传统模式：业主+（E+P+C） 模式三：业主+EPC
（1）业主机构 大 小
（2）项目管理专业化 低 高
（3 ）设计的主导作用 不能发挥 能充分发挥（一个主体）
（4）EPC的协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调
（5）项目管理经验 一次性 专营，经验丰富
（6）项目管理技术 水平低 水平高
（7）进度控制 难交叉 能合理深度交叉
（8）费用控制 难控制 能主动控制
（9）质量控制 各管各的质量 全面控制质量
（10）投资效益 差 好
（11）风险 业主大，承包商小 业主小，承包商大
（12）业主效果 事繁，效益差 省时、省钱、省力
三、电子工程采用EPC模式的可行性分析
电子类工程由于具有如下特点，故更适合采用EPC模式。
1、项目多、分布集中
近年来，电子类项目越来越多，且多集中东部沿海及发达地区，产业集聚效应日益显现。专业的EPC工程承包商得到了快速成长，目前国内有能力以EPC模式承揽电子项目的工程公司已逐步发展和壮大，也得益于近年来电子行业的蓬勃发展。
2、技术密集、项目规模大、投资强度大
最能代表电子产品制造业的是集成电路和平板液晶显示器生产项目，这些项目需要有比较大的投资才能产生规模效应。由于技术密集，传统的施工企业以不能满足电子项目全过程工程管控的需要，以设计院为龙头，整合行业资源，以EPC模式则更能满足电子项目的技术要求。
3、项目建设周期短
电子产品技术发展快，市场变化快。为产品尽快占领市场，进而获得最大的投资效益，一般电子工程建设周期都非常短，“边设计、边招标、边施工”的“三边工程”较多。EPC项目组织架构简单，项目推进速度明显快于传统模式，能够帮助业主尽快投产。
4、成品率要求高
电子产品的成品率是电子企业的生命线，厂房建设水平直接影响后续的产能及良品率，进而影响企业的利润率及投资回报率。EPC模式，内部衔接紧密，技术方案能更有效且准确的实现，更易尽快达成生产所需的环境要求，保障产品的成品率。
四、电子工程EPC模式的主要合同风险及应对措施
1、合同条款风险
合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。但合同类型选择不当，合同文本不明确导致不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明等各种合同条款风险频现，更有可能升级为法律风险。
应对措施：
（1）选用合适的合同文本，国际工程一般选用FIDIC的银皮书，国内工程可选用《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》，成熟的工程公司也可在已有的模板基础上进行修改，这也是优秀的EPC总承包公司提高市场竞争力的方法之一。
（2）强化谈判前的合同风险审核，对合同条款进行划分，明确哪些是主要责任条款、次要义务条款、提示条款、待定条款和默示条款等，针对不同类型的条款采用不同的方法，进行不同等级的风险审核。
2、合同管理风险。
合同管理是EPC总承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得预期效益的。利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，就要求承包商具有全面的知识和熟练的技巧，善于开展索赔与反索赔。
应对措施：
（1）强化合同管理意识，合同管理不只是合同工程师的个人行为或个人职责，合同管理是团队共同努力，互相配合的结果。因此做好合同交底，分解合同管理任务就十分重要。
（2）做好合同管理的前期策划，合同签订前，总承包以拿项目的经营活动可以称为“一次经营”，合同签订后，总承包商为完成合同目标，提高项目收益的活动可统称为“二次经营”，二次经营的过程就是化解合同风险的过程，合同签订后，深入分析合同风险，制订详细的二次经营策划，就成为了EPC总承包商获利的关键手段。
3、合同价款风险
EPC合同一般为总价合同，总承包商承担工作量和报价风险。承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但业主要求主要是面对功能的，面对结果的，没有明确的工作量。总承包合同一般规定：工程的范围应包括为满足业主要求或合同隐含要求的任何工作，以及合同中虽未提及但是为了工程的安全和稳定、工程的顺利完成和有效运行所需的所有工作。因此总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的，这就是EPC模式高风险伴随高利润的魅力所在。
应对措施：
（1）做好类似工程的报价及结算数据积累，EPC工程，一般在方案阶段就开始报价，签订合同时是没有具体施工图的，方案报价更多是指标性报价，这样类似工程的参考价就显得尤为重要，重要指标对应的概算报价，就成为衡量项目能否收益的关键指标，也成为EPC总承包商敢于承接类似工程的核心竞争力。
（2）善于利用业主的方案修改进行变更索赔，EPC合同为总价合同，为方案报价，相对应的是业主提出的功能要求及项目目标，由于电子类项目的工艺条件复杂，工艺条件的修改在所难免，善于利用这些修改，将已有的合同价款风险通过合理的变更索赔予以化解，是成熟EPC总承包商应有的商务能力。
五、结语
EPC工程总承包模式是应市场的要求而推行和发展的，由于电子类工程的特点，这种模式必然将在实践会有更多的运用。对于EPC总承包商来说，EPC模式无疑是对自己管理水平的一项挑战，有机遇更充满了风险。如果也只有EPC总承包商在合同风险管理中采取有效的措施，才能在合同双方的博弈中占据有利的地位。
参考文献
[1] 张水波.国际工程承包的一种新型合同模式—EPC合同[J].中国港湾建设 1999,（3）
[2] 夏志宏.国际工程承包风险与规避[M].中国建筑工业出版社2003