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那口大铁锅,还静静地躺在丰山集团的陈列室里。四周是集团二十二年间获得的国家、省、市级的奖杯和证书。铁锅虽锈迹斑斑,但它仍厚重、结实,仿佛在诉说丰山集团创业的大胆与艰辛。
这是一个普通劳动者历尽千辛万苦用勤劳和智慧创造出的奇迹!
丰山,“风山”的谐音。殷凤山,江苏丰山集团有限公司董事长,他凭一口大铁锅历经20多年“熬”出了5.8亿元的资产。这其中融进的不仅是生产的原料,更多的是殷风山及丰山集团员工敢闯敢试、开拓创新和永不满足的精神。如今,江苏丰山集团已先后投资控股6个分公司、建成较规模2个工业园区,先后培育出7个“江苏名牌产品”、5个“江苏高新技术产品”和一个中国驰名商标。
办企业要满腔热情
1988年春节以后不久,殷凤山到张家港市的一家企业帮助安装设备,这家企业有一个溶缩固碱的小化工车间,他多次到车间观察,发现固碱生产工艺简单,投资小、见效快,当时市场行情较好。回来以后,经过多方的反复论证,殷风山于当年9月28日,组织了五六个农民,凑集了2000元资金,租了两间房子,自己动手砌了一口大灶,花了七天时间,土法上马,办起大丰县草庙乡化工厂,搞起了固碱加工。“只有短短五天时间,我们就生产出固碱。”回忆当初,殷凤山始终也想不清楚自己当时咋敢投资办企业,而且这么快就生产出产品,“看来创业挂在嘴上没有用,关键是去闯、去试。”
好景不长,1990年下半年,连云港市办起了年产数万吨的大固碱厂,殷凤山的小企业哪经得住大厂的冲击,工厂半年多发不出工资。严酷的事实教育了他们,企业的出路在产品,没有适销的产品,就很难在市场上站稳脚跟,殷风山认真调查了市场,他发现家乡棉农为治虫而大伤脑筋,便提出搞农药分装的设想,但是搞农药分装必须要有“准产证”,可准产证省里控制很严,拿到它谈何容易!当他们把申请报告送给主管部门领导看时,审批人连连摇头。大家如同一盆凉水从头浇到脚后跟。但殷风山没有气馁,他想只要有百分之一的希望,就要作百分之百的努力。为了拿那张“准产证”,他多次往返南京与大丰,最后干脆就住到了南京。经过多方努力,终于拿到了那张“准产证”。
搞农药分装,让殷风山他们的企业迎来了“柳暗花明又一村”。工人忙得笑了,可什么时候才能开发出独家产品的忧虑,一直堵得殷风山心发慌。在几年的市场实践中,殷风山懂得了科技是第一生产力的道理,当家产品必须是个科技含金量高的。于是他跑省农药研究所、农科院、南京农业大学,找教授、找专家,谋小厂发展方略,取科技创新真经。
一个偶然的机会,殷凤山得知一名叫王忠华的退休老教授手中有一个复配农药的配方,名叫杀灭灵。当时所有农药厂生产的都是单剂农药,殷凤山也是第一次听到这复配农药的名词。“只要新的就好”,对科技并不入门的殷凤山抱着这个死理,找到了王教授,当机立断买下了配方。并根据自己的市场经验,请王教授将配方的浓度由原来的20%上升到25%。产品试制出来后,拿到田间一试,真神,抽半支烟的功夫棉铃虫就被杀死。殷风山当场就乐得跳了起来,随即又给农药起了个老百姓更容易接受的名字——“快杀灵”。后来25%快杀灵这个名字竞响遍了全中国,成为全国同类产品中年产量最大、销售量最多、覆盖面最广、最受用户欢迎的产品。
拓市场要一片真情
丰山集团开始闯市场的时候,产品很难打出去。殷凤山认真地进行分析研究,得出的结论是,不是我们的产品不好,而是农民不了解、不放心。怎么办?当时全国近3000家农药生产厂家都是通过农资公司销售产品。这虽然是一个好办法,但是丰山的起点低,规模小,难以与其他厂家竞争。经过分析比较,他的目光集中到农业植保系统身上,农业植保站俗称“庄稼医院”,农民对它是很信任的。
而在1992年时,没有一个厂家通过农业植保系统销售农药,因为厂家担心农业植保系统没有资金作保证。农业植保站这个“庄稼医院”只能“开药方”,无法“发药品”,对农民服务很不方便。殷凤山决心做第一个吃螃蟹的人。提出与农业植保系统结成利益共同体,实行滚动付款,既解决了植保系统经营资金不足,又方便了服务农民。一经合作,农业植保部门的积极性超过了他们的想象,使他们产品迅速打开了市场,并且出现了对他们厂农药需求急剧上升的局面。1993年销售首次突破1000万元大关,利税突破100万元,1994年比1993年翻了一番,1995年超亿元,1996年达到了1.5亿元,1997年实现2.3亿元,1998年突破3亿元。五年翻了5番。经济效益从1993年的百万元发展到4000多万元,五年增长40倍。市场也由本地迅速向华东、华中、直至全国辐射,短短几年时间,触角已伸向29个省、市、自治区2000多个县(市、区),星罗棋布的销售网点逾万个,形成丰山集团全国销售网。全国农技推广中心领导说全国农药市场是“外有美国杜邦、内有中国丰山”。
由于全国各地的气候、土壤、病虫害等情况不一样,因此,对同一种农药的要求也不一样。丰山集团采取了全权委托的办法,请植保部门实行试验示范、宣传推广、销售产品一条龙服务。这既调动了植保系统的工作积极性,又维护了农民利益。他们公司分布在全国各地的营销人员有150多名,占在册职工总数的46%。这些营销人员常年住在植保站,和植保站的工作人员一起,经常深入田间地头,指导农民用药,收集用户意见。当农民在生产中遇到困难时,丰山集团总是尽最大力量帮助克服。
用真情拓市场,还必须有过硬的产品质量作保证。殷风山和他的丰山集团始终把农药的质量作为第一位的工作,抓住不放。为了有效控制质量,近两年他们先后投入400多万元,添置了6台气相色谱仪,从美国、日本进口了两台液相色谱仪,把原料和产品的质量控制纳入电脑程序,建成了国内一流的现代化质量检测中心,使企业的检测手段达到了国际领先水平。主产品丰山牌25%快杀灵乳油连续多年通过国家农药检测中心抽测,全部合格。
抓管理要铁面无情
“铁面无情”的内部管理机制是丰山取得成功的保障,更是激发丰山员工不断进取的动力。这一点殷凤山有最深的感受。
这几年,江苏丰山集团试行了“外圆内方”的管理机制,实践证明,这一机制是非常有效的,是切合丰山实际的。所谓“外圆内方”,就是在企业外部,如产品销售等方面,完全按照市场化运行,灵活机动,开放搞活;而在企业内部,则实行严格的钢性规范化管理,没有一点含糊。
概括地说,江苏丰山集团的内部管理,主要分两个层次:在领导层,实行了“家庭化”管理。要求管理人员必须用自己家庭的全部财产担保上岗,真正做到“厂兴全家兴、厂倒全家衰”。同时,约法三章:一是明确分摊全年的各项目标任务,进行量化考核;二是严于律己,公司所有干部都要做到“既吹冲锋号,又扛炸药包”;谁在困难面前畏缩不前由职工评议惩罚。三是各司其职、各负其责,谁分管的工作出了问题就由谁兜着走,董事长、总经理出了问题一视同仁。
在职工层,实行“准军事化”管理。殷风山每年都要专门从大丰武警中队请来教官,利用设备检修的时间,集中全厂员工进行半个月的军训。他们从1994年起,每天早晨全公司员工集中召开晨会,唱丰山精神歌。上下班必须列队行走,在班期间,保证全身心投入工作,立志爱岗敬业;对厂区,他们实行“规范化”管理,凡违反厂规者严肃查处,不徇私情。公司还严格规定,全体员工都要严守三大纪律:一是上班时间不接待外客、不说题外话、不做份外事,全神贯注完成任务;二是爱厂如家,做到有计献计、有力出力,不准搞内耗、磨洋工,不准只说不干:三是严守厂规,不准将资料带出厂外,不准将公物带回家中,不准泄漏厂内机密,违者一律辞退。
正人必先正自己。殷凤山带头艰苦朴素,把自己应得的钱省下来,支持公司发展。有人说他是“百万富翁,两手空空”,的确不错,殷凤山自己家的家具还是六十年代用钉刺槐加工的家具,家用电器仅有一台电视机,还是八十年代初花600元购买的生产队文化室的处理品。由于他的影响,丰山集团这几年应分配的红利5000多万元,只兑现了15%,全体股东都要求把钱留给企业发展生产。因此,他们上了那么多项目,投入那么多钱,没有向国家借一分贷款,资产负债率仅有28%。
“阻挡自己的是自己,而不是山”。殷风山用他的行动证明了这个朴实的道理。(李源)
这是一个普通劳动者历尽千辛万苦用勤劳和智慧创造出的奇迹!
丰山,“风山”的谐音。殷凤山,江苏丰山集团有限公司董事长,他凭一口大铁锅历经20多年“熬”出了5.8亿元的资产。这其中融进的不仅是生产的原料,更多的是殷风山及丰山集团员工敢闯敢试、开拓创新和永不满足的精神。如今,江苏丰山集团已先后投资控股6个分公司、建成较规模2个工业园区,先后培育出7个“江苏名牌产品”、5个“江苏高新技术产品”和一个中国驰名商标。
办企业要满腔热情
1988年春节以后不久,殷凤山到张家港市的一家企业帮助安装设备,这家企业有一个溶缩固碱的小化工车间,他多次到车间观察,发现固碱生产工艺简单,投资小、见效快,当时市场行情较好。回来以后,经过多方的反复论证,殷风山于当年9月28日,组织了五六个农民,凑集了2000元资金,租了两间房子,自己动手砌了一口大灶,花了七天时间,土法上马,办起大丰县草庙乡化工厂,搞起了固碱加工。“只有短短五天时间,我们就生产出固碱。”回忆当初,殷凤山始终也想不清楚自己当时咋敢投资办企业,而且这么快就生产出产品,“看来创业挂在嘴上没有用,关键是去闯、去试。”
好景不长,1990年下半年,连云港市办起了年产数万吨的大固碱厂,殷凤山的小企业哪经得住大厂的冲击,工厂半年多发不出工资。严酷的事实教育了他们,企业的出路在产品,没有适销的产品,就很难在市场上站稳脚跟,殷风山认真调查了市场,他发现家乡棉农为治虫而大伤脑筋,便提出搞农药分装的设想,但是搞农药分装必须要有“准产证”,可准产证省里控制很严,拿到它谈何容易!当他们把申请报告送给主管部门领导看时,审批人连连摇头。大家如同一盆凉水从头浇到脚后跟。但殷风山没有气馁,他想只要有百分之一的希望,就要作百分之百的努力。为了拿那张“准产证”,他多次往返南京与大丰,最后干脆就住到了南京。经过多方努力,终于拿到了那张“准产证”。
搞农药分装,让殷风山他们的企业迎来了“柳暗花明又一村”。工人忙得笑了,可什么时候才能开发出独家产品的忧虑,一直堵得殷风山心发慌。在几年的市场实践中,殷风山懂得了科技是第一生产力的道理,当家产品必须是个科技含金量高的。于是他跑省农药研究所、农科院、南京农业大学,找教授、找专家,谋小厂发展方略,取科技创新真经。
一个偶然的机会,殷凤山得知一名叫王忠华的退休老教授手中有一个复配农药的配方,名叫杀灭灵。当时所有农药厂生产的都是单剂农药,殷凤山也是第一次听到这复配农药的名词。“只要新的就好”,对科技并不入门的殷凤山抱着这个死理,找到了王教授,当机立断买下了配方。并根据自己的市场经验,请王教授将配方的浓度由原来的20%上升到25%。产品试制出来后,拿到田间一试,真神,抽半支烟的功夫棉铃虫就被杀死。殷风山当场就乐得跳了起来,随即又给农药起了个老百姓更容易接受的名字——“快杀灵”。后来25%快杀灵这个名字竞响遍了全中国,成为全国同类产品中年产量最大、销售量最多、覆盖面最广、最受用户欢迎的产品。
拓市场要一片真情
丰山集团开始闯市场的时候,产品很难打出去。殷凤山认真地进行分析研究,得出的结论是,不是我们的产品不好,而是农民不了解、不放心。怎么办?当时全国近3000家农药生产厂家都是通过农资公司销售产品。这虽然是一个好办法,但是丰山的起点低,规模小,难以与其他厂家竞争。经过分析比较,他的目光集中到农业植保系统身上,农业植保站俗称“庄稼医院”,农民对它是很信任的。
而在1992年时,没有一个厂家通过农业植保系统销售农药,因为厂家担心农业植保系统没有资金作保证。农业植保站这个“庄稼医院”只能“开药方”,无法“发药品”,对农民服务很不方便。殷凤山决心做第一个吃螃蟹的人。提出与农业植保系统结成利益共同体,实行滚动付款,既解决了植保系统经营资金不足,又方便了服务农民。一经合作,农业植保部门的积极性超过了他们的想象,使他们产品迅速打开了市场,并且出现了对他们厂农药需求急剧上升的局面。1993年销售首次突破1000万元大关,利税突破100万元,1994年比1993年翻了一番,1995年超亿元,1996年达到了1.5亿元,1997年实现2.3亿元,1998年突破3亿元。五年翻了5番。经济效益从1993年的百万元发展到4000多万元,五年增长40倍。市场也由本地迅速向华东、华中、直至全国辐射,短短几年时间,触角已伸向29个省、市、自治区2000多个县(市、区),星罗棋布的销售网点逾万个,形成丰山集团全国销售网。全国农技推广中心领导说全国农药市场是“外有美国杜邦、内有中国丰山”。
由于全国各地的气候、土壤、病虫害等情况不一样,因此,对同一种农药的要求也不一样。丰山集团采取了全权委托的办法,请植保部门实行试验示范、宣传推广、销售产品一条龙服务。这既调动了植保系统的工作积极性,又维护了农民利益。他们公司分布在全国各地的营销人员有150多名,占在册职工总数的46%。这些营销人员常年住在植保站,和植保站的工作人员一起,经常深入田间地头,指导农民用药,收集用户意见。当农民在生产中遇到困难时,丰山集团总是尽最大力量帮助克服。
用真情拓市场,还必须有过硬的产品质量作保证。殷风山和他的丰山集团始终把农药的质量作为第一位的工作,抓住不放。为了有效控制质量,近两年他们先后投入400多万元,添置了6台气相色谱仪,从美国、日本进口了两台液相色谱仪,把原料和产品的质量控制纳入电脑程序,建成了国内一流的现代化质量检测中心,使企业的检测手段达到了国际领先水平。主产品丰山牌25%快杀灵乳油连续多年通过国家农药检测中心抽测,全部合格。
抓管理要铁面无情
“铁面无情”的内部管理机制是丰山取得成功的保障,更是激发丰山员工不断进取的动力。这一点殷凤山有最深的感受。
这几年,江苏丰山集团试行了“外圆内方”的管理机制,实践证明,这一机制是非常有效的,是切合丰山实际的。所谓“外圆内方”,就是在企业外部,如产品销售等方面,完全按照市场化运行,灵活机动,开放搞活;而在企业内部,则实行严格的钢性规范化管理,没有一点含糊。
概括地说,江苏丰山集团的内部管理,主要分两个层次:在领导层,实行了“家庭化”管理。要求管理人员必须用自己家庭的全部财产担保上岗,真正做到“厂兴全家兴、厂倒全家衰”。同时,约法三章:一是明确分摊全年的各项目标任务,进行量化考核;二是严于律己,公司所有干部都要做到“既吹冲锋号,又扛炸药包”;谁在困难面前畏缩不前由职工评议惩罚。三是各司其职、各负其责,谁分管的工作出了问题就由谁兜着走,董事长、总经理出了问题一视同仁。
在职工层,实行“准军事化”管理。殷风山每年都要专门从大丰武警中队请来教官,利用设备检修的时间,集中全厂员工进行半个月的军训。他们从1994年起,每天早晨全公司员工集中召开晨会,唱丰山精神歌。上下班必须列队行走,在班期间,保证全身心投入工作,立志爱岗敬业;对厂区,他们实行“规范化”管理,凡违反厂规者严肃查处,不徇私情。公司还严格规定,全体员工都要严守三大纪律:一是上班时间不接待外客、不说题外话、不做份外事,全神贯注完成任务;二是爱厂如家,做到有计献计、有力出力,不准搞内耗、磨洋工,不准只说不干:三是严守厂规,不准将资料带出厂外,不准将公物带回家中,不准泄漏厂内机密,违者一律辞退。
正人必先正自己。殷凤山带头艰苦朴素,把自己应得的钱省下来,支持公司发展。有人说他是“百万富翁,两手空空”,的确不错,殷凤山自己家的家具还是六十年代用钉刺槐加工的家具,家用电器仅有一台电视机,还是八十年代初花600元购买的生产队文化室的处理品。由于他的影响,丰山集团这几年应分配的红利5000多万元,只兑现了15%,全体股东都要求把钱留给企业发展生产。因此,他们上了那么多项目,投入那么多钱,没有向国家借一分贷款,资产负债率仅有28%。
“阻挡自己的是自己,而不是山”。殷风山用他的行动证明了这个朴实的道理。(李源)