近日，在长三角多个地区演讲培训所见，一些地方经济官员和大龄民营企业主，对企业未来的发展上观念落后。
　　他们口中讲的“升级转型”是锁定在某行业：打火机的还在打火机，小五金的还在小五金，卖箱子的还卖箱子（马雪征在1990年代对联想业务的说法）。这种纵向性发展，不要说什么核心技术了，大半都是过时的低科技。企业主说话时越现代八股，越代表他不济。由某行业为起点随主轴散开，也许在十年前这方法还行得通，什么摸石头过河，循序渐进，总之符合企业主个人安全感就算了。
　　但未来十年怎么办？能全身弃业炒房？相信没几个企业家会这样做，剩下的事还是要老老实实，厘清实体经济的发展模式。
　　在东西方文化碰撞，社会经济急剧变化之形势下，与许多老企业家（老不一定是年纪大，在互联网业而言，可能三十岁已嫌老）谈壮大、谈传承、谈升级转型，根本不可能在谈同一件事。在温州，笔者听到某个打火机厂企业主在台上说：本来负笈美国归来的女儿劝他将打火机厂出租，但后来老人家竟反过来劝服女儿留在厂里帮他延续打火机事业，同时这位企业家还觉得温州的众多商人都应该集体去劝服子女，回老家协助老店延续。请问打火机厂到今天如何能延续价值？笔者的心当时恨不得上台，像李小龙一样，将这老爸以“东亚病夫”的罪名，一脚踢下台。
　　企业传承时应该考虑的是“留”啥“去”啥的问题。试回头一想，你老爸或老祖宗创业之前，他也没有预知自己能在哪个行业落脚。一般情况下，都是试过数种不同生意，中间有失败的，有不够成功的，上下求索，多番努力最后才落脚在现在的行业。像在深圳交易所上市的广东奥飞动漫文化公司，其创办人蔡东青由玩具厂起家，三度大变才成为动漫企业。
　　行业自有其兴衰，勿以为偏安一隅，就可以传承万代。夏普前身是制铅笔，所以叫Sharp尖锐，因为铅笔要尖、锐才是优势，现在变了电视画面尖锐，而诺基亚前身是造纸企业。若祖训不许夏普变身电视，诺基亚变身手机，那么上个十年两者就已湮没了。
　　无论传承、壮大或升级转型，企业主应先找企业医生去检定一下自身的软实力在哪里：是建立分销网络？用有效预算打品牌？善诱特许经营商？或如老IBM善用业务员和下线分销商？然后将你的软技巧和实力转移至另一行业，哪怕是铅笔变电视，纸张变手机，甚至玩具变动漫都可以。
　　可惜这种思维，很多企业主都未曾具备，或有而未够参透。从实业的长线发展而言，是留软（技巧）不留硬（行业），这个如果参不透，就会像联想集团一样，老是在“箱子”业务上兜转，移动业务进三退二，被腾讯、小米一记连环的投资收购，轻松掠过。
　　回过头来看，现在许多实业企业的接班者应该保持对老行业一定的叛逆精神，顺着前辈留下的软实力，留其方法但不一定留其投资，企业方能延长。