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源自领导力与追随力的双重基因
2010年上海世博会上，万科投入大量精力，修建了万科馆。而这个展出，名为“尊重的可能”。这个看上去不太像是纯正汉语的表达，其实正是万科一贯的企业性格使然：在和普世商业伦理接轨的方向上，走得比大多数中国企业步伐要快，但依然要面对很多与生俱来的中国公司的顽疾。作为万科总裁及其第二代管理者的郁亮，两个看上去关系并不紧密的关键词“愿景”和“韧力”恰恰成为其领导力基因。
基因一：愿景
万科对愿景的坚持，在20多年的企业进程中始终贯穿。而当郁亮成为第二代管理者之时，他对于愿景的执着和传承很好地沿袭了王石的传统。
20年前，王石率领规模不大的万科，凭借个人魅力就能驱动变革，坚持原则。而在过去五年，作为行业龙头的千亿公司，第二代领导者郁亮面临的情形可谓高处不胜寒。他对王石奠基的万科的愿景的坚持，既是他的管理的合法性所系，又是他的重负。
比如，王石定调，要努力使万科成为未来绿色企业，这个目标郁亮在不懈地推进。万科把2010年作为推进绿色战略的重要一年，深圳万科城四期项目则成为国内首个通过绿色三星运营评估的住宅项目，全年万科共落实绿色三星住宅75万平方米，占全国总量的54%。这个数字映衬出的是万科的孤独。
万科在王石时代积极树立建筑产业化大旗。这曾长期被同业当作是不切实际、不符合中国国情的徒劳行为。万科内部也一直有人认为，住宅工业化成本过高，企业负担太大，短期内很难全面展开。但在郁亮的推动下，万科不断尝试，逐步取得成果。2008年，万科开工的住宅工业化项目建筑面积超过60万平方米，到2009年达到120万平方米，2011年超过300万平方米。
和王石一样，在众多闷声发大财的同行之中，郁亮谈得最多的是企业的社会责任，比如如何给穷人盖房等。这或许是一种高明的策略。为此，万科比起其他企业付出更多的商业伦理成本。
曾几何时，王石就在万科的未来设计了一条遵循普世商业价值的狂飙突进路径，而对郁亮来说，他需要的就是坚定地把握住方向盘。高举万科的愿景大旗，并协调好其他资源，是郁亮掌控这家千亿公司的法宝。这是他和其他大多数企业第二代领导者鲜明区分开来的特色。
基因二：韧力
博斯公司大中华区董事长谢祖墀研究认为：“在保持远景战略目标的前提下适应连续、间歇性的变化能力称作‘韧力’，这是优秀企业不断保持竞争优势和前进趋势的内在原因。”
在企业，管理者个人领导力的韧力同样非常重要。而郁亮的身上就充满韧力。
2002年郁亮接任总经理，2004年王石正式宣布退居二线，将郁亮推上前台。其实在万科草创时期，曾有过九名副总经理，且每名副总经理后来都颇有一番成就。其中除了姚牧民短期接掌总经理职务，其他八人先后去职，在商界各有发展，并成为万科系的一段佳话。在姚牧民之后，和郁亮同样资历的也有三四名青年骁将，而郁亮能够顺利接任万科第三任（第二代）总经理，与其独特的不显山露水、注重实干的风格有关。
郁亮具有极强的韧力，这意味着要厚积薄发、不张扬、善于团结各方力量、善于长跑。用“重剑无锋”来形容态度温和的郁亮颇为合适。
郁亮曾笑言，出任万科行政一把手后的很长时间内，自己没有卖过楼，也没有现场拍过地。这样一位与前线业务有着距离的总裁，他之所以比较顺利地领导万科集团上下数十个城市两三百个开发项目，得力于万科相对完善的制度，以及他对下属的授权。
在郁亮时代的万科，授权得到充分发挥，动辄数十亿元的地块购买，往往都是分公司的80后经理层主导。有趣的是，虽然处于传统得不能再传统的行业，又是与金融领域有着千丝万缕的关系，偏偏是在郁亮治下的万科，这种对下属层层授权所产生的良性效果比互联网公司和新产业公司都要明显。这也是万科能够年销售额冲破千亿元的关键。
2011年，万科出现了前所未有的高管离职潮。郁亮的回应是，万科的人员流失率是最低的。其实高级职业经理人的去职，在王石年代和短暂的姚牧民年代都一直出现过。万科基本上两三年就会有一批高管离职。对此，郁亮一度主导推出了期权奖励制度，回馈骨干人员达到数百人。不过，由于万科的行权制度要求较为严苛，直接与股价挂钩，这样一旦遇到股市的熊市，很多高管的期权收益就难以实现。但对那些动辄完全一年百亿元营业额的地方大员来说，他们或许更看重的是自己的个人发展空间。郁亮要做的不是挽留这些王石时代留下来的高管，而是培养一批批未来的生力军。这方面的努力和成效仍有待观察。
不言超越
万科创始人王石性格鲜明，具有一切创业家的特点：视野开阔，性格强悍，富有开拓精神，执行力强；又有着中国式企业家的特点：富有个人魅力，强人风格以及强调特立独行的自我。王石身上至少有三层性格：万科的创办人、中国式的职业经理人和社会名人。
相比之下，郁亮具有典型的职业经理人的优点：注重制度、强调专业、维护企业整体形象、耐心沟通以及强调生活的丰富与趣味。
这两人之间的关系，简单来看可视作中国典型的第一代创业家和第二代职业高管，但不能用简单的继承和超越来看待，因为今天中国的营商环境依然不完善。万科因为规模足够大，经理人团队足够多，且行业利润率超高，所以才能有余暇让郁亮去坚持愿景和进行现代企业制度的尝试。
我们可以看到，今天的大企业集团中，即使是第二代企业领导者，他们大都还与第一代创业家的风格类似，铁马金戈，野蛮生长。在第二代企业领导者中的典型职业经理人，包括郁亮在内，虽然风格内敛，但他们依然不缺乏狼性。王石不常有，郁亮也不常有，他们都和万科这个平台相应相生，合理延续。
附文：
懂金融使郁亮鹤立鸡群！
近年，万科狂飙突进招纳的多名明星职业经理人，都是以资深副总裁、执行副总裁等职位加盟。郁亮之所以能独立群雄，一是因为他年轻，上世纪60年代生人；二是因为他很早介入资本运作层面，对于强调专业化的地产公司来说，领导者熟悉金融比熟悉业务开发更重要；三是因为他参与了万科发展的主要历程，21年的公司服务年限，是近年加盟的几位来自世界500强的职业经理人不能相比的。
万科历史上第二任总经理姚牧民，和第一任总经理王石只差两岁，因此他在1999年接任总经理时被视为过渡。2002年，姚牧民因个人原因（移民澳洲）辞职。他后加盟合生创展、佳兆业等。
还有一位曾代替王石掌管公司近一年的“总经理”蔡顺成。蔡顺成比王石年长，是万科草创时期的骨干，一度担任万科的常务副总经理。1998年，他和另外一位副总经理黄胜全，与万科分家，独立发展。
陈祖望曾担任万科财务负责人、副总经理，是万科草创时期的骨干，年纪比王石更大。陈祖望一直留任万科董事至2003年3月。
跨界发展名声很大的徐刚，是万科最早一批副总经理之一，曾任万科外贸业务负责人。徐刚2001年辞去万科董事职务，独立发展。
2010年上海世博会上，万科投入大量精力，修建了万科馆。而这个展出，名为“尊重的可能”。这个看上去不太像是纯正汉语的表达，其实正是万科一贯的企业性格使然：在和普世商业伦理接轨的方向上，走得比大多数中国企业步伐要快，但依然要面对很多与生俱来的中国公司的顽疾。作为万科总裁及其第二代管理者的郁亮，两个看上去关系并不紧密的关键词“愿景”和“韧力”恰恰成为其领导力基因。
基因一：愿景
万科对愿景的坚持，在20多年的企业进程中始终贯穿。而当郁亮成为第二代管理者之时，他对于愿景的执着和传承很好地沿袭了王石的传统。
20年前，王石率领规模不大的万科，凭借个人魅力就能驱动变革，坚持原则。而在过去五年，作为行业龙头的千亿公司，第二代领导者郁亮面临的情形可谓高处不胜寒。他对王石奠基的万科的愿景的坚持，既是他的管理的合法性所系，又是他的重负。
比如，王石定调，要努力使万科成为未来绿色企业，这个目标郁亮在不懈地推进。万科把2010年作为推进绿色战略的重要一年，深圳万科城四期项目则成为国内首个通过绿色三星运营评估的住宅项目，全年万科共落实绿色三星住宅75万平方米，占全国总量的54%。这个数字映衬出的是万科的孤独。
万科在王石时代积极树立建筑产业化大旗。这曾长期被同业当作是不切实际、不符合中国国情的徒劳行为。万科内部也一直有人认为，住宅工业化成本过高，企业负担太大，短期内很难全面展开。但在郁亮的推动下，万科不断尝试，逐步取得成果。2008年，万科开工的住宅工业化项目建筑面积超过60万平方米，到2009年达到120万平方米，2011年超过300万平方米。
和王石一样，在众多闷声发大财的同行之中，郁亮谈得最多的是企业的社会责任，比如如何给穷人盖房等。这或许是一种高明的策略。为此，万科比起其他企业付出更多的商业伦理成本。
曾几何时，王石就在万科的未来设计了一条遵循普世商业价值的狂飙突进路径，而对郁亮来说，他需要的就是坚定地把握住方向盘。高举万科的愿景大旗，并协调好其他资源，是郁亮掌控这家千亿公司的法宝。这是他和其他大多数企业第二代领导者鲜明区分开来的特色。
基因二：韧力
博斯公司大中华区董事长谢祖墀研究认为：“在保持远景战略目标的前提下适应连续、间歇性的变化能力称作‘韧力’，这是优秀企业不断保持竞争优势和前进趋势的内在原因。”
在企业，管理者个人领导力的韧力同样非常重要。而郁亮的身上就充满韧力。
2002年郁亮接任总经理，2004年王石正式宣布退居二线，将郁亮推上前台。其实在万科草创时期，曾有过九名副总经理，且每名副总经理后来都颇有一番成就。其中除了姚牧民短期接掌总经理职务，其他八人先后去职，在商界各有发展，并成为万科系的一段佳话。在姚牧民之后，和郁亮同样资历的也有三四名青年骁将，而郁亮能够顺利接任万科第三任（第二代）总经理，与其独特的不显山露水、注重实干的风格有关。
郁亮具有极强的韧力，这意味着要厚积薄发、不张扬、善于团结各方力量、善于长跑。用“重剑无锋”来形容态度温和的郁亮颇为合适。
郁亮曾笑言，出任万科行政一把手后的很长时间内，自己没有卖过楼，也没有现场拍过地。这样一位与前线业务有着距离的总裁，他之所以比较顺利地领导万科集团上下数十个城市两三百个开发项目，得力于万科相对完善的制度，以及他对下属的授权。
在郁亮时代的万科，授权得到充分发挥，动辄数十亿元的地块购买，往往都是分公司的80后经理层主导。有趣的是，虽然处于传统得不能再传统的行业，又是与金融领域有着千丝万缕的关系，偏偏是在郁亮治下的万科，这种对下属层层授权所产生的良性效果比互联网公司和新产业公司都要明显。这也是万科能够年销售额冲破千亿元的关键。
2011年，万科出现了前所未有的高管离职潮。郁亮的回应是，万科的人员流失率是最低的。其实高级职业经理人的去职，在王石年代和短暂的姚牧民年代都一直出现过。万科基本上两三年就会有一批高管离职。对此，郁亮一度主导推出了期权奖励制度，回馈骨干人员达到数百人。不过，由于万科的行权制度要求较为严苛，直接与股价挂钩，这样一旦遇到股市的熊市，很多高管的期权收益就难以实现。但对那些动辄完全一年百亿元营业额的地方大员来说，他们或许更看重的是自己的个人发展空间。郁亮要做的不是挽留这些王石时代留下来的高管，而是培养一批批未来的生力军。这方面的努力和成效仍有待观察。
不言超越
万科创始人王石性格鲜明，具有一切创业家的特点：视野开阔，性格强悍，富有开拓精神，执行力强；又有着中国式企业家的特点：富有个人魅力，强人风格以及强调特立独行的自我。王石身上至少有三层性格：万科的创办人、中国式的职业经理人和社会名人。
相比之下，郁亮具有典型的职业经理人的优点：注重制度、强调专业、维护企业整体形象、耐心沟通以及强调生活的丰富与趣味。
这两人之间的关系，简单来看可视作中国典型的第一代创业家和第二代职业高管，但不能用简单的继承和超越来看待，因为今天中国的营商环境依然不完善。万科因为规模足够大，经理人团队足够多，且行业利润率超高，所以才能有余暇让郁亮去坚持愿景和进行现代企业制度的尝试。
我们可以看到，今天的大企业集团中，即使是第二代企业领导者，他们大都还与第一代创业家的风格类似，铁马金戈，野蛮生长。在第二代企业领导者中的典型职业经理人，包括郁亮在内，虽然风格内敛，但他们依然不缺乏狼性。王石不常有，郁亮也不常有，他们都和万科这个平台相应相生，合理延续。
附文：
懂金融使郁亮鹤立鸡群！
近年，万科狂飙突进招纳的多名明星职业经理人，都是以资深副总裁、执行副总裁等职位加盟。郁亮之所以能独立群雄，一是因为他年轻，上世纪60年代生人；二是因为他很早介入资本运作层面，对于强调专业化的地产公司来说，领导者熟悉金融比熟悉业务开发更重要；三是因为他参与了万科发展的主要历程，21年的公司服务年限，是近年加盟的几位来自世界500强的职业经理人不能相比的。
万科历史上第二任总经理姚牧民，和第一任总经理王石只差两岁，因此他在1999年接任总经理时被视为过渡。2002年，姚牧民因个人原因（移民澳洲）辞职。他后加盟合生创展、佳兆业等。
还有一位曾代替王石掌管公司近一年的“总经理”蔡顺成。蔡顺成比王石年长，是万科草创时期的骨干，一度担任万科的常务副总经理。1998年，他和另外一位副总经理黄胜全，与万科分家，独立发展。
陈祖望曾担任万科财务负责人、副总经理，是万科草创时期的骨干，年纪比王石更大。陈祖望一直留任万科董事至2003年3月。
跨界发展名声很大的徐刚，是万科最早一批副总经理之一，曾任万科外贸业务负责人。徐刚2001年辞去万科董事职务，独立发展。