华为经过30余年发展，已经成为世界级的通讯信息公司。2017年，华为销售收入6036亿元。是互联网巨头阿里的4倍，是国内最强对手中兴的5倍，是曾经学习对象小米的6倍。
　　在互联网群雄并起的时代里，多少过往的风云企业与人物被雨打风吹去，而华为与其创始人任正非历久弥新，始终是国内市场的一组标杆。
　　追寻华为成功30余年的奥秘，我们需要在其奋斗过程中一探究竟。

创业求生

　　1987年，被国企南油集团除名的任正非与5位员工拿着最后的2.1万元，在深圳一个简陋的居民楼里，创立了华为，做香港康力公司的HAX模拟交换机的代理生意。这一年，任正非43岁。
　　1988年，应当才是华为之所以能成为如今华为的关键时刻。
　　卖了1年设备的任正非，看清楚了整个国内市场被跨国公司所把持的现状，这既触动了他军人出身的使命感，同时也意识到国内交换机研发空白下的巨大机会。于是一个中间商消失了，一位企业家诞生了。
　　1991年9月。华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。
　　当时华为公司的办公地既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
　　为了激励员工，任正非站在五楼会议室的窗外对全体员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”
　　任正非的生死一赌，还是赌赢了。3个月后，首批3台BH-D3交换机包装发货。当时华为账上已经没有现金，再不出货，就会直接破产。幸运的是，这3台交换机很快回款，让华为得以正常运营。
　　华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。
　　当时面对一线城市市场，初生的华为根本不是爱立信、朗讯等大公司的对手。电信等大客户参观了华为简陋的厂房和设备之后。几乎没有人愿意下订单。
　　面对困境。任正非选择先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，以服务为卖点，步步为营，最后占领城市。
　　1995年，华为销售额达15亿元，其中绝大部分来自中国农村市场。

转型时刻

　　在国内通信行业立稳脚跟后，任正非就发出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”的愿景，华为开始展望国际市场。
　　1996年，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。这群斗志昂扬的华为人出国后发现，自己公司与国际大公司之间的差距太大，特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。
　　为何同样的产品，华为与竞争对手差这么多？任正非反复追问原因发现，是管理的差距。
　　华为在创业初期为了活下去，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，在研发、干部任用、薪酬分配等方面充分放权，这最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，却也带来了很大的随意和混乱。华为内部流行的是谁拿下山头，谁升官发财，个人英雄主义已经深入这个团队的做事风格。这套方法在国内抢市场的时候还比较有效，但放在国际上就完全行不通。
　　任正非弄明白了问题后觉得确实棘手，经过第一个10年发展，华为当年的50人的团队也已经膨胀到6000人，再也不是那个他站在5楼的窗台上就可以看完所有人的队伍。
　　强大的管理惯性已经不是开除几个人就能解决的。
　　“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
　　华为的管理变革迫在眉睫。

40亿元拜师

　　1997年临近圣诞，任正非在走访了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普后，他决定花20亿元的学费，用5年的时间，请IBM这个“大师”帮助华为转型。
　　任正非知道管理变革的过程中要做好迎接痛苦准备，但事实证明，即使预期准备再充分，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。
　　雪上加霜的是，2000-2003年席卷全球IT市场的寒冬不期而至，由于全球通信市场饱和，华为遭受了创建以来首次的零增长，甚至负增长。
　　“从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。”回忆起那段岁月，我们从任正非的字里行间中仍能感受到一股压抑。
　　历时5年，当其他通信行业纷纷转型投资和房地产业务时，华为却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来。IPD（集成产品开发）终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法一。
　　1998年12月，IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30%，而世界级企业平均为90%;华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年;华为的订单履行周期为20-25天，而世界级企业平均为10天左右……
　　2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65%，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。
　　尽管与世界级企业相比尚有一定的差距，但華为通过5年的管理变革，已经具备了与国际对手扳手腕的基本前提。
　　2004-2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（Executive ManaclementTeam，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世。
　　美国《财富》杂志公布的数据显示，2009年华为以218亿美元的营收，昂首挺进世界500强，排名第397位……2010年至2017年，华为在世界500强中排名次序分别为：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。
　　谷歌董事长埃瑞克·施密特说：“华为正在改变世界，任正非是一位伟大的魔术师。”

习酒点评

　　1988-2018年，华为奋斗的30年与任正非的孜孜不倦紧密相关。任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力既源自他积极主动的态度。也是因为他总是关注未来，而非停留在过去。