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艰难时期正在制造虚假的紧迫感，而不是真正的紧迫感
拥有真正紧迫感的人向内看也向外看，只关注那些最大的机会和问题，切实地去做一些改变
在2002年出版了《变革之心》和2006年出版了《冰山在融化》之后，我在越来越多的场合里被人们问到这样的问题：在大规模的变革过程中，组织及组织中的人面临的最大的挑战和最棘手的问题是什么?我相信，这个问题的答案肯定与在尽可能多的人中间建立起紧迫感有关。CEO们不明白，为什么推动大规模的变革必须在组织内建立一种紧迫感；或者，他们明白紧迫感的重要性，但是不知道如何建立。通常，经理们没有意识到组织内的自满情绪和焦虑驱动下产生的紧迫感——虚假的紧迫感，也无法评估这种自满和虚假紧迫感带给组织的危害。所以，我决定写一本书，这本书已经出版，书名叫《紧迫感》。
很明显，过去20多年我书里一直关注的动荡问题正在日益升级。在某些时候，比如说，当人们把一套全新的信息技术系统安装到公司里的时候，紧迫感似乎就变得不再重要了。但事实上，随着整个世界越来越动荡、发展节奏越来越快，一种真正的紧迫感已然成为必需。
人们对紧迫感的格外关注也毫无疑问与我们当下正面临着经济挑战有关。而这本书对未来的意义恐怕更大些，因为在未来，我们会面对更快的变动、更大的市场挑战和更多的动荡。
一切始于真正的紧迫感
从上世纪90年代早期开始，我一直致力于领导力方面的研究。而领导力与变革之间的关联日益明显。我们发现，当组织需要变革的时候，在70％的情况下，组织连尝试变革的举动都没有，或者组织尝试了但最终以失败收场，或者组织尝试并取得了成功，但代价高昂且只部分达成预期的目标。上述情况在企业和政府机构广泛存在。只有5％～10％的大规模变革取得了预期的成果。我们发现，这5％取得成功的组织其做法与众有别，我把它归纳为变革的八个步骤，并写入《领导变革》一书中。八个步骤的第一步就是抑制自满、加强紧迫感。
在我的研究中，我发现，最好的企业不是仅在规避危害时才考虑变革，也就是，不是仅在艰难时期才考虑变革。他们同样把变革视为发现新机会、利用新机会的途径。然而目前，我们所见到的绝大多数情况是，企业只在艰难时期才考虑变革，并且艰难时期正在制造虚假的紧迫感，而不是真正的紧迫感。人们在组织内部制造恐慌和焦虑情绪，这种恐慌和焦虑进而带来一系列徒劳的活动——工作更长时间、开更多的会议，却毫无产出。这种就是虚假的紧迫感，它对组织有害无益。
真正的紧迫感是一种发自内心的情感，这种情感让我们每一天带着坚定而完全的决心去处理难题或者抓住机会，以取得某种实实在在的进步。这种进步也许微不足道，但它有助于我们取得最终的胜利。拥有真正紧迫感的人不仅向内看，也向外看。他们只关注那些最大的机会或者问题，切实地去做一些改变。
如何建立起真正的紧迫感
最关键的是要认识到紧迫感既是一种理智也是一种情感，并且后者要多于前者。所以，建立起真正的紧迫感既要关注人们的头脑——人们如何思考，更要关注人们的心——人们如何感受。下面是组织内建立起真正的紧迫感的四种策略。
将外部信息带人组织
任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。如果人们看不到外部的机遇和危险，就会滋长自满情绪。一种增强紧迫感的有效方法就是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离，把外部的信息更好地带进组织内。
带着紧迫感行事
像一个有真正的紧迫感的人那样行事，为你周围的人树立榜样，向他们展示什么是真正的紧迫感，而不是恐慌和焦虑。当你是老板的时候，你尤其要这样做。
在危机中寻找机会
当危机来临的时候，看看有没有什么机会同时来临。危机会带来虚假紧迫感。但是，假如当危机来临，或者当你思考一种潜在危机的时候，你脑子里始终问自己这样一个问题——有没有办法将这种危机转变成一种真正的紧迫感——那将非常有帮助。
组织变革的八个步骤
1996年，约翰·科特教授出版了《领导变革》一书，书中总结了组织变革的八个步骤：
步骤一：增强每个人的变革紧迫感；
步骤二：建立一支有力量的指导团队；
步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景：
步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；
步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动；
步骤六：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心：
步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前；
步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
正视并处理No-No族
第四个策略与No，No族有关。这个概念来自我的《冰山在融化》一书。No·No族拒绝一切形式的改变。无论是出于心理上还是政治上的原因，No-No族对信息视而不见。他们不懂倾听。他们采用各种手段阻止你的变革，使你无法抓住机会或者规避危险。No—No族存在于各类组织中，当他们身居高位时，对组织是相当危险的。大部分情况下，组织不会去处理这类人，因为他们看起来并不像实际上那样危险。但是，对于那些特别顽固的No-No族，组织无论如何要将他们踢出局。
在哈佛商学院，我70％以上的学生是来自美国以外的经理人。所以，一直以来，我关注着来自世界各地的问题。也因此，我在书里谈到的问题及解决方案，不仅适用于北美、欧洲或者澳洲，而是适用于全球各地。
拥有真正紧迫感的人向内看也向外看，只关注那些最大的机会和问题，切实地去做一些改变
在2002年出版了《变革之心》和2006年出版了《冰山在融化》之后，我在越来越多的场合里被人们问到这样的问题：在大规模的变革过程中，组织及组织中的人面临的最大的挑战和最棘手的问题是什么?我相信，这个问题的答案肯定与在尽可能多的人中间建立起紧迫感有关。CEO们不明白，为什么推动大规模的变革必须在组织内建立一种紧迫感；或者，他们明白紧迫感的重要性，但是不知道如何建立。通常，经理们没有意识到组织内的自满情绪和焦虑驱动下产生的紧迫感——虚假的紧迫感，也无法评估这种自满和虚假紧迫感带给组织的危害。所以，我决定写一本书，这本书已经出版，书名叫《紧迫感》。
很明显，过去20多年我书里一直关注的动荡问题正在日益升级。在某些时候，比如说，当人们把一套全新的信息技术系统安装到公司里的时候，紧迫感似乎就变得不再重要了。但事实上，随着整个世界越来越动荡、发展节奏越来越快，一种真正的紧迫感已然成为必需。
人们对紧迫感的格外关注也毫无疑问与我们当下正面临着经济挑战有关。而这本书对未来的意义恐怕更大些，因为在未来，我们会面对更快的变动、更大的市场挑战和更多的动荡。
一切始于真正的紧迫感
从上世纪90年代早期开始，我一直致力于领导力方面的研究。而领导力与变革之间的关联日益明显。我们发现，当组织需要变革的时候，在70％的情况下，组织连尝试变革的举动都没有，或者组织尝试了但最终以失败收场，或者组织尝试并取得了成功，但代价高昂且只部分达成预期的目标。上述情况在企业和政府机构广泛存在。只有5％～10％的大规模变革取得了预期的成果。我们发现，这5％取得成功的组织其做法与众有别，我把它归纳为变革的八个步骤，并写入《领导变革》一书中。八个步骤的第一步就是抑制自满、加强紧迫感。
在我的研究中，我发现，最好的企业不是仅在规避危害时才考虑变革，也就是，不是仅在艰难时期才考虑变革。他们同样把变革视为发现新机会、利用新机会的途径。然而目前，我们所见到的绝大多数情况是，企业只在艰难时期才考虑变革，并且艰难时期正在制造虚假的紧迫感，而不是真正的紧迫感。人们在组织内部制造恐慌和焦虑情绪，这种恐慌和焦虑进而带来一系列徒劳的活动——工作更长时间、开更多的会议，却毫无产出。这种就是虚假的紧迫感，它对组织有害无益。
真正的紧迫感是一种发自内心的情感，这种情感让我们每一天带着坚定而完全的决心去处理难题或者抓住机会，以取得某种实实在在的进步。这种进步也许微不足道，但它有助于我们取得最终的胜利。拥有真正紧迫感的人不仅向内看，也向外看。他们只关注那些最大的机会或者问题，切实地去做一些改变。
如何建立起真正的紧迫感
最关键的是要认识到紧迫感既是一种理智也是一种情感，并且后者要多于前者。所以，建立起真正的紧迫感既要关注人们的头脑——人们如何思考，更要关注人们的心——人们如何感受。下面是组织内建立起真正的紧迫感的四种策略。
将外部信息带人组织
任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。如果人们看不到外部的机遇和危险，就会滋长自满情绪。一种增强紧迫感的有效方法就是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离，把外部的信息更好地带进组织内。
带着紧迫感行事
像一个有真正的紧迫感的人那样行事，为你周围的人树立榜样，向他们展示什么是真正的紧迫感，而不是恐慌和焦虑。当你是老板的时候，你尤其要这样做。
在危机中寻找机会
当危机来临的时候，看看有没有什么机会同时来临。危机会带来虚假紧迫感。但是，假如当危机来临，或者当你思考一种潜在危机的时候，你脑子里始终问自己这样一个问题——有没有办法将这种危机转变成一种真正的紧迫感——那将非常有帮助。
组织变革的八个步骤
1996年，约翰·科特教授出版了《领导变革》一书，书中总结了组织变革的八个步骤：
步骤一：增强每个人的变革紧迫感；
步骤二：建立一支有力量的指导团队；
步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景：
步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；
步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动；
步骤六：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心：
步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前；
步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
正视并处理No-No族
第四个策略与No，No族有关。这个概念来自我的《冰山在融化》一书。No·No族拒绝一切形式的改变。无论是出于心理上还是政治上的原因，No-No族对信息视而不见。他们不懂倾听。他们采用各种手段阻止你的变革，使你无法抓住机会或者规避危险。No—No族存在于各类组织中，当他们身居高位时，对组织是相当危险的。大部分情况下，组织不会去处理这类人，因为他们看起来并不像实际上那样危险。但是，对于那些特别顽固的No-No族，组织无论如何要将他们踢出局。
在哈佛商学院，我70％以上的学生是来自美国以外的经理人。所以，一直以来，我关注着来自世界各地的问题。也因此，我在书里谈到的问题及解决方案，不仅适用于北美、欧洲或者澳洲，而是适用于全球各地。