郑州交通运输(集团)有限责任公司(以下称“郑州交运集团”)董事长、党委书记张遂生说：“回顾几年来的工作，可歌可泣，可圈可点。困难比预料得人，付出比原来想象得多，成果比预料得好。”
　　2005年春天，腊月廿七一夜大雪，早上8点张遂生就赶到各车站察看情况，汽车站最终及时分流了滞留的旅客。
　　2006年春运，又逢大雪，滞留郑州的旅客一下子达到6万人……郑州各车站一片繁忙。
　　张遂生眉头一皱：“郑州作为全国交通枢纽的地位是不容置疑的，客货运输压力大、市场大、资源也很丰富。但是，在与铁路、民航等竞争的环境下，公路运输资源必须整合能充分发挥作用!”
　　
　　政府撮合：龙虎斗变成一家亲
　　2003年8月30日，原郑州汽车客运总公司、郑州联开运输总公司、郑州市交通运输总公司三家骨干运输企业组建起郑州交运集团，企业总资产近14亿元，员工1．6万多人，是目前河南省最大的一家以客运为主、集多元化经营为一体的道路运输企业。
　　它的成功组建使分割的市场统一起来，减少了内耗，方便了管理，一诞生就成为全国同行关注的焦点。郑州交运集团每一点进步，在业内都有着极大的示范效应。仅仅一年，郑州交运集团就实现了集团公司由成功组建向稳步发展的顺利过渡，创造了业内人士看好的“郑州模式”。
　　2004年3月在濮阳召开的河南省交通工作会议和5月在广州举行的全国道路运输工作会议，郑州交运集团都受邀去介绍“郑州模式”，俨然成为全国交通运输业改革和发展的“风向标”。
　　2004年，集团收入达13．55亿元，实现利税5554．78万元，完成客运量1593．1万人，货运量683．7万吨，各项指标均实现了大幅增长。
　　2005年6月，郑州交运集团以旅客运输排名第24位、货物运输排名第15位的业绩跻身全国道路运输企业50强，同时位居中交企协“2005交通百强企业”排名第43位。
　　
　　鸡肋也能变优势
　　张遂生对记者说，所谓“郑州模式”，就是由政府出面，把国有企业、国有集体合营企业和集体企业三家运输企业整合成一家，形成一种主导力量。
　　“省交通厅和郑州市市委市政府对整合郑州市道路运输市场付出了很多努力，要不是他们在这几年狠下决心，三家运输企业是很难整合的。”张遂生高度评价集团组建中主管部门的努力。
　　“靠企业之间自行重组其实很难。对国有企业，你不给政策，你不牵头，他自己怎么搞得起来呢!我2003年5月28日来报到的时候，我就被任命为客运公司的党委书记兼经理、联开公司党委书记、成立郑州交运集团筹备组组长。如果没有这些，我怎么能操作三家重组的事情?”
　　张遂生表示，这几年，交通部也要求建立几个大型骨干企业集团，让市场规范，带动市场服务质量的升级换代。我是举双手赞同的。大型企业集团自律性好，综合效益是巨大的。
　　张遂生语气坚定地说：“只有消除不正当竞争，才能考虑投资发展的问题，才能不再‘窝里斗’，才能去考虑公路运输怎样去跟其他运输方式竞争。”
　　“回顾几年来，除企业改制因政策变化影响和各种因素制约没有如期完成外，各年度的工作目标均得圆满或超额实现。如今职工都说，没想到集团现在挣钱的门路这么多，整合后的运输市场成了我们最大的资源优势。”
　　张遂生深有感触，“原来3家公司的7个加油站是块鸡肋，第年亏300多万元，而整合后，5400多台客、货运输车辆成了加油站的大主顾。经过与中石油协商，加油站划归中石油管理，每年中石油还要再给集闭260万元。汽贸商给了我们极大的优惠条件，他们看好的也是我们的市场优势……我们尝到了资源整合的甜头之后，就会把日光瞄向各个角落：车厢广告、轮胎、润滑油……。集团成立后斥资1亿多元，购进豪华客车136台，是原3家企业年更新车辆总和的3倍。以后每年都要更新20％，5年一个周期，而每台车的平均价格都在六七十万元。”
　　
　　内部改革三部曲
　　张遂生表示：“现在集团虽然组建起来了，但确实存在一些历史遗留问题。集团的包袱很重，现有人员15600多人中，离退休的有5600人。此外三家公司分配形式不一样，工资待遇标准不一样，人员素质不一样，经营风格不一样，单位的历史也不一样，你把大家组合在一起，就要找到一些共同利益，这不是一件简单的事。”
　　张遂生介绍，企业改制是企业改革的重中之重。其中最本质的东西体现在：改产权、改身份、改机制。通过改制，企业资产所有权、职工身份、运行机制都将发生根本变化。郑州交运集团成立后，改革工作分三步走，第一步就是要发挥规模效益。原来三家分别计算收入时，还不到7亿，2003年组建集团当年的产值就达7．3亿，2004年的目标是‘保九争十’，而实际产值达到了13．55亿，2005年年终已经突破15亿。同时，我的税收也逐年增加。
　　改革第二步是理清产权制度，在内部建立起风险约束机制。包括人力、资源、工资待遇等，还有一些历史遗留问题。
　　张遂生说，集团做得最累的就是2005年闯关年，要面临消化政策变化所带来的影响。河南省69号文件，取消道路运输企业规费优惠政策，使2005年的成本增加3000万，加上燃油成本增加2000万，2005年春运河南不涨价又减少收入1000万，这样至少少收入了6000万。除此之外，2004年工资按最高标准普遍上调，同时带动2005年保险、医疗等跟着涨。因此经营形势相当严峻。
　　张遂生称2006年为“转变生产经营增长方式”年，这是实现彻底改革的第三步。“三家组合后，时间不长，思想不稳，框架不牢，虽然国有资产巨大，但优良资产并不是很多。一步到位的可能性很小。”
　　张遂生说，郑州交运集团目前的主要问题，一是思想观念不适应形势；—二是管理粗放，还停留在传统的经验式的模式上；三是缺乏经营管理现代企业的人才；四是管理经验尚在摸索阶段，经验式管理科技含量不高，存在管理盲区。
　　他不满于专业公司对过程管理、细节管理、环节管理的分析不到位，投资拍脑袋、管理凭经验。他有时会发问：“在我们集团内部，一样的政策，一样的资源，为什么有的单位发展得快，有的单位发展得慢?”
　　“关键在于管理质量的优劣、管理理念的差异。是该‘向管理要效益，向科技要效益’的时候了。”张遂生结束了与记者的对话。
　　(编辑／熊燕舞)