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大多数CEO将评估自己管理团队当成首要任务，但评估董事会及其规程其实比任何事情都更重要。与老板多接触，了解他们对你的期望，还有什么比这更急的事情吗？
履新CEO可不是一般的工作：初到公司的100天是学习、调整、安排日程的关键时期。此间，新CEO的工作日程表上包括很多事情，比如制定详细的管理策略、掌控庞大的组织等。但很多新官上任的CEO都会忘了一件事：只有一个组织才最终决定他们的成功失败——董事会。
作为爬到事业金字塔顶峰的成功人士，初为CEO的人很可能会不适应“屈居人下”的境况。情况明摆着，那些董事就像前朝的老臣；董事会早已习惯了前任的性格和作风，一开始也很难适应新CEO的领导风格。尽管CEO需要经历如此“成长的烦恼”，但与董事会建立一个相互尊重的工作关系，是所有新CEO的头等大事。任何一个CEO都希望自己大有作为，但前提是先保住自己的“乌纱帽”。
CEO初到公司，与其说接管的是公司的各执行部门，不如说“接管”的是董事会。水土不服的两个层面，如何水乳交融？
对每个董事“查户口”
管理（CEO）和治理（董事会）对组织的成功都至关重要，所以双方需要对对方有敏锐的感知。有执行力的董事会，其最重要的因素就是：董事的技能符合公司的需求，契合公司的战略方向，并且懂治理，尊重包括CEO在内的每一位同事。为实现这些目标，董事会要谨慎挑选每一位董事，声明组织的期望，并制定定期轮换制度。
作为新CEO，如果你是第一次与董事会打交道，可能不太熟悉治理的最佳实践，也不了解你的“老板团”。即使是老练的CEO，也要清楚了解董事会评估你的依据是什么，仔细斟酌和改进与董事的沟通方式，因为董事会就像个体一样，各有各的脾性。那么，应该至少掌握哪些相关的信息？
？每位董事身怀何种技能或经验？有没有对公司未来战略很重要的技能，他们欠缺的是什么？
？有没有董事与前任CEO有私人关系的，如果有，这将对我与他们的关系有何影响？
？董事们任职多久了，有定期轮换制度吗？
？董事之间有裙带关系吗？这会不会影响他们各自的独立性？
？每个董事有确切的岗位描述吗？
？每个董事以前是怎么被招进来的？
？有没有不作为的董事？
？股东会不会对董事会进行年度评估？
？董事会的各项事务符合当前公司的规定吗？
？他们出任董事的动机，对整个董事会的意见，期待新CEO做出哪些改变？
？了解董事会的退休制度。各董事退休会对公司产生什么影响，尤其是对董事会文化？
多琢磨董事会和专门委
董事会的架构直接影响着其工作效率和对管理层工作量的要求。架构的目标应该是提高效率，鼓励团队积极参与，而不是给大家带来不便。
在察看董事会架构时，新CEO首先要看公司章程对董事会及其专门委员会的论述。虽然现在总的趋势是缩减专门委员会，但其实数量并不是关键，关键在于董事会的规模和其实际工作量。通常情况下，规模较小的董事会更灵活，也更有利于董事的充分参与。
专门委员会能不能起到实际作用？这是最核心的。专门委的设置中，至少应该有审计委员会、薪酬委员会和提名委员会，有明确的章程，且各自由独董组成。强势且经验丰富的主席领导各个委员会，并促使委员会之间经常碰面交流。
虽然董事会的工作大部分由专门委员会完成，但董事会的文化是在董事会会议上形成的。从会议议程、会场布置、会议时点、会议时长以及会前分发的材料上都可以看出会议的质量和董事们的敬业度。董事们对CEO及其管理团队的印象，也主要是在大大小小的会议上形成的。作为CEO，“接管”的不仅是董事会，还有那间会议室和会议传统。作为新CEO，不妨回顾过去的会议议程，看看前任CEO与董事会都讨论了哪些问题。最重要的是，要明白其中哪些是积极的，哪些是要修正的。
尽早划定“势力版图”
CEO上任的最初100天里，有许多亟待处理的问题。很多人认为，“评估董事会”这活儿可以往后排一排，甚至没什么必要。因为CEO来的时候，董事会已经在那儿了，董事会的治理规程，董事之间的关系这些也都定型了，CEO只是被动地被放在前辈们设定好的程序里了。初次与董事会打交道的CEO通常会盲目接受现状，因为他们会这么推理：董事会能录用我说明有眼光，所以他们在自己的工作上各方面也应该做得不错。
大多数CEO将评估自己管理团队当成首要任务，但评估董事会及其规程其实比任何事情都更重要。与老板多接触，了解他们对你的期望，还有什么比这更急的事情吗？因此，新CEO初步掌握信息之后，应当尽快一对一地面见每个董事。同时，新CEO也许要尽快会见高管团队，因为他们定期都会与董事会接触，不妨问问他们都花了多长时间筹备会议，什么工作方法在董事会中比较吃得开？
CEO和董事会之间的关系实际是权力的共享与制衡——这也是许多高管的敏感话题。为减少失职或越权的情况，还是有必要清楚地声明董事会和CEO的权责范围。当然，权力的分享最终体现在日常的细微事务中，最好由非执行董事长来具体负责。但在实际操作中，我们很难做到有这样的中间人履行这个职责，所以最直接的方法就是明确规范，双方一开始就要把话说清楚。
决定分权关系能否行得通，不仅在于你对董事会的感受，也在于董事会对你的评估。说到评估体系，它给董事会提供了一个机会了解CEO的履职情况，也给了CEO了解自己真实情况的机会。CEO评估报告是非常直接和坦诚的，反映了你的进步、成就、潜力，还有欠缺。
当然，并不是所有的评估体系都是恰当的，你要确保董事会评估你的依据是明确的，并能清晰地告诉你业绩目标。可行的做法是，回顾董事会如何评估你的前任，留意一下评估体系可以改进的地方。总之一句话：尽量斡旋，使得CEO评估体系客观公平。
在公司的实际运行中，很多CEO与董事会建立了积极有效的关系，他们甚至依赖董事们的建议和指导。这种关系实在令人艳羡，要锤炼到这种境界，特别有赖CEO早期所做的“查户口”工作。相反，如果有很多“刘阿斗”（主要指不干活儿的董事，以及不正确的流程）存在于组织内，整个公司的核心层就会如摧枯拉朽般很快崩盘。
做适度的思考和努力，才能熬过上任初期的日子，也成就自己未来的图景。
来源：Spencer Stuart
履新CEO可不是一般的工作：初到公司的100天是学习、调整、安排日程的关键时期。此间，新CEO的工作日程表上包括很多事情，比如制定详细的管理策略、掌控庞大的组织等。但很多新官上任的CEO都会忘了一件事：只有一个组织才最终决定他们的成功失败——董事会。
作为爬到事业金字塔顶峰的成功人士，初为CEO的人很可能会不适应“屈居人下”的境况。情况明摆着，那些董事就像前朝的老臣；董事会早已习惯了前任的性格和作风，一开始也很难适应新CEO的领导风格。尽管CEO需要经历如此“成长的烦恼”，但与董事会建立一个相互尊重的工作关系，是所有新CEO的头等大事。任何一个CEO都希望自己大有作为，但前提是先保住自己的“乌纱帽”。
CEO初到公司，与其说接管的是公司的各执行部门，不如说“接管”的是董事会。水土不服的两个层面，如何水乳交融？
对每个董事“查户口”
管理（CEO）和治理（董事会）对组织的成功都至关重要，所以双方需要对对方有敏锐的感知。有执行力的董事会，其最重要的因素就是：董事的技能符合公司的需求，契合公司的战略方向，并且懂治理，尊重包括CEO在内的每一位同事。为实现这些目标，董事会要谨慎挑选每一位董事，声明组织的期望，并制定定期轮换制度。
作为新CEO，如果你是第一次与董事会打交道，可能不太熟悉治理的最佳实践，也不了解你的“老板团”。即使是老练的CEO，也要清楚了解董事会评估你的依据是什么，仔细斟酌和改进与董事的沟通方式，因为董事会就像个体一样，各有各的脾性。那么，应该至少掌握哪些相关的信息？
？每位董事身怀何种技能或经验？有没有对公司未来战略很重要的技能，他们欠缺的是什么？
？有没有董事与前任CEO有私人关系的，如果有，这将对我与他们的关系有何影响？
？董事们任职多久了，有定期轮换制度吗？
？董事之间有裙带关系吗？这会不会影响他们各自的独立性？
？每个董事有确切的岗位描述吗？
？每个董事以前是怎么被招进来的？
？有没有不作为的董事？
？股东会不会对董事会进行年度评估？
？董事会的各项事务符合当前公司的规定吗？
？他们出任董事的动机，对整个董事会的意见，期待新CEO做出哪些改变？
？了解董事会的退休制度。各董事退休会对公司产生什么影响，尤其是对董事会文化？
多琢磨董事会和专门委
董事会的架构直接影响着其工作效率和对管理层工作量的要求。架构的目标应该是提高效率，鼓励团队积极参与，而不是给大家带来不便。
在察看董事会架构时，新CEO首先要看公司章程对董事会及其专门委员会的论述。虽然现在总的趋势是缩减专门委员会，但其实数量并不是关键，关键在于董事会的规模和其实际工作量。通常情况下，规模较小的董事会更灵活，也更有利于董事的充分参与。
专门委员会能不能起到实际作用？这是最核心的。专门委的设置中，至少应该有审计委员会、薪酬委员会和提名委员会，有明确的章程，且各自由独董组成。强势且经验丰富的主席领导各个委员会，并促使委员会之间经常碰面交流。
虽然董事会的工作大部分由专门委员会完成，但董事会的文化是在董事会会议上形成的。从会议议程、会场布置、会议时点、会议时长以及会前分发的材料上都可以看出会议的质量和董事们的敬业度。董事们对CEO及其管理团队的印象，也主要是在大大小小的会议上形成的。作为CEO，“接管”的不仅是董事会，还有那间会议室和会议传统。作为新CEO，不妨回顾过去的会议议程，看看前任CEO与董事会都讨论了哪些问题。最重要的是，要明白其中哪些是积极的，哪些是要修正的。
尽早划定“势力版图”
CEO上任的最初100天里，有许多亟待处理的问题。很多人认为，“评估董事会”这活儿可以往后排一排，甚至没什么必要。因为CEO来的时候，董事会已经在那儿了，董事会的治理规程，董事之间的关系这些也都定型了，CEO只是被动地被放在前辈们设定好的程序里了。初次与董事会打交道的CEO通常会盲目接受现状，因为他们会这么推理：董事会能录用我说明有眼光，所以他们在自己的工作上各方面也应该做得不错。
大多数CEO将评估自己管理团队当成首要任务，但评估董事会及其规程其实比任何事情都更重要。与老板多接触，了解他们对你的期望，还有什么比这更急的事情吗？因此，新CEO初步掌握信息之后，应当尽快一对一地面见每个董事。同时，新CEO也许要尽快会见高管团队，因为他们定期都会与董事会接触，不妨问问他们都花了多长时间筹备会议，什么工作方法在董事会中比较吃得开？
CEO和董事会之间的关系实际是权力的共享与制衡——这也是许多高管的敏感话题。为减少失职或越权的情况，还是有必要清楚地声明董事会和CEO的权责范围。当然，权力的分享最终体现在日常的细微事务中，最好由非执行董事长来具体负责。但在实际操作中，我们很难做到有这样的中间人履行这个职责，所以最直接的方法就是明确规范，双方一开始就要把话说清楚。
决定分权关系能否行得通，不仅在于你对董事会的感受，也在于董事会对你的评估。说到评估体系，它给董事会提供了一个机会了解CEO的履职情况，也给了CEO了解自己真实情况的机会。CEO评估报告是非常直接和坦诚的，反映了你的进步、成就、潜力，还有欠缺。
当然，并不是所有的评估体系都是恰当的，你要确保董事会评估你的依据是明确的，并能清晰地告诉你业绩目标。可行的做法是，回顾董事会如何评估你的前任，留意一下评估体系可以改进的地方。总之一句话：尽量斡旋，使得CEO评估体系客观公平。
在公司的实际运行中，很多CEO与董事会建立了积极有效的关系，他们甚至依赖董事们的建议和指导。这种关系实在令人艳羡，要锤炼到这种境界，特别有赖CEO早期所做的“查户口”工作。相反，如果有很多“刘阿斗”（主要指不干活儿的董事，以及不正确的流程）存在于组织内，整个公司的核心层就会如摧枯拉朽般很快崩盘。
做适度的思考和努力，才能熬过上任初期的日子，也成就自己未来的图景。
来源：Spencer Stuart