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工农兵出身的他，却与民族蜡染结下了不解之缘。他让凤凰蜡染唱响非洲，市场占有率高达30％以上，并成功进入欧美市场，也是他让中国首次实现了民族蜡柒从小作坊到机械化生产的世纪跨跃，一改英国、荷兰的百年老公司雄霸国际市场的局面，成为蜡染领域里第一个向国际大牌叫板挑战的企业。凤凰品牌的确立找到了坚实的技术支撑点。
非洲高官夫人“走后门”
就在采访戴守华的时候，他的手机一直不停地响，实在抗拒不了，他接了电话，放下电话时他和我们说，又是使馆打来的，也不知道真的假的，戴守华说经常会有些非洲有实力和势力的企业托使馆人员打来电话，想提前拿货。曾有非洲某国商业部长的妻子(亦是该国进出口公司的老板)，不远万里来到青岛，为的就是要将与凤凰公司签定合同中的提货日期仅仅提前30天。戴守华告诉记者从年初非洲市场来的订单看今年有6000万米蜡染布的订单没有安排生产这也是保持凤凰品牌知名度的种经营策略。
在非洲提起“凤凰”面料，可谓家喻户晓，当地人都以手提凤凰标志购物袋而引以自豪凤凰蜡染布在非洲的市场占有率已高达30％以上。
凤凰公司蜡印面料的生产是从贴牌加工开始的，在创品牌的过程中凤凰公司从生产设备的自主创新生产工艺的自主创新产品设计的自主创新入手，几年来，随着印蜡干落布技术三色跟踪对花技术印度兰染色技术仿真蜡蜡泡染色技术等多项创新成果在生产中应用，使凤凰蜡染布的质量逼近了英国荷兰的百年老公司，而远超国内同行，为“凤凰”品牌的确立找到了坚实的技术支撑点。
在技术创新的基础上，凤凰公司着重抓住了产品设计和营销网络建设这两个关键，稳步创立了自主品牌。面对非洲几十个国家在风俗和文化上的差异，公司派出管理人员和设计人员深入到非洲十几个国家，研究非洲市场不同民族、地域对花形颜色的需求差异，为产品自主设计积累了丰富而详实的资料。公司50多人的设计班子推出的产品 到非洲就被抢购空，当竞争对手将旧花型模仿出来时，又有数以百计的新花型风靡市场，让模仿者无所适从。戴守华自豪地说，在花型设计上，我们永远跑在市场的前头，我们的真正对手只有一个，那就是自己。
精神胜利法
戴守华上任伊始，面对经历了改制后仍然凋零败落的凤凰公司，他号召员工天天唱三首歌。国际歌——“从来就没有什么救世主”，同样，不改变观念，改制并不能解决根本问题：国歌——“中华民族到了最危险的时候”，面对连续亏损13年，企业资产负债率达124％的局面必须人人居危思变；西游记主题歌——“敢问路在何方，路在脚下”。
戴守华认为，创新不仅体现于技术还表现在管理体制的创新与员工队伍的观念转变上。在戴守华上任后的半年中，公司推行了换汤换药、换脑子的“三换工程”，在管理分配，用人机制和体制上进行创新，实施岗位靠竞争，收入看贡献 彻底扭转和改变了员工在计划经济体制下长期养成的“欺生排外窝里斗”的恶习。戴守华要求员工转变观念重塑自我，从“要我工作”转为“我要工作”，极大调动了工作积极性和主动性。紧接着他提出“岗位靠竞争、收入看贡献”；“能者上庸者下”。他规定三种人不用：光说不做搅和是非的人不用，只讲索取不求奉献的人不用：身懒手长心贪的人不用，戴守华提出所有管理人员要学好两本书，即《海尔精神》和《没有任何借口》，提醒职工每天在每个生产环节不出锚提倡职工“办任何事情没有任何理由”，只有一切为保证生产，为企业发展教育职工向海尔张瑞敏说的那样如履薄冰，永远战战兢兢，要有紧迫感。在凤凰公司每天下班后员工进行工作点评的会议室里，记者看到一条长长的不等式，上下联贯，它揭示了凤凰公司管理体系上的秘密，反映出企业上下一心非同寻常的执行能力，其内容是：安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了。
质量兴厂 创新兴业
职工思想转变了，但同样个不得不面对的事实是几百人靠公司养家糊口，但当时的凤凰可谓无好米八炊。戴守华也对自已说是得换换了，但是换什么呢?一个偶然的机会，他得知加工蜡印布效益优势明显，头脑灵活的他立即想到这也许就是一个难得的商机，在市场调研和全面分析企业现状的基础上，他果断做出限制生产印花绒布，全力投入真蜡印花布的生产。到2003年，凤凰蜡印已成为青岛纺织行业乃至国内蜡印产业的一枝奇葩，在国际市场崭露头角，并由此逐步确立了非洲市场的领先地位。而到今天，则出现了我们上文说的走后门事件。
从事企业管理多年，戴守华深知，要想长久地赢得市场，质量是制胜的关键、创新是领先的法宝。为此，他提出“质量兴厂、创新兴业”，始终把质量和创新放在首位。在生产中实行“下一道工序就是你的客户的质量倒查与索赔制度”，为把好质量关，他每天进公司的第一件事就不是进办公室，而是深入车间机台，询问产品质量情况，与技术、操作工人一起商讨解决质量问题。他重视人才，率先调整技术人员的工资制度，以岗定薪，给技术骨干制定专项补贴。通过努力，蜡印产品A＼B等合格率到2003年的达到了90％，比两年前提高了40个百分点。为进一步提高质量水平，2004年，戴守华组织制定《真蜡防印花布质量检验标准》企业标准，填补了国内空白，并在2005年进行改进升级，建立“凤凰色卡”，从而确保行业的质量优势。
腾飞的翅膀
企业的最终目地是发展，戴守华这届领导班子制定了 建立完善三个基地、两个保障的目标措施，来实现企业的根本改变和发展。一是建立完善生产基地。产品要想在市场上畅销，没有稳定的生产基地就没有竞争力，建立完善生产基地是基础是第一要务。2003年组建了新的凤凰东翔印染有限公司 第二个月就实现销售收入2300万元的业绩，提前实现目标。
二是建立完善销售基地。实行了市场总营销总代理制。事实证明，凤凰印染公司忍痛割爱，将其他经销商拒之门外，实际上最大限度地保证了该公司产品价格的稳定和销售网络的开拓，同时建立了良好的市场信誉，从而为“凤凰”这主打品牌的推出做好了铺垫工作。
三是建立完善原材料基地。理顺采购程序，建立健全原材料采购网络和渠道，降低原材料采购成本，从而保证产品质量和产品价格的稳定。同时加强原材料以进养出，在巴基斯坦等国家进一步筛选原材料供应渠道，扩大原材料在国外的采购比例，从而最大限度地解决了困降低退税和人民币升值给出口带来的不利影响，
凤凰印染有限公司在建立完善三个基地的同时，做好两个保障：一是设备的保障。没有好设备生产不出好的产品。在技术改造上，凤凰公司每年投入资金进行技术改造，有的购买，有的自行研制。二是加大企业文化建设，提出质量兴厂，创新兴业的经营理念，统一全体职工的思想跟上企业发展的步伐，“不换脑子就换人”，“脑子转变是财富，不转变是包袱”等思想观念深入到每个职工。
非洲高官夫人“走后门”
就在采访戴守华的时候，他的手机一直不停地响，实在抗拒不了，他接了电话，放下电话时他和我们说，又是使馆打来的，也不知道真的假的，戴守华说经常会有些非洲有实力和势力的企业托使馆人员打来电话，想提前拿货。曾有非洲某国商业部长的妻子(亦是该国进出口公司的老板)，不远万里来到青岛，为的就是要将与凤凰公司签定合同中的提货日期仅仅提前30天。戴守华告诉记者从年初非洲市场来的订单看今年有6000万米蜡染布的订单没有安排生产这也是保持凤凰品牌知名度的种经营策略。
在非洲提起“凤凰”面料，可谓家喻户晓，当地人都以手提凤凰标志购物袋而引以自豪凤凰蜡染布在非洲的市场占有率已高达30％以上。
凤凰公司蜡印面料的生产是从贴牌加工开始的，在创品牌的过程中凤凰公司从生产设备的自主创新生产工艺的自主创新产品设计的自主创新入手，几年来，随着印蜡干落布技术三色跟踪对花技术印度兰染色技术仿真蜡蜡泡染色技术等多项创新成果在生产中应用，使凤凰蜡染布的质量逼近了英国荷兰的百年老公司，而远超国内同行，为“凤凰”品牌的确立找到了坚实的技术支撑点。
在技术创新的基础上，凤凰公司着重抓住了产品设计和营销网络建设这两个关键，稳步创立了自主品牌。面对非洲几十个国家在风俗和文化上的差异，公司派出管理人员和设计人员深入到非洲十几个国家，研究非洲市场不同民族、地域对花形颜色的需求差异，为产品自主设计积累了丰富而详实的资料。公司50多人的设计班子推出的产品 到非洲就被抢购空，当竞争对手将旧花型模仿出来时，又有数以百计的新花型风靡市场，让模仿者无所适从。戴守华自豪地说，在花型设计上，我们永远跑在市场的前头，我们的真正对手只有一个，那就是自己。
精神胜利法
戴守华上任伊始，面对经历了改制后仍然凋零败落的凤凰公司，他号召员工天天唱三首歌。国际歌——“从来就没有什么救世主”，同样，不改变观念，改制并不能解决根本问题：国歌——“中华民族到了最危险的时候”，面对连续亏损13年，企业资产负债率达124％的局面必须人人居危思变；西游记主题歌——“敢问路在何方，路在脚下”。
戴守华认为，创新不仅体现于技术还表现在管理体制的创新与员工队伍的观念转变上。在戴守华上任后的半年中，公司推行了换汤换药、换脑子的“三换工程”，在管理分配，用人机制和体制上进行创新，实施岗位靠竞争，收入看贡献 彻底扭转和改变了员工在计划经济体制下长期养成的“欺生排外窝里斗”的恶习。戴守华要求员工转变观念重塑自我，从“要我工作”转为“我要工作”，极大调动了工作积极性和主动性。紧接着他提出“岗位靠竞争、收入看贡献”；“能者上庸者下”。他规定三种人不用：光说不做搅和是非的人不用，只讲索取不求奉献的人不用：身懒手长心贪的人不用，戴守华提出所有管理人员要学好两本书，即《海尔精神》和《没有任何借口》，提醒职工每天在每个生产环节不出锚提倡职工“办任何事情没有任何理由”，只有一切为保证生产，为企业发展教育职工向海尔张瑞敏说的那样如履薄冰，永远战战兢兢，要有紧迫感。在凤凰公司每天下班后员工进行工作点评的会议室里，记者看到一条长长的不等式，上下联贯，它揭示了凤凰公司管理体系上的秘密，反映出企业上下一心非同寻常的执行能力，其内容是：安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了。
质量兴厂 创新兴业
职工思想转变了，但同样个不得不面对的事实是几百人靠公司养家糊口，但当时的凤凰可谓无好米八炊。戴守华也对自已说是得换换了，但是换什么呢?一个偶然的机会，他得知加工蜡印布效益优势明显，头脑灵活的他立即想到这也许就是一个难得的商机，在市场调研和全面分析企业现状的基础上，他果断做出限制生产印花绒布，全力投入真蜡印花布的生产。到2003年，凤凰蜡印已成为青岛纺织行业乃至国内蜡印产业的一枝奇葩，在国际市场崭露头角，并由此逐步确立了非洲市场的领先地位。而到今天，则出现了我们上文说的走后门事件。
从事企业管理多年，戴守华深知，要想长久地赢得市场，质量是制胜的关键、创新是领先的法宝。为此，他提出“质量兴厂、创新兴业”，始终把质量和创新放在首位。在生产中实行“下一道工序就是你的客户的质量倒查与索赔制度”，为把好质量关，他每天进公司的第一件事就不是进办公室，而是深入车间机台，询问产品质量情况，与技术、操作工人一起商讨解决质量问题。他重视人才，率先调整技术人员的工资制度，以岗定薪，给技术骨干制定专项补贴。通过努力，蜡印产品A＼B等合格率到2003年的达到了90％，比两年前提高了40个百分点。为进一步提高质量水平，2004年，戴守华组织制定《真蜡防印花布质量检验标准》企业标准，填补了国内空白，并在2005年进行改进升级，建立“凤凰色卡”，从而确保行业的质量优势。
腾飞的翅膀
企业的最终目地是发展，戴守华这届领导班子制定了 建立完善三个基地、两个保障的目标措施，来实现企业的根本改变和发展。一是建立完善生产基地。产品要想在市场上畅销，没有稳定的生产基地就没有竞争力，建立完善生产基地是基础是第一要务。2003年组建了新的凤凰东翔印染有限公司 第二个月就实现销售收入2300万元的业绩，提前实现目标。
二是建立完善销售基地。实行了市场总营销总代理制。事实证明，凤凰印染公司忍痛割爱，将其他经销商拒之门外，实际上最大限度地保证了该公司产品价格的稳定和销售网络的开拓，同时建立了良好的市场信誉，从而为“凤凰”这主打品牌的推出做好了铺垫工作。
三是建立完善原材料基地。理顺采购程序，建立健全原材料采购网络和渠道，降低原材料采购成本，从而保证产品质量和产品价格的稳定。同时加强原材料以进养出，在巴基斯坦等国家进一步筛选原材料供应渠道，扩大原材料在国外的采购比例，从而最大限度地解决了困降低退税和人民币升值给出口带来的不利影响，
凤凰印染有限公司在建立完善三个基地的同时，做好两个保障：一是设备的保障。没有好设备生产不出好的产品。在技术改造上，凤凰公司每年投入资金进行技术改造，有的购买，有的自行研制。二是加大企业文化建设，提出质量兴厂，创新兴业的经营理念，统一全体职工的思想跟上企业发展的步伐，“不换脑子就换人”，“脑子转变是财富，不转变是包袱”等思想观念深入到每个职工。