如何定义企业的商业成功？
　　利润与现金流—财报、分析报表、K线、股市如是说。
　　但利润至上的言论已经越来越遭受质疑。“股东价值至上”这套理念为20世纪的商业发展提供了超高速驱动力，在这一模式中，企业聚焦于短期利润，后者是在评估企业优良性时最被看重的指标。但同时，对短期利润的过度重视也在透支商业的可持续性。
　　2006年，一家来自美国的创新型非营利机构“共益实验室”（BLab，指BeneficialLab）提出了一套新的公式，希望用新的框架重新定义企业。在《共益企业指南》作者RyanHoneyman看来，21世纪的新经济公司应关注员工福利、环境、社区、供应商等等利益相关方的共同价值利益，让利润与责任挂钩，真正反映出企业的社会价值，从而实现可以持续的商业模式。
　　BLab建立了一套测评体系，将符合框架的企业称为“共益企业”（BCorporation，简称为BCorp），这些公司在员工福利、环境、社会影响力以及责任度上总分达到80分以上。在通过测评后，这些企业可以获得一个BCorp认证，就像食品安全标那样。
　　2017年年底，北京乐平基金会设立了“BCorpChina”（共益企业中国倡导团队），将BCorp的理念引入中国。到目前为止，中国内地一共有31家BCorp企业。姜宇霏目前是共益企业中国倡导团队的项目总监，负责推广与咨询服务。
　　在将概念引入中国时，BCorpChina将“共益”与“公益”做了切分。与公益不同的地方在于，共益企业强调将解决社会问题真正纳入企业的核心运营，在解决社会问题时自我造血，这套体系同时强调对“赚钱”过程的精细化监控，这对企业创新提出了更高要求。
　　BCorp将测评分为员工、社区、环境、治理和客户5个维度。在姜宇霏看来，这套系统是灵活的，它的更大意义在于鼓励企业重新定义自身。“问题的关键点不在于是不是拿到BCorp，而在于企业是否有意识按照BCorp的框架自我反思与修正。”姜宇霏说。
　　如果按这个标准来看，“很多企业目前做了假账。一些商业调研也能看出来，一个企业虽然利润看着还蛮不错，假设把隐藏的环境成本、社会成本考虑进去，它的正利润其实应该是负利润。”
　　共益影响力评估（BIA）

　　Yi：YiMagazine
　　J：姜宇霏
　　Yi：共益影响力的测评分为5个维度，员工、社区、环境、治理和客户。前面三个要素比较好理解，如何理解“治理”和“客户”这两个板块？为什么它们会被纳入考量？
　　J：这5个维度其实都是在ESG（Environment、Social、Governance，环境、社会和公司治理）的整个框架下呈现的。我们在每个维度中都有影响力商业模式的测评，你要超越行业标准水平以上，或者拥有自己独有的商业模式和产品服务设计，最后形成一个完整的系统，才能达到BCorp的分数。“治理”维度考察对于社会和环境层的考量在多程度上被纳公司的财务责任、监管、透明度管理中。“治理”虽在BIA（共益影响力评估）中权重较低，但这部分内容会评估公司避免负影响、追求积极影响的决心有多大。
　　Yi：各个测评维度的原型来自于哪里？
　　J：在创立的时候，B Lab的创始人找了100多家企业，根据这些先锋企业的实践做规整和梳理，从而得到这套系统。这套系统一直是动态更新的，每两到三年会更新一个版本，现在已经是V6版本了。评分是正向的，不会负向扣分，它的原则就是如果你做到了这件事情就可以加分。底层默认的是首先你是家合法合规的公司。
　　Yi：目前中国已经通过认证的企业中，哪些企业得分比较高？
　　J：最高得分是深圳联谛，拿到127分，它偏向于互联网行业，主要是给百度、阿里巴巴、腾讯这些企业做网络优化。联谛所做的事情就是帮助视障群体获取平等的网络资源，实现现代社会的公平性，他们的员工里面有一些本身就是盲人工程师。第二高的是125分的诺乐工坊，公司的业务是在青藏高原上回收牦牛绒，制作成高档织品，并与全球多个奢侈品品牌合作。从社区这个维度看，它所带来的正向社会影响力是劳动力发展，当地已有160多名牧民成为他们的员工。
　　Yi：不同体量、不同行业的公司，它们是如何被纳入同一套测评系统的？
　　J：整体框架的评估是全球一致的，但根据所在市场不同会有三大区分—针对市场不同、行业不同、规模不同的公司，测评会生成不一样的问题，或者问题会有相对侧重不同的分值。简单来说，比如服务行业的公司，测评会和批发零售行业、农业、制造业都不一样。服务业里也会分为环境影响较高和较低的企业，比如餐厅和做物流运输的服务类型企业环境足迹较大，咨询或设计类的服务企业则環境足迹相对较小，它们对应的BIA生成题目和分值比重就会不一样。当然，它也没有达到完全定制化的形式，但测评已经尽可能把每一方面标准化，看企业跟同类企业相比到底在什么样的水平。
　　Yi：申请B Corp的企业大致是什么样的画像？
　　J：目前全球以及中国认证的B Corp以中小型企业居多，全球500强不多。国内申请的公司主要可以归纳为两种类型：一类是社会创新类的企业，它们的企业使命就是解决社会与环境的议题，往往在早期阶段就确定以B Corp为发展方向。如果一家公司是偏传统业务型的公司，在做评估的时候，它们一开始的分数都不一定能达到50分的全球中位数。一个企业一旦定型，当人员越多，你要改变沉没成本也就相对更困难一些。 　　我们目前收到申请的公司有两类。一类是比较小的，做社会创新类的企业，它们往往在早期阶段;另一类是规模更大一点的普通企业，发展到了一定阶段，需要走国际化路线。它们的一些客户以及供应商对环境因素有要求，于是来申请BCorp。它们会希望在这方面能跟国际企业对话，呈现出更好的公司文化。
　　Yi：传统经济学理论一直推崇的是股东利益第一。B Corp的认证企业是如何说服股东让渡自己的利益的？
　　J：我们现在认证的这些社会创新企业，股东就是创始人团队，大家都有相同的想法，不太需要说服。小的公司比较容易，但大的公司一般情况是创始人有这种想法，再去逐渐影响到整个企业。他们会把不同部门的人员召集起来，成立一个核心小组，然后把所有需要提升的议题抛出来，让员工自主选择需要做出哪些改进，改进完会有相应的激励。关键还是團队的理念要在一起，当然企业越大，要大家都理解到这个层面的难度也越大。
　　Yi：《共益企业指南》里有一个部分提到“生产合作制”。是不是可以将共益企业理解为生产合作社？
　　J：其实并不是，这个应该是在员工或者社区维度里提到的，只是其中的一个部分。我们认证的企业中，合作社的形式在国外比较多。比如说，在传统的咖啡产业中，奶农或者咖啡豆种植者的收入是很低的，因为利润都被中间的经销商赚走了。可以看到有一些奶牛养殖场的农场主或者种植主形成合作社，例如奶酪农场Cabot、咖啡行业中的CafeDirect、可可豆中的Divine等，它们共同决定最后的定价，来改善生产者的生计与可持续性。这种方式在国内比较少见。但这并不是说B Cor p都是采用特定的组织形式，比如员工持股、生产合作社，这些公司只是众多公司的其中一部分，它们可能在供应链扶贫、员工板块的得分会比较高，但你也可以完全不做这件事情，都是企业自己的选 择。
　　我们有另外一个案例是一家啤酒公司，这家企业在环境上达到了很高的标准，比如说，三杯半水的用量能减到三杯，废弃物如何被使用起来。它的另一个特点是股份由员工10 0%持有。后来公司卖掉了，卖得的这2亿美元就以分红的形式全部分给了员工。
　　Yi：为什么它能估值2亿美元？资本会为环保买单吗？
　　J：并不是说这家企业实现的是可持续商业，资本就会买单，逻辑一定是产品优先。我今天穿的是Allbirds的鞋子，可能买第一双是因为它很环保，后来买第二双并不是因为它环保，而是因为鞋子确实穿着很舒服。帮助它破圈的是可持续的理念，但获得客户忠诚度和美誉度的，落点还是商业。如果仅仅是靠情怀的话，那就变慈善了。
　　现在一些企业做CSR（企业社会责任），它们的做法往往是捐钱，或者利用员工技能去提供一些志愿者服务。但实际上这仍然没有跟企业的核心运营挂在一起。企业在运营过程中不是说先赚钱然后拿出一部分来而不管赚钱过程是如何发生的。我们倡导的是通过对社会问题的观察，在发现问题以后找到商业模式，再根据蓝海市场来变化。
　　Yi：我们看到B Corp中有些似乎并不是同一类理念的公司，它们为何都是B Corp？
　　J：各个公司做到什么程度会有不同。只要在BIA评估中达到80分，就可以成为一家B Corp。有一家非常知名的户外服饰品牌分数超过了150分。在我们的测评体系中，80分是合格，130分是优等，150是非常高的分数。也有同类以环保为标签的服装公司在80至90的分数区间。在整个行业中，大家把那家152分的公司当作很高的标杆，但有的企业没有做到那个层面，并不是说不行。后者在商业上的扩张还蛮迅速的，它其实也带来了一些好的产品和好的思路，比如说用各种新型回收材料来替代石油基等。这样的商业成功让更多企业看到了，也会让其他企业思考是不是也可以改变。
　　Yi：大家都想从认证中获得什么？
　　J：创新类的企业更多想从中获得认同感，以及这种标签。这种标签可能会获得一些投资人的青睐，毕竟投资人也在找好的投资标的。这一类企业就需要一个类似于第三方的背书;偏消费类的公司会希望在产品上加上B Corp的标志，可以让消费者一眼识别这是一家好企业;供应链端的公司想看是不是在认证过后有更多的与其他公司合作的可能性。还有一些企业希望能成为倡导者，引领更多人发生变化。也有一些大的公司，它们发展到一定的阶段，想要知道品牌跟别人到底有什么不一样？品牌的领先度在哪里？在思考下一步往哪里走的时候，也会从这些角度来考量一下。
　　Yi：随着认证企业的增多，B Corp怎么把握指标质量？怎么平衡认证企业是将其用作营销还是以“商业向善”为目的？
　　J：我们每个申请排队时间都会非常久，因为审查严格，企业拿到认证需要付出很多。如果企业是为了从中获利来做这样一件事，反而说明了“商业向善”都是大家关注的，可以给企业带来直接的商业利益。但现实情况是，无论是“商业向善”还是可持续这个理念，无论在日常生活还是企业界，都还是非常小众的概念。
　　我们每年都会抽查企业，每3年需要重新认证一次。我们倡导企业不一定要成为B Corp，只要愿意在这条道路上努力，使用这一整套框架系统来反思企业以及目前的运营方式，能做出一些改变就已经很棒了。
　　Yi：“如果所有消费者、雇员、供应商和资本提供者都认同共益企业所倡导的理念，则非共益企业将难以获利，这就是利润机制的作用。”这是B Corp的一个愿景。你认为实现B Corp这个理想愿景的阻碍有哪些？离达成还有多 远？
　　J：第一个阶段就是知道可持续是什么。可持续商业到底是什么？大家整体的认知还在非常早期的阶段。第二个阶段是它跟我们自己的相关性，这个阶段还很薄弱。消费者要知道可持续，他真的认为可持续很重要，以及跟他的生活相关，他要能识别出来才会愿意购买。第三个阶段是企业要真正实践可持续。现在企业和企业家提到“商业向善”和可持续还是限于传统的CSR角度，他们会认为是不是又让我做公益。就像前面提到的，商业向善并不是指企业先赚钱然后拿出一部分来回馈社会，而不管赚钱过程是如何发生的。我们倡导的是在经营过程和产品服务设计中就结合进去，才是真正的可持续的商业向善的方式。对于企业来说，重要的是他愿不愿意做这件事，有没有看到这件事情对自己的价值。我看到这件事情已经被越来越多的人，尤其是年轻一代关注，他们会去影响家族企业等等其他的人，但从整个社会来说比例还是很小。
　　Yi：B Corp中国每年有纳新指标吗？如何维持团队的运营？
　　J：没有纳新指标，相对于认证企业，我们更希望倡导B Corp的理念。认证成功的企业每年会交一定的年费，作为logo使用权的费用，这个费用会直接交给BLab，它需要运营网站，维护组织和审核企业都需要成本。当然，我们也会做一些活动和服务，也会收费，但它只是很小一部分资金，我们运营的资金来源主要是靠乐平基金会支持，因为乐平基金会本身也是想推动共益经济和社会创新这件事情。