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马云终于等来了成为“风清扬”的机会。
1月15日，马云通过集团内部邮件宣布，从5月10日起将卸任阿里巴巴集团CEO一职，专任阿里巴巴董事会主席。
马云在阿里集团的花名叫“风清扬”，那位传授令狐冲独孤九剑的华山派剑宗。马云曾因没有科班表演功底放弃出演《笑傲江湖》中“风清扬”一角，但此次卸任，恰有“风清扬”归隐深山却威震武林的意味。
离公布新任CEO的日子还有近四个月，谁将成为走到台前的“令狐冲”，传承马云绝学，直击电商江湖？是首席数据官（CDO）陆兆禧、支付宝CEO彭蕾，还是天猫总裁张勇、阿里巴巴集团总参谋长曾鸣？
无论马云交棒于谁，后马云时代的CEO仍将面临移动互联网市场和重启IPO的双重挑战。
阿里变革的新体系
马云交出接力棒后，将专任阿里巴巴董事会主席。据阿里巴巴集团内部透露，接下去的几年，马云将主要负责集团董事局的战略决策，协助CEO做组织文化和人才培养，并进一步加强和完善阿里的公益事业。5月10日，阿里巴巴集团每年一庆的“阿里日”，也是淘宝成立十周年的日子，马云将宣布新任CEO名单。
阿里集团表示，马云辞任CEO并不等同于退休。业内普遍认为，马云在集团内部的权力并不会受到太大影响。
为何不会受到太大影响？我们可以看一下阿里调整后的组织架构：
阿里模式不同于任何一家公司的制度模式，最高层是董事局（马云是董事局主席），接下来一个层级是战略决策委员会（成员不对外披露），接下来一个层级是管理执行委员会（姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝，简称9人班底），再接下来的层级是25个事业部。每一层向上都是汇报关系。
按照马云组织架构调整中的描述，管理执行委员会也就是9人班底向CEO汇报。现在的核心问题是，CEO是在上述层级中的哪个层面？是向战略决策委员会汇报，还是本身就是战略决策委员会中的一员，直接向董事局汇报？
目前阿里官方并没有给出明确答案，同样不予以披露的，还有战略决策委员会成员。
不过有分析认为，这个决策委员会很有可能是“O”级别。按照之前公开过的信息，阿里目前有CPO彭蕾、CDO陆兆禧、CMO王帅、CTO王坚、CRO邵晓峰以及CFO蔡崇信。
但无论CEO是在战略决策委员会之下级别、还是在战略决策委员会之内，似乎CEO都不太是特别重要的角色，把握着公司大方向的，依然是董事局主席马云，但他又通过了一种权力层层下放的模式，减轻了一个掌舵者的压力，还按照他期望的，“把很多机会留给年轻人”。
如果按照这一逻辑来看，5月10日谁将是新的CEO固然重要，但更重要的是，马云希望创造一种什么样的公司管理架构？
马云在放权之前，已经进行了几次分权，对阿里巴巴集团的组织架构进行了多次扁平化调整。
2011年淘宝一拆为三后，次年阿里巴巴集团将原有六大子公司调整为七大事业群，此前的阿里巴巴B2B业务被分成阿里国际业务和阿里小企业业务。七大事业群即淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云，“七剑合璧”组成集团CBBS大市场，试图打造从消费者到渠道商再到制造商的市场体系。
“七剑下天山”运行不到半年，今年1月10日，马云主导了自1999年阿里成立以来最大规模的组织架构变革：将阿里集团拆分成25个事业部。
具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责，业务决策和执行体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。
在全新的业务架构和组织名单中，调整最彻底的是淘宝系，业务被全面细分，如新设的航旅事业部、本地生活事业部、消费者门户事业部等，原本都归属淘宝系，如今被分拆细化，而且隶属不同负责人的管辖范围。“大淘宝”系的图谱初现端倪。
阿里巴巴总参谋长曾鸣将阿里巴巴的不断拆分定义为“创新组织方式”，阿里巴巴正在向“自组织”的方向努力，用网格化的分布方法让各部门去协同，而不是协调，遵从由上而下的指令。“我不觉得阿里巴巴未来5年能做到没有CEO，但是我们真的应该往自组织的方法、自组织的方向做更大的推动，而这个方向最大的结果，会很大程度上降低一个天才CEO的压力，我们并不指望未来马总的接班人会是另外一个天才，我们更多是通过一种创新的组织方式，把CEO决策失误的风险降到最低。”
与外资企业CEO相比，中国企业家的角色更为复杂，很多人既是所有者，又是经营者，兼任决策人和执行者的双重角色。
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
艾媒咨询CEO张毅表示，“阿里集团调整组织架构后，董事局的决策权凸显，CEO的权力被削弱，接受董事局的监督，企业内部形成重要的约束机制。这样的好处是如果CEO的决策失误，企业不会遭遇灭顶之灾。”
至于阿里的管理体系是借鉴华为轮值CEO式，还是如曾鸣描述过的朝着“自组织”的方向努力，一切都还不好说。然而，毫无疑问，阿里变革下的新体系却是具有试验性，同时也是具有先驱性的。
无为而治的用人哲学
马云出身是个老师，即使做了阿里掌门人，他也将这个角色发挥得淋漓尽致。
“我想发现最好的人才，训练他们，培养他们，以前我是老师，今天依旧是老师，让他们比我更棒。”在马云看来，自己更像是金庸笔下的风清扬。“第一他是老师，自己不愿出来但他培养了令狐冲。第二他是无招胜有招。”
在这种理念下，一批成长起来的管理者在阿里内部应运而生。先有到处救火的陆兆禧，又有经历十月围城后更具担当的张勇，当然也有伴支付宝度过危机将其打造成国内最大第三方支付平台的彭蕾，有意思的是，彭蕾和马云一样当初也是一名老师。
马云用人之道很多是从道家而来，老子认为“我无为，而民白化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”无为才能做到无不为。
“我以从道家里学到的无为而治的思想，去培养下一代的领导人，培养生态系统，无为的生态系统。让它慢慢、慢慢生长。”在马云看来，制度是需要文化的，没有了文化就像没有了根一样。
其实，马云这次辞任就是他无为而治用人之道的最好体现：放权、赛马、竞争、再集权。
在变革中培养人才，离开或是最好的途径，马云深谙此道。
1月15日，马云通过集团内部邮件宣布，从5月10日起将卸任阿里巴巴集团CEO一职，专任阿里巴巴董事会主席。
马云在阿里集团的花名叫“风清扬”，那位传授令狐冲独孤九剑的华山派剑宗。马云曾因没有科班表演功底放弃出演《笑傲江湖》中“风清扬”一角，但此次卸任，恰有“风清扬”归隐深山却威震武林的意味。
离公布新任CEO的日子还有近四个月，谁将成为走到台前的“令狐冲”，传承马云绝学，直击电商江湖？是首席数据官（CDO）陆兆禧、支付宝CEO彭蕾，还是天猫总裁张勇、阿里巴巴集团总参谋长曾鸣？
无论马云交棒于谁，后马云时代的CEO仍将面临移动互联网市场和重启IPO的双重挑战。
阿里变革的新体系
马云交出接力棒后，将专任阿里巴巴董事会主席。据阿里巴巴集团内部透露，接下去的几年，马云将主要负责集团董事局的战略决策，协助CEO做组织文化和人才培养，并进一步加强和完善阿里的公益事业。5月10日，阿里巴巴集团每年一庆的“阿里日”，也是淘宝成立十周年的日子，马云将宣布新任CEO名单。
阿里集团表示，马云辞任CEO并不等同于退休。业内普遍认为，马云在集团内部的权力并不会受到太大影响。
为何不会受到太大影响？我们可以看一下阿里调整后的组织架构：
阿里模式不同于任何一家公司的制度模式，最高层是董事局（马云是董事局主席），接下来一个层级是战略决策委员会（成员不对外披露），接下来一个层级是管理执行委员会（姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝，简称9人班底），再接下来的层级是25个事业部。每一层向上都是汇报关系。
按照马云组织架构调整中的描述，管理执行委员会也就是9人班底向CEO汇报。现在的核心问题是，CEO是在上述层级中的哪个层面？是向战略决策委员会汇报，还是本身就是战略决策委员会中的一员，直接向董事局汇报？
目前阿里官方并没有给出明确答案，同样不予以披露的，还有战略决策委员会成员。
不过有分析认为，这个决策委员会很有可能是“O”级别。按照之前公开过的信息，阿里目前有CPO彭蕾、CDO陆兆禧、CMO王帅、CTO王坚、CRO邵晓峰以及CFO蔡崇信。
但无论CEO是在战略决策委员会之下级别、还是在战略决策委员会之内，似乎CEO都不太是特别重要的角色，把握着公司大方向的，依然是董事局主席马云，但他又通过了一种权力层层下放的模式，减轻了一个掌舵者的压力，还按照他期望的，“把很多机会留给年轻人”。
如果按照这一逻辑来看，5月10日谁将是新的CEO固然重要，但更重要的是，马云希望创造一种什么样的公司管理架构？
马云在放权之前，已经进行了几次分权，对阿里巴巴集团的组织架构进行了多次扁平化调整。
2011年淘宝一拆为三后，次年阿里巴巴集团将原有六大子公司调整为七大事业群，此前的阿里巴巴B2B业务被分成阿里国际业务和阿里小企业业务。七大事业群即淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云，“七剑合璧”组成集团CBBS大市场，试图打造从消费者到渠道商再到制造商的市场体系。
“七剑下天山”运行不到半年，今年1月10日，马云主导了自1999年阿里成立以来最大规模的组织架构变革：将阿里集团拆分成25个事业部。
具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责，业务决策和执行体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。
在全新的业务架构和组织名单中，调整最彻底的是淘宝系，业务被全面细分，如新设的航旅事业部、本地生活事业部、消费者门户事业部等，原本都归属淘宝系，如今被分拆细化，而且隶属不同负责人的管辖范围。“大淘宝”系的图谱初现端倪。
阿里巴巴总参谋长曾鸣将阿里巴巴的不断拆分定义为“创新组织方式”，阿里巴巴正在向“自组织”的方向努力，用网格化的分布方法让各部门去协同，而不是协调，遵从由上而下的指令。“我不觉得阿里巴巴未来5年能做到没有CEO，但是我们真的应该往自组织的方法、自组织的方向做更大的推动，而这个方向最大的结果，会很大程度上降低一个天才CEO的压力，我们并不指望未来马总的接班人会是另外一个天才，我们更多是通过一种创新的组织方式，把CEO决策失误的风险降到最低。”
与外资企业CEO相比，中国企业家的角色更为复杂，很多人既是所有者，又是经营者，兼任决策人和执行者的双重角色。
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
艾媒咨询CEO张毅表示，“阿里集团调整组织架构后，董事局的决策权凸显，CEO的权力被削弱，接受董事局的监督，企业内部形成重要的约束机制。这样的好处是如果CEO的决策失误，企业不会遭遇灭顶之灾。”
至于阿里的管理体系是借鉴华为轮值CEO式，还是如曾鸣描述过的朝着“自组织”的方向努力，一切都还不好说。然而，毫无疑问，阿里变革下的新体系却是具有试验性，同时也是具有先驱性的。
无为而治的用人哲学
马云出身是个老师，即使做了阿里掌门人，他也将这个角色发挥得淋漓尽致。
“我想发现最好的人才，训练他们，培养他们，以前我是老师，今天依旧是老师，让他们比我更棒。”在马云看来，自己更像是金庸笔下的风清扬。“第一他是老师，自己不愿出来但他培养了令狐冲。第二他是无招胜有招。”
在这种理念下，一批成长起来的管理者在阿里内部应运而生。先有到处救火的陆兆禧，又有经历十月围城后更具担当的张勇，当然也有伴支付宝度过危机将其打造成国内最大第三方支付平台的彭蕾，有意思的是，彭蕾和马云一样当初也是一名老师。
马云用人之道很多是从道家而来，老子认为“我无为，而民白化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”无为才能做到无不为。
“我以从道家里学到的无为而治的思想，去培养下一代的领导人，培养生态系统，无为的生态系统。让它慢慢、慢慢生长。”在马云看来，制度是需要文化的，没有了文化就像没有了根一样。
其实，马云这次辞任就是他无为而治用人之道的最好体现：放权、赛马、竞争、再集权。
在变革中培养人才，离开或是最好的途径，马云深谙此道。