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社群，简单来说就是一种有边界的社会关系。社群有多种表现形式，例如微信群、线下社团、平台社群、社区社群等。为什么会有这么多社群的形式？还要从社群发展经历的三个阶段说起。
社群1.0：线下社群。在中國古代，人们把具有共同兴趣和信仰的文人士子组织在一起，并从事一定的有组织有目的的活动的群体组织称为“社”。例如中国汉周时期的墨家巧工社、隋唐时期的黑衣社等。“社”通过线下聚集或书信沟通交流，“一对一”的沟通方式效率极低。
社群2.0：通信社群。随着19世纪有线电的广泛应用以及20世纪初无线电普及，人们可以通过电报、传真、电话等传输声音、文字、数据和图像信息，通信社群的“一对多”沟通方式大大提升了沟通效率。
社群3.0：互联网社群。20世纪80年代互联网的发展促生了互联网社群。互联网社群开拓了网络虚拟空间，人们可以突破地理区域的限制，在网络空间构建联系。互联网社群实现了“多对多”的即时沟通。
媒介的更替使社群进化，提高了社会关系的互动效率。马歇尔·麦克卢汉的媒介理论指出：“每一种新的媒介产生，都会改变我们感知和认知的方式，以及我们人与人之间的关系。”语言和文字发明为线下社群提供了连接媒介，电力技术的发明为通信社群提供了便捷，互联网的发明为互联网社群提供了可能。
无KOC，无社群，其实说的是——无KOC，无社群商业化。
社群是天然存在的，人只要进行社会活动，就会形成社群。社群商业化就是利用社会关系进行商业活动的行为，KOC在社群商业化的过程中起到至关重要的作用。
社交社群与商业群有本质的区别——社交社群是先有关系后建群，商业群是先有群再建立关系。KOC的关系是长期积累的，有信任关系背书；商业群是短期速成的，需要通过短期活跃建立信任。真正的KOC社群是不活跃的高净值群；商业群主要通过分享、红包等高活跃方法，迅速强化关系，强化认知。
社群商业化不是将社交社群完全转变为商业社群，而是利用社交社群的关系背书进行部分商业活动的行为，例如晒图传播、种草推荐、分享链接等。因此，社群商业化不代表社群是为了“交易”，社群商业最大的价值是“连接”。
不以商业为社交目的的社群，最有利于社群商业化。真正的社群有三大功能：社交、传播、交易。社交是前提，而且主要是不以商业为目的的社交。只要线下有强关系，必然在客户群产生强互动。强互动，必然形成信息传播，信息传播是社群商业化的基础。
KOC是中国渠道的最新形式，他们乐于参与、讨论、传播自己对产品的认知，在潜在用户的决策过程中起着重要作用。在信息社会，KOC代表着新的渠道生态。
传统渠道生态：品牌商——各级经销商（线下）——零售终端（线下）——消费者。
电商渠道生态：品牌商——消费者；品牌商——各级经销商（线上）——消费者。
微商渠道生态：品牌商——KOC（社群）——消费者。
新营销渠道生态：品牌商——KOC（线下+社群+线上）——消费者。
在新营销模式中，传统渠道的零售终端店主是KOC，其社群是线下关系的线上反映；电商渠道的带货主播是KOC，他们的社群是长期种草推荐所建立的信任关系；社群的群主、乐于分享的用户都是KOC，KOC能够激活社群商业化属性。有了KOC，社群才能打通三度空间，例如线下体验、社群种草、线上交易。
创立于2015年的拼多多，从初创到上市仅用了2年11个月的时间，刷新了中国互联网企业的最快上市纪录。从最初的“3人团”到2020年6亿活跃用户规模，拼多多只用了5年，阿里用了19年，京东至今未能企及。
拼多多能够以史无前例的裂变速度发展，得益于微信崛起带来的巨大社交流量。2015 年，微信月活用户已经达到 7 亿，这是一个重要的商业信号，媒介的变化将带来新机遇。占中国总人口数一半的巨大流量涌现，创始人黄峥抓住了这一契机。
基于社交网络的拼多多能够快速裂变的核心是“分享”，分享的关键是KOC。
要挖掘拼多多“拼团”营销模式的内核，要从拼多多的前身拼好货说起。2015年4月，黄峥创办了拼好货，一个基于微信流量做起来的电商公司。拼好货首先切入的品类是生鲜，因为生鲜是一门非常依赖口碑传播的生意，黄峥非常清楚这一点。
拼好货将原本“立即购买”的按钮改成“发起拼单”，开创了一种全新社交电商模式。拼好货从做微信服务号起家，最初的模式很简单，将一箱水果分成3份，定下了“3人团”的下单规则，用户要么一箱买走，要么不买。“拼团”模式在避免仓库浪费的同时也鼓励用户通过微信转发、推荐、传播。
拼多多的“分享”模式和淘宝的“搜索”模式有着本质的区别。淘宝着重于“搜索场景下的流量”：用户带着明确的目标到平台检索商品，比价并进行选择。拼多多则着重于“社交场景下的流量”：用户在分享和推荐的过程中被激发的行为。
“分享机制”是平台快速发展的有效武器。而分享机制中最关键的不在操作方法，而在顶层思路。拼团的核心逻辑是，把拉新成本（通常投放在SEO/SEM、广告、地推等方面）转为折扣补贴，让用户在其社交关系链中帮助平台完成拉新。这种创造性的模式实现了电商与消费者的双赢。
抢占用户的关注时间，利用用户的关系，开发用户的渠道，挖掘用户的传播力，让用户愿意付出自己的时间、关系、渠道、传播为占便宜买单，这是拼多多社群传播的关键。 1.用户即KOC
每一位“分享”的用户都是KOC。拼好货用户通过分享链接到微信场景，朋友、同学、亲戚等在24小时内实现拼团，拼团成功。对拼好货来说，用户拼单的过程，相当于为平台做了免费的推广。
未被激活的用戶不是KOC，被激活分享的用户才是。在传统营销中，让用户主动分享商品链接是非常困难的，但是经过平台符合人性的“设计”，“分享”变成了一件可控的事。黄峥一直在挖掘这其中的规律。
在黄峥的“设计”里，消费者要想买到便宜商品，要做出一点事情来。如果消费者什么都不做，就买便宜的商品，不可能具备成本优势。拼好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情，帮助拼好货节省了成本。
每一个KOC背后的人链都隐藏着无限可能。人链就是渠道链，人链降低认知成本，人链节省关系支出，人链放大传播效应。分享机制以人的链接为出发点，将平台的每一位用户当作KOC来运营，激发用户成为KOC的潜质。
2.用户关系即平台关系
关系在社交互联网商业体系中起到举足轻重的作用，将“平台关系”通过“用户关系”进行拓展，是“拼团”模式能够病毒式裂变传播的根本原因。
用户关系是用户的沉没成本，却是平台的净增量收益。对于用户来说，关系是过去已经付出且无法计算的“沉没成本”，为了得到“拼团”给出的奖励（优惠、提现、减免、红包等），用户会适当使用自己的“用户关系”作为交换，通过平台变现。这一行为对于用户来说不会负担额外的成本，但对于平台来说，用户为了奖励所提供的用户关系，是平台的净增量收益，平台付出极低的成本就可以获得极高的用户转化率。
关系就是沟通场景。拼多多认为：社会上有些人不知道自己想要什么，可能很有钱，潜意识里依赖别人给他推荐或者暗示，他知道周围亲戚喜欢买什么，就什么最好。以前的关系缺乏沟通场景，而基于微信构建的“及时性”沟通场景发挥了关系的优势，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。
透析人性，是挖掘用户关系链的关键。拼多多设计的“砍一刀”“分享提现”和“砍价”等诸多玩法，将人性揣摩得极其到位。以“砍一刀”为例，首先，用户一旦启动了砍价，24小时内不找人把价格砍到0，则失去免费获取商品的机会；其次，同一好友只能帮你在一个商品上砍一次价；最后，同一用户，每天只能帮三个好友砍价，防止一小圈人来回帮忙砍价。这一系列的操作，通过“利益”为诱饵，操纵用户完成各种任务和动作，进而把平台影响传播到用户的整个关系链。
3.用户社群即平台社群
用户社群是平台社群利益最大化的延伸。平台自建社群永远做不大，必须有效地利用用户社群进行传播裂变，打破商域流量和私域流量的壁垒，才能实现打破圈层病毒式裂变传播的效果。
用户社群的优势在于有KOC关系的信任背书，社交属性极强。社群是否有强大的传播和交易价值，核心在于是否有社交价值。拼多多能够发展到如今的规模，正是因为找到了用户中的“拼团”发起人（KOC），他们用自身的关系做信用背书，在社群中推荐他认为优质的商品，这样的社群才真正具备商业化价值。
社群是“病毒式裂变”集散地。用户（KOC）传播，完成一级裂变；家人朋友传播，完成二级以上裂变；社群传播，完成N级裂变。只有社群才能将传播最大化。
用户社群就是平台社群，用户关系就是平台关系，用户链接就是平台链接。当平台真正把用户的链接、关系、社群运用到极致，就是真正掌握了“分享”的核心。
樊登读书会成立于2013年，是目前中国知识付费商业化的头部企业。读书会在线上以樊登个人IP为主导，通过KOC的深度分销迅速壮大社群，线下代理提供用户服务。看似是线上到线下，其实是线下到线上打通三度空间的典型案例。到2020年6月，樊登读书会已经发展到3600万用户的规模。
樊登读书会始于线下，发展于社群，线上逐渐扩大影响力。樊登读书会的发展是从线下起家的，樊登从央视离开后一直在大学里的MBA、EMBA授课，在授课过程中发现学生有“读书意愿强，但没时间看”的问题，所以樊登读书会创建的第一个社群，就是樊登的线下学生组成的，线下的学生就是强关系。
到2013年，樊登尝试建了一个付费听书社群，没想到第一天就来了 500人，第二天就裂变成两个群。于是樊登和两个合伙人做了一个公众号来做推送，以“会员制”的方式运营起来。线下强关系、社群放大影响力、线上公众号造势，这就是樊登读书会的雏形。
值得注意的是，樊登读书社群的第一批用户即“付费用户”，“付费用户”最具有KOC的潜质。根据《中国零售业付费会员消费洞察》数据显示，绝大多数付费会员为忠诚型用户。此外，在推荐意愿调研数据中，37.3%的用户明确表示愿意推荐他人加入付费会员计划，另有35.8%的用户表示可能会推荐。从整体来看，付费会员推荐他人加入付费计划的意愿更强。
樊登读书会公众号和社群运营只打通了二度空间（线上+社群），而真正让樊登读书会发展壮大并走向全国的是回归线下。2014年年底，樊登团队开始运作线下读书会，由此樊登读书会打通了三度空间（线上+社群+线下）。这里面，社群是樊登读书会从线下到线上，再由线上走向线下的必由之路，社群始终承担着连接与放大的作用。
1.“舵主”即KOC
为什么樊登读书会能够迅速扩展线下渠道？因为KOC。
2014年3月，樊登读书会在上海绿地会议中心举行了第一次线下读书分享活动，随后在厦门成立了第一家分会，随后不断壮大。樊登读书会最早的这批“舵主”，就是在第一批500人社群里听书的付费用户。 樊登读书会的线下分会主要走授权加盟模式，每一位分会“舵主”都是KOC。
读书会分会的经营是众筹模式。“舵主”以3万元的风险投资，换取某地区1%的股份和100张会员卡，完成销售后再奖励1%的股份。一方面，这一批“舵主”深度认可樊登读书会的初衷、理念和商业模式；另一方面，“舵主”有区域资源，在线下有关系和渠道。
发展区域代理让一个线上自媒体品牌有了线下渠道的组织和动员能力。各地分会在产品拉新的转化上起到了很重要的作用，樊登核心团队则把精力投入在边际成本为零的讲书以及APP的产品打磨上。
2.“KOC深分”即“社群深分”
为什么樊登读书会能够直接连接C端用户？因为社群。
樊登读书会如何能够连接更多C端用户？社群深分。
樊登读书会可以把地方分会做到县级（1089家县级授权点），这是很多传统品牌商难以想象的。
深度分销有一个关键，就是信息尽可能近地触达用户，政策要尽可能近地触达用户。樊登读书会通过品牌影响力赋能KOC，由各区域KOC组成的微信社群矩阵和APP社群是企业与用户的连接器，社群深分使企业想要传达的信息和政策可以快速、直接、准确地触达C端。
社群作为独立的商业组织，表现形式是社群+社群，即多层次社群。这类社群，规模有边界。
“社群+”和“+社群”则是利用社群的裂变连接和增强连接能力，发展成无边界组织。
“社群+”与“+社群”的区别在于：“社群+”是依靠社群作为创业发酵阵地积累势能，然后与其他组织系统结合，快速发展，比如小米早期的社群发展死忠粉，樊登读书会早期利用社群积累基本客户；“+社群”则是利用社群无边界裂变，迅速拉新，拓展客户，比如拼多多。
拼多多是“平台+KOC社群”。平台是基本组织形式，KOC社群是客户拉新拓展模式。拼多多在阿里极其强大时仍然能够脱颖而出，主要差别就是阿里只有平台，而拼多多是“平台+社群”。社群是基于平台的增强连接，拉新能力更强。
早期的小米则是利用社群积累粉丝基本盘，积累传播势能。小米创始人黎万强的《参与感》，讲的就是这件事。
樊登读书会是个奇迹。樊登本人是个IP，但也有完善的线下组织，代理商延伸至县区，也有中心化的APP，同时社群运营很好，還有线下樊登书店。
在樊登读书会的发展过程中，交替使用了“社群+”与“+社群”。“社群+”用于创业积累势能，以及巩固线下组织；“+社群”则用于快速拓展用户。
从专业运营角度讲，我们更欣赏樊登读书会；从媒体传播角度讲，拼多多、小米更有传播性。（作者刘畅，英国伯明翰大学博士）
社群1.0：线下社群。在中國古代，人们把具有共同兴趣和信仰的文人士子组织在一起，并从事一定的有组织有目的的活动的群体组织称为“社”。例如中国汉周时期的墨家巧工社、隋唐时期的黑衣社等。“社”通过线下聚集或书信沟通交流，“一对一”的沟通方式效率极低。
社群2.0：通信社群。随着19世纪有线电的广泛应用以及20世纪初无线电普及，人们可以通过电报、传真、电话等传输声音、文字、数据和图像信息，通信社群的“一对多”沟通方式大大提升了沟通效率。
社群3.0：互联网社群。20世纪80年代互联网的发展促生了互联网社群。互联网社群开拓了网络虚拟空间，人们可以突破地理区域的限制，在网络空间构建联系。互联网社群实现了“多对多”的即时沟通。
媒介的更替使社群进化，提高了社会关系的互动效率。马歇尔·麦克卢汉的媒介理论指出：“每一种新的媒介产生，都会改变我们感知和认知的方式，以及我们人与人之间的关系。”语言和文字发明为线下社群提供了连接媒介，电力技术的发明为通信社群提供了便捷，互联网的发明为互联网社群提供了可能。
无KOC，无社群商业化
无KOC，无社群，其实说的是——无KOC，无社群商业化。
社群是天然存在的，人只要进行社会活动，就会形成社群。社群商业化就是利用社会关系进行商业活动的行为，KOC在社群商业化的过程中起到至关重要的作用。
社交社群与商业群有本质的区别——社交社群是先有关系后建群，商业群是先有群再建立关系。KOC的关系是长期积累的，有信任关系背书；商业群是短期速成的，需要通过短期活跃建立信任。真正的KOC社群是不活跃的高净值群；商业群主要通过分享、红包等高活跃方法，迅速强化关系，强化认知。
社群商业化不是将社交社群完全转变为商业社群，而是利用社交社群的关系背书进行部分商业活动的行为，例如晒图传播、种草推荐、分享链接等。因此，社群商业化不代表社群是为了“交易”，社群商业最大的价值是“连接”。
不以商业为社交目的的社群，最有利于社群商业化。真正的社群有三大功能：社交、传播、交易。社交是前提，而且主要是不以商业为目的的社交。只要线下有强关系，必然在客户群产生强互动。强互动，必然形成信息传播，信息传播是社群商业化的基础。
KOC打通社群渠道
KOC是中国渠道的最新形式，他们乐于参与、讨论、传播自己对产品的认知，在潜在用户的决策过程中起着重要作用。在信息社会，KOC代表着新的渠道生态。
传统渠道生态：品牌商——各级经销商（线下）——零售终端（线下）——消费者。
电商渠道生态：品牌商——消费者；品牌商——各级经销商（线上）——消费者。
微商渠道生态：品牌商——KOC（社群）——消费者。
新营销渠道生态：品牌商——KOC（线下+社群+线上）——消费者。
在新营销模式中，传统渠道的零售终端店主是KOC，其社群是线下关系的线上反映；电商渠道的带货主播是KOC，他们的社群是长期种草推荐所建立的信任关系；社群的群主、乐于分享的用户都是KOC，KOC能够激活社群商业化属性。有了KOC，社群才能打通三度空间，例如线下体验、社群种草、线上交易。
拼多多：平台+KOC社群裂变
创立于2015年的拼多多，从初创到上市仅用了2年11个月的时间，刷新了中国互联网企业的最快上市纪录。从最初的“3人团”到2020年6亿活跃用户规模，拼多多只用了5年，阿里用了19年，京东至今未能企及。
拼多多能够以史无前例的裂变速度发展，得益于微信崛起带来的巨大社交流量。2015 年，微信月活用户已经达到 7 亿，这是一个重要的商业信号，媒介的变化将带来新机遇。占中国总人口数一半的巨大流量涌现，创始人黄峥抓住了这一契机。
基于社交网络的拼多多能够快速裂变的核心是“分享”，分享的关键是KOC。
要挖掘拼多多“拼团”营销模式的内核，要从拼多多的前身拼好货说起。2015年4月，黄峥创办了拼好货，一个基于微信流量做起来的电商公司。拼好货首先切入的品类是生鲜，因为生鲜是一门非常依赖口碑传播的生意，黄峥非常清楚这一点。
拼好货将原本“立即购买”的按钮改成“发起拼单”，开创了一种全新社交电商模式。拼好货从做微信服务号起家，最初的模式很简单，将一箱水果分成3份，定下了“3人团”的下单规则，用户要么一箱买走，要么不买。“拼团”模式在避免仓库浪费的同时也鼓励用户通过微信转发、推荐、传播。
拼多多的“分享”模式和淘宝的“搜索”模式有着本质的区别。淘宝着重于“搜索场景下的流量”：用户带着明确的目标到平台检索商品，比价并进行选择。拼多多则着重于“社交场景下的流量”：用户在分享和推荐的过程中被激发的行为。
“分享机制”是平台快速发展的有效武器。而分享机制中最关键的不在操作方法，而在顶层思路。拼团的核心逻辑是，把拉新成本（通常投放在SEO/SEM、广告、地推等方面）转为折扣补贴，让用户在其社交关系链中帮助平台完成拉新。这种创造性的模式实现了电商与消费者的双赢。
抢占用户的关注时间，利用用户的关系，开发用户的渠道，挖掘用户的传播力，让用户愿意付出自己的时间、关系、渠道、传播为占便宜买单，这是拼多多社群传播的关键。 1.用户即KOC
每一位“分享”的用户都是KOC。拼好货用户通过分享链接到微信场景，朋友、同学、亲戚等在24小时内实现拼团，拼团成功。对拼好货来说，用户拼单的过程，相当于为平台做了免费的推广。
未被激活的用戶不是KOC，被激活分享的用户才是。在传统营销中，让用户主动分享商品链接是非常困难的，但是经过平台符合人性的“设计”，“分享”变成了一件可控的事。黄峥一直在挖掘这其中的规律。
在黄峥的“设计”里，消费者要想买到便宜商品，要做出一点事情来。如果消费者什么都不做，就买便宜的商品，不可能具备成本优势。拼好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情，帮助拼好货节省了成本。
每一个KOC背后的人链都隐藏着无限可能。人链就是渠道链，人链降低认知成本，人链节省关系支出，人链放大传播效应。分享机制以人的链接为出发点，将平台的每一位用户当作KOC来运营，激发用户成为KOC的潜质。
2.用户关系即平台关系
关系在社交互联网商业体系中起到举足轻重的作用，将“平台关系”通过“用户关系”进行拓展，是“拼团”模式能够病毒式裂变传播的根本原因。
用户关系是用户的沉没成本，却是平台的净增量收益。对于用户来说，关系是过去已经付出且无法计算的“沉没成本”，为了得到“拼团”给出的奖励（优惠、提现、减免、红包等），用户会适当使用自己的“用户关系”作为交换，通过平台变现。这一行为对于用户来说不会负担额外的成本，但对于平台来说，用户为了奖励所提供的用户关系，是平台的净增量收益，平台付出极低的成本就可以获得极高的用户转化率。
关系就是沟通场景。拼多多认为：社会上有些人不知道自己想要什么，可能很有钱，潜意识里依赖别人给他推荐或者暗示，他知道周围亲戚喜欢买什么，就什么最好。以前的关系缺乏沟通场景，而基于微信构建的“及时性”沟通场景发挥了关系的优势，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。
透析人性，是挖掘用户关系链的关键。拼多多设计的“砍一刀”“分享提现”和“砍价”等诸多玩法，将人性揣摩得极其到位。以“砍一刀”为例，首先，用户一旦启动了砍价，24小时内不找人把价格砍到0，则失去免费获取商品的机会；其次，同一好友只能帮你在一个商品上砍一次价；最后，同一用户，每天只能帮三个好友砍价，防止一小圈人来回帮忙砍价。这一系列的操作，通过“利益”为诱饵，操纵用户完成各种任务和动作，进而把平台影响传播到用户的整个关系链。
3.用户社群即平台社群
用户社群是平台社群利益最大化的延伸。平台自建社群永远做不大，必须有效地利用用户社群进行传播裂变，打破商域流量和私域流量的壁垒，才能实现打破圈层病毒式裂变传播的效果。
用户社群的优势在于有KOC关系的信任背书，社交属性极强。社群是否有强大的传播和交易价值，核心在于是否有社交价值。拼多多能够发展到如今的规模，正是因为找到了用户中的“拼团”发起人（KOC），他们用自身的关系做信用背书，在社群中推荐他认为优质的商品，这样的社群才真正具备商业化价值。
社群是“病毒式裂变”集散地。用户（KOC）传播，完成一级裂变；家人朋友传播，完成二级以上裂变；社群传播，完成N级裂变。只有社群才能将传播最大化。
用户社群就是平台社群，用户关系就是平台关系，用户链接就是平台链接。当平台真正把用户的链接、关系、社群运用到极致，就是真正掌握了“分享”的核心。
樊登读书会：线下代理+KOC社群+APP会员+樊登书店
樊登读书会成立于2013年，是目前中国知识付费商业化的头部企业。读书会在线上以樊登个人IP为主导，通过KOC的深度分销迅速壮大社群，线下代理提供用户服务。看似是线上到线下，其实是线下到线上打通三度空间的典型案例。到2020年6月，樊登读书会已经发展到3600万用户的规模。
樊登读书会始于线下，发展于社群，线上逐渐扩大影响力。樊登读书会的发展是从线下起家的，樊登从央视离开后一直在大学里的MBA、EMBA授课，在授课过程中发现学生有“读书意愿强，但没时间看”的问题，所以樊登读书会创建的第一个社群，就是樊登的线下学生组成的，线下的学生就是强关系。
到2013年，樊登尝试建了一个付费听书社群，没想到第一天就来了 500人，第二天就裂变成两个群。于是樊登和两个合伙人做了一个公众号来做推送，以“会员制”的方式运营起来。线下强关系、社群放大影响力、线上公众号造势，这就是樊登读书会的雏形。
值得注意的是，樊登读书社群的第一批用户即“付费用户”，“付费用户”最具有KOC的潜质。根据《中国零售业付费会员消费洞察》数据显示，绝大多数付费会员为忠诚型用户。此外，在推荐意愿调研数据中，37.3%的用户明确表示愿意推荐他人加入付费会员计划，另有35.8%的用户表示可能会推荐。从整体来看，付费会员推荐他人加入付费计划的意愿更强。
樊登读书会公众号和社群运营只打通了二度空间（线上+社群），而真正让樊登读书会发展壮大并走向全国的是回归线下。2014年年底，樊登团队开始运作线下读书会，由此樊登读书会打通了三度空间（线上+社群+线下）。这里面，社群是樊登读书会从线下到线上，再由线上走向线下的必由之路，社群始终承担着连接与放大的作用。
1.“舵主”即KOC
为什么樊登读书会能够迅速扩展线下渠道？因为KOC。
2014年3月，樊登读书会在上海绿地会议中心举行了第一次线下读书分享活动，随后在厦门成立了第一家分会，随后不断壮大。樊登读书会最早的这批“舵主”，就是在第一批500人社群里听书的付费用户。 樊登读书会的线下分会主要走授权加盟模式，每一位分会“舵主”都是KOC。
读书会分会的经营是众筹模式。“舵主”以3万元的风险投资，换取某地区1%的股份和100张会员卡，完成销售后再奖励1%的股份。一方面，这一批“舵主”深度认可樊登读书会的初衷、理念和商业模式；另一方面，“舵主”有区域资源，在线下有关系和渠道。
发展区域代理让一个线上自媒体品牌有了线下渠道的组织和动员能力。各地分会在产品拉新的转化上起到了很重要的作用，樊登核心团队则把精力投入在边际成本为零的讲书以及APP的产品打磨上。
2.“KOC深分”即“社群深分”
为什么樊登读书会能够直接连接C端用户？因为社群。
樊登读书会如何能够连接更多C端用户？社群深分。
樊登读书会可以把地方分会做到县级（1089家县级授权点），这是很多传统品牌商难以想象的。
深度分销有一个关键，就是信息尽可能近地触达用户，政策要尽可能近地触达用户。樊登读书会通过品牌影响力赋能KOC，由各区域KOC组成的微信社群矩阵和APP社群是企业与用户的连接器，社群深分使企业想要传达的信息和政策可以快速、直接、准确地触达C端。
“社群+”组织与“+社群”组织
社群作为独立的商业组织，表现形式是社群+社群，即多层次社群。这类社群，规模有边界。
“社群+”和“+社群”则是利用社群的裂变连接和增强连接能力，发展成无边界组织。
“社群+”与“+社群”的区别在于：“社群+”是依靠社群作为创业发酵阵地积累势能，然后与其他组织系统结合，快速发展，比如小米早期的社群发展死忠粉，樊登读书会早期利用社群积累基本客户；“+社群”则是利用社群无边界裂变，迅速拉新，拓展客户，比如拼多多。
拼多多是“平台+KOC社群”。平台是基本组织形式，KOC社群是客户拉新拓展模式。拼多多在阿里极其强大时仍然能够脱颖而出，主要差别就是阿里只有平台，而拼多多是“平台+社群”。社群是基于平台的增强连接，拉新能力更强。
早期的小米则是利用社群积累粉丝基本盘，积累传播势能。小米创始人黎万强的《参与感》，讲的就是这件事。
樊登读书会是个奇迹。樊登本人是个IP，但也有完善的线下组织，代理商延伸至县区，也有中心化的APP，同时社群运营很好，還有线下樊登书店。
在樊登读书会的发展过程中，交替使用了“社群+”与“+社群”。“社群+”用于创业积累势能，以及巩固线下组织；“+社群”则用于快速拓展用户。
从专业运营角度讲，我们更欣赏樊登读书会；从媒体传播角度讲，拼多多、小米更有传播性。（作者刘畅，英国伯明翰大学博士）