“看起来那是惟一能给她快乐的事情，”一家制药公司的总经理在和我谈到他公司一位员工时说，“只要一有事情不对，她就立刻到我的办公室来向我报告。然后她就站在那里傻笑着看我决定该怎么应对，继而对我提出的解决方案挑剔指责。我完全相信她生活的目的就是想来折磨我。”
　　实际上，员工看着你是希望你——他们的老板——给他们指明方向。那毕竟是你的工作。同样，无论在哪里，你的员工也会等着你给他们做决定，以免他们冒判断错误的风险。 他们甚至希望会让你替他们完成他们的工作——于是很多问题就此而生。
　　因此，作为一个管理者，你应该知道授权有多重要。任务下放能使你从杂事中解放出来去做更重要的事情，并且还能够帮助你的员工提高办事能力，这将提高他们的价值感和成就感，并且在你度假归来时发现问题的出现率大大减少。
　　但我们中的大多数人对之感到恐惧，因为自己没有那种耐心或技巧：我们大都不愿意冒授权带来的风险，包括放弃控制权和听凭他人做主的风险；我们同样害怕我们培训和训练员工新技能时带来的更大的个人工作量。
　　而实际情况是，你不能期望员工们为你替他们完成的工作而感到骄傲；你不能期望某人在没有作为的时候仍然觉得自己是一个了不起的贡献者；你不能期望某人对她并不信任和尊重的人满怀信任和尊重——很多员工出现的工作问题其实更多的是与你没有让他们做的事情有关，而不是你让他们做的事情。
　　一家大型连锁零售公司的副总曾经向我诉苦，他手下一大把的商店经理不停向他要求分配更多的工时。“他们的店铺大多运营不佳，”他很沮丧的对我说，“真不知道他们认为这些额外工时的工资应该由哪里来付？我真心希望这些人能有一点商业头脑。”
　　我问他为什么认为他们看上去对工时和店铺盈利之间的关系如此健忘呢。
　　“我不知道，”他回答说，“这不像是因为我们没有教他们如何去阅读盈利和亏损结算表。这些都是太基本的常识了啊！”
　　“那么，你的经理们应当为他们店铺的盈利负责了？”我问道。
　　“那当然，”他回答说，“至少间接负责。我是说，难道我们不是共同为店铺的盈利最终负责么？”
　　这就是问题所在。店铺盈利成为了店铺工作表现的衡量尺度，然而，经理对如何达到该目标却没有任何控制力。
　　我建议他选取一些店铺并让他们的经理对其盈利状况全权负责。让那些经理做出预算并备好奖金，一个月对他们的行动监督一次，以期在他们做出一些值得商榷的决定时给他们一些适当的指导，而不是听之任之。
　　他拿了六个店铺来做试验，其中有两个店铺的经理就是曾向他要求更多工时的人。开始的两个月是非常痛苦的，因为经理们为了新的责任疲于奔命，只有一个经理完成了季度任务。第二季度，除了一个经理外都完成了任务，而当第四个季度快到时，也就是圣诞前后的销售旺季，除了一个经理外都大幅超额完成了任务。
　　有趣的是他们都是通过不同的方法达到的，一个经理将工时减到了最低，而另一个增加了员工以更好的服务顾客。还有一个引入了一系列达到特定美元/小时目标的奖励和奖金，他们的共同点就是对他们成就的巨大自豪感。
　　所以，不要用“没有时间”或者“没有合适的人选”等理由来搪塞对你“不授权”的问责，想要做一个好的授权者，你只需认真的训练一下自己。
　　
　　授权过程
　　
　　大多数人在授权的时候，要么“授权然后彻底撒手”要么进行“微管理”。这都不是最有效的方式。合理的授权应当是渐进的、慢慢培养的过程，这样才能使你和你的员工双方都能轻轻松松逐渐适应变化。如果你成为一个更好的授权者，下面就是你应当采取的七个步骤。
　　
　　1、决定把什么权力分派出去
　　先将你一天所要做的所有事情列个清单出来。哪些事情是重复性的？哪些事情最占用时间？哪些事情你放在备忘录的最底部？然后问你自己“如果授这一项权那么我将能够得到什么？”以及“如果授这一项权我将会失去什么？”
　　当然，不是什么事情都能够或者应当授权的。例如，一位首席执行官就不能将主持董事会的权力下放（尽管他可能很想这样），一位销售员也不能将销售电话授权给别人。有些事情需要自由裁量权和保密。但是能够授权的事情的数目要大大多于不能授权的。另外，不授权那些你能够获得乐趣的事情也是个明智的办法。毕竟，那是让你每天来工作的原因和动力所在。
　　
　　2、选择受权者
　　一旦你想好了要授权的事项，下一步就是决定授权给谁了。此时最大的困难就是避免掉进“把它交给一个忙人”的陷阱。你可能像大多数经理一样总有那么一两个依赖的人——你的“亲信”。他们可能更加自信、更加热心或者仅仅是更加高效。结果，他们就成了你最常找的人。当然这会导致你将冒着累死一个闲死一片的风险，不但让一个有价值的员工透支，还可能会疏远其他人。
　　尽最大可能，努力使每个人都得到一些授权。一定要只向那些对该领域精通（或者有精通的潜力）的人，而且，遇到那些人们不喜欢做的工作时，不要把它们全都推给一个人，将它们分散性地分配出去。
　　
　　3、和你的员工讨论该任务
　　当你有空闲的时候，把你的员工叫到旁边问问他是否愿意承担一些额外的职责。解释一下你所分派的任务，授权的原因，选择他的原因，以及他和公司双方将从授权中获得怎样的好处。如果你的员工对你建议的工作表现得很不情愿，你就应当仔细聆听以查明原因。要做好你可能选错了人的思想准备。
　　
　　4、告诉员工如何开展工作
　　不要将员工埋没在任务中去，而是应当花一些时间向他们详细说明你希望他们怎样完成这些工作。要有耐心，要持续不断地增加他们对工作的理解。
　　
　　5、监督你的员工
　　员工最初两三次单独完成工作时，要仔细地监督他们。这是你偷点小懒的好机会，一定要确保她对该工作有完全的舒适度。
　　
　　6、及时跟踪
　　员工最初三次单独完成受权任务时，要及时跟踪。这样能够让你及时更正出现的错误，这也是一个向员工提供大量积极援助以帮助他出色完成任务的好机会。
　　
　　7、提供间接、被动的监督
　　在这个阶段，你的员工已经能够在没有直接监督的情况下完成被授予的任务了。这时你只需偶尔察看一下工作即可。一旦员工对授权办理的事务有了极高的舒适感，你的目标将升级为教会他们解决自己的问题。
　　我的一位朋友托尼·瓦克曼，一家大型礼品零售店斯托克斯（Stokes）的副总，他毫无疑问是我所遇到的最出色的授权者。他擅长于激励员工成为问题解决者。我永远不会忘记上世纪90年代末在他办公室里度过的一天，我看见一大群人来向他寻求建议。（托尼是少有的真正实行透明政策的人。）
　　“我们有一个问题，”第一个人说道，“我们有一个店铺在明天开始的销售中还缺乏一个统一标志！”
　　“那是个问题，”托尼承认道，“那我们该怎么办呢？”
　　那位员工犹豫了一会儿，提供了一个解决方案。
　　“很棒，”托尼说，“就这么着吧。”
　　五分钟后又一个人冲了进来。“托尼，”她上气不接下气地说道，“我们的一位房东刚刚通知，我们明天将不能使用临时场所，除非他们拿到全部租约文件和我们的电子版规划书。他还说半个小时之内他将离开办公室。”
　　“喔，”托尼叫道，“那我们该怎么办呢？”
　　再一次，短暂的犹豫之后，该员工大致描述了一下她的计划。
　　那就照那样办了。两个小时的时间里类似的情况出现了十几次。就像观看一场古怪的乒乓球比赛。一个员工冲进来打给托尼一个球，接着托尼迅速挡回去。这看上去很有意思，但更有意思的是看员工们的态度变化。他们大都迅速做出了反应——如果只说事情办得都很可靠，那是保守的说法。但是那种对自己行为的自豪感和成就感是显而易见的。