娃哈哈的宗庆后现在成了一个“受害者”，最近在媒体上频频爆料，声称十一年前落入了法国达能的圈套。其主要论据是：一，当年并不缺钱，合资是为了引进技术；二，十多年来，达能一点技术也没有提供，良好愿望落空；三，达能当年在合资协议中暗埋“机关”，造成娃哈哈的利益损失；四，达能其实很无能，把乐百氏搞得一团糟就是明例。其结论是呼吁抵制外资的“恶意并购”。当今国内舆论呈一边倒，大有将达能赶出娃哈哈、赶出中国之势，作为娃哈哈十多年的观察者，我实在有说一点情况的责任。
　　
　　一，娃哈哈合资，并非“不缺钱”。1993年前后，宗庆后从乌烟瘴气的保健品市场且战且撤，转而进入饮料领域，却陷入了寻找不到主打产品的困境。他先后开发出酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液等新品，甚至还去做了涪陵榨菜，但是无一成功。更严重的是他投资娃哈哈美食城，期望上市却不果，陷入了经营上的绝地，公司发年终奖已无现金，便给各部门经理发饮料相抵，宗的办公室窗外是一座立交桥，有员工就在立交桥上摆摊叫卖娃哈哈饮料，令宗无比尴尬。正是在这时，达能前来洽谈合资。在我看来，娃哈哈当时拿到的实在是一笔“救命钱”，然后才找到纯净水产品，也才有了后来的“奇迹”。
　　二，达能并非“一点技术都没有”。宗庆后曾经说过一件事，某年，他想投资搞一个饮料研究中心，达能方面请他去参观达能新办在巴黎近郊的一个研究中心，他回来后说，原本对达能的专业能力很怀疑，这是第一次有服气的感觉。他原本计划投巨资搞的研究中心后来就一直没有建起来。据我了解的情况，这些年让娃哈哈赚了很多钱的维生水饮料激活，其技术起点就是来自达能。宗庆后是营销上的奇才，其主要的“武器”一是创建了联销体模式，二是始终坚持跟随者战略，所以至今娃哈哈几乎所有成功的产品都是“跟进式的成功”。
　　三，达能与娃哈哈的关系，一开始就非常的不正常。一个众所周知的情况是，达能入主娃哈哈，居然没有做过尽职调查，甚至连娃哈哈的财务报表都没有经过核实。合资之年，娃哈哈已是盛名在外，尽管内部资金紧张，在外面宗庆后依然表现得非常强势，有一次在香港谈判，一言不合，宗就飞回杭州，宣称不谈了。达能当时主持此事者急于合资成功，步步退让，由此埋下不谐前提。合资十一年来，达能始终没能向娃哈哈派进一个人，宗庆后以小股东身份全面排斥大股东，搞成一个水泼不进的独立王国，也算是公司治理史上的一大奇观。由于娃哈哈效益很好，达能当年投资成为一笔非常合算的生意，所以双方心态非常微妙。
　　四，达能在经营上，的确表现得“颇为无能”。跟宗庆后的善战相比，达能在中国市场上是一个成功的投资者，却在营销上很是失败。它进入中国比娃哈哈创建还早一年，做酸奶、饼干、啤酒，没有一个成功。达能在中国最终成为了一个行业的整合者，先是进入娃哈哈、乐百氏，将中国最大的两家饮料公司收入旗下，继而染指光明、汇源、蒙牛等等，其战略企图非常清晰。2001年，达能将乐百氏的创始人何伯权“排挤”出管理层——在另外意义上，也可以理解为何伯权团队套现撤出，据我了解，何团队走时套现20多亿元，是迄今中国企业家一次性套现最多的案例。达能接手乐百氏后，数番折腾却效益日降，硬生生把一个大好企业搞到了亏损。这也是宗庆后十分“看不起”达能的缘故。
　　从上述情况分析，宗庆后对达能之不满可以想见，在他看来，达能当年是捡了个大便宜，如今他年过六十，已到去留的关键时刻。此次悍然挑战大股东，颇有倾命一搏的意味。如果能够依靠舆论的力量收回股份那是上上之选，如若不能，也处在一个很有利的谈判高位上。
　　然而，在我看来，宗庆后之诉求颇有可商榷的地方。因为，自始至终，达能并无大错。当年协议白纸黑字，如果真的埋有“机关”，也只好怪自己眼睛不亮，怎么可能有推倒重来的道理？而试图通过煽动民族主义情绪来推动其事，则更令人担忧和不应该了。饮料行业早就是一个完全竞争领域，国家政策并无保护之必要，一切愿卖愿买，按娃哈哈与达能的状况，不可能存在恶意并购的前提。在这样的领域里，也以“民族大义”的名义呼吁保护自卫，则有点贻笑大方。
　　事实就是事实，这把火再烧下去，对中国商业的健康成长实在不利，也被国际舆论“看笑话”。
　　
　　编辑 张 彬