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当前很多企业财务预算管理并不能达到预期效果，本文对影响财务预算管理有效执行的原因进行分析的基础上，提出了四大对策保障财务预算管理的执行力。
一、财务预算含义及特点
财务预算管理是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的，具有不确定性，同时是在科学分析各环境因素后，根据内外部环境的要求作出的，必须能够指导企业一定时期的工作，因此又具有相对的稳定性；另一方面财务预算是为企业决策服务的，是实现企业战略目标的一个阶段性的控制，因此必须是全面的、系统性的。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因
很多企业财务预算管理并不能达到预期效果，究其原因，一方面是财务预算本身不科学不合理；另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
1.财务预算制定不科学不合理，执行力差
（1）企业财务预算与企业战略目标脱节，财务预算只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，使企业长期利益受损，与企业长期发展目标不一致，使得各期编制的企业财务预算衔接性差，造成预算调整跨度太大，执行困难。
（2）企业财务预算缺乏管理弹性。在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
（3）企业财务预算忽视资金成本管理。企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算，重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。
（4）企业财务预算只重视内部因素分析，忽视外部环境研究部分。企业在进行企业财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。
2.环境和技术因素影响财务预算的执行力
（1）实施财务预算管理组织机构不健全。由于我国多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识不足，企业高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低，导致企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥企业财务预算的控制作用。
（2）企业财务预算管理方法滞后。多数企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本，虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识等原因一直未能得到广泛运用。
（3）企业财务预算管理缺乏有效监督与考核。企业的财务预算要达到应有的效果，除了编制科学合理外，还必须有有效的措施和手段保证，尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的措施
1.健全和完善企业财务预算管理组织机构。健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会等机构，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，企业法人为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。
2.根据企业发展战略确定企业预算管理目标。以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。企业在开展企业财务预算管理之前应明确战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。
3.正确运用财务预算编制程序和方法。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序比较科学的做法应按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学合理的方法，加强动态管理。如采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
4.严格财务预算的执行、分析与考核。首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。
其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因，给企业的持续经营或改变经营策略提供依据，并为考核奖惩做好基础工作。
再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，找出问题，分析原因，改进以后的工作。只有奖惩才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上，多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。
一、财务预算含义及特点
财务预算管理是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的，具有不确定性，同时是在科学分析各环境因素后，根据内外部环境的要求作出的，必须能够指导企业一定时期的工作，因此又具有相对的稳定性；另一方面财务预算是为企业决策服务的，是实现企业战略目标的一个阶段性的控制，因此必须是全面的、系统性的。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因
很多企业财务预算管理并不能达到预期效果，究其原因，一方面是财务预算本身不科学不合理；另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
1.财务预算制定不科学不合理，执行力差
（1）企业财务预算与企业战略目标脱节，财务预算只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，使企业长期利益受损，与企业长期发展目标不一致，使得各期编制的企业财务预算衔接性差，造成预算调整跨度太大，执行困难。
（2）企业财务预算缺乏管理弹性。在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
（3）企业财务预算忽视资金成本管理。企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算，重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。
（4）企业财务预算只重视内部因素分析，忽视外部环境研究部分。企业在进行企业财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。
2.环境和技术因素影响财务预算的执行力
（1）实施财务预算管理组织机构不健全。由于我国多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识不足，企业高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低，导致企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥企业财务预算的控制作用。
（2）企业财务预算管理方法滞后。多数企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本，虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识等原因一直未能得到广泛运用。
（3）企业财务预算管理缺乏有效监督与考核。企业的财务预算要达到应有的效果，除了编制科学合理外，还必须有有效的措施和手段保证，尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的措施
1.健全和完善企业财务预算管理组织机构。健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会等机构，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，企业法人为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。
2.根据企业发展战略确定企业预算管理目标。以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。企业在开展企业财务预算管理之前应明确战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。
3.正确运用财务预算编制程序和方法。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序比较科学的做法应按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学合理的方法，加强动态管理。如采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
4.严格财务预算的执行、分析与考核。首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。
其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因，给企业的持续经营或改变经营策略提供依据，并为考核奖惩做好基础工作。
再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，找出问题，分析原因，改进以后的工作。只有奖惩才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上，多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。