经常有朋友问我：“我们要打败竞争对手，怎么才能找到合适的策略呢？”寻找竞争策略其实是需要从人入手的，有什么样的人，才有什么样的企业，就会什么样的战略和战术。
　　第一，研究对手的董事长。在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹、知识结构、胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出、被采纳。
　　我遇到过一个十分聪明的企业家，他过人的判断力让人惊叹。有次我们喝茶，有一位总监汇报工作。刚开了个头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美。可是，他的那个总监呢，能成长吗？显然是很难的。
　　如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并做不到面面俱到。对这样的企业，在战略上学习，在战术上骚扰，你就能将他的整个布局打乱。
　　第二，研究对手的总经理。总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。他们的作用有的起到了影响董事长进而影响企业战略的作用；有的则是起着将战略战术化的作用。
　　有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这家企业制定了一个战略调整思路并向我讨教。我很了解这家企业，总经理制定的战略思路也很好。可问题是，这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，总经理对人才优化没有任何发言权。没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空，成了这家公司的摆设。
　　我很为这家企业感到悲哀，但是又有什么办法呢？这就是这家企业的基因。如果一家企业的总经理难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这家企业就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种企业可以采取打蛇的办法，直击七寸他就会整体瘫痪。
　　第三，研究对手的销售总监。企业的所有布局、投入，最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的，都是通过销售获得成功和失败的。
　　一个合格的销售总监要有三个维度：第一是公心。没有公心的销售总监不会是一个有全局观的人，也不会是有大利益格局的人，这种人在企业弊大于利。第二是私心。私心分为大私心和小私心。没有大私心的销售总监不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。第三是全局观。一个指挥打仗的将军如果没有全局观，那他一定会在销售布局上出现重大失误，即使偶尔成功，但归根结底是要吃败仗的。
　　第四，董事长、总经理和销售总监的组合。我经常遇到这样有趣的企业高层人员组合：全能的董事长配的是行政类的总经理和事务类的销售总监；弱势的董事长配的是强悍的总经理和职业化的销售总监；政治化的董事长配的是阿谀奉承的总经理和无能的销售总监；谦虚的董事长配的是全能的总经理和弱势的销售总监；偶像型的董事长配的是事务性总经理和私心重的销售总监。
　　我常常问自己，为什么会是这样的组合呢？
　　这就是企业生态，类似于“有其父必有其子”。有什么样的企业家，就有什么样的企业人才组合。
　　全能的董事长+行政总经理+事务总监，这样的企业看上去高大上，其实战略很难在战术上落实，只需要让这样的企业疲于应付，他就会出错。
　　弱势董事长+强悍总经理+职业化总监是最难对付的。无论企业家是大智若愚还是真的弱势，这样的组合往往是总经理+职业化总监推动了企业的发展。这种组合的问题多半出在总经理的离职上，离职一方面可以引发员工对企业决策的怀疑，一方面可以引起团队分裂；
　　政治董事长+阿谀奉承总经理+无能总监，这种企业要么多年没有变化，要么正在等死，没有分析和关注的必要。即使这种企业现在有一定的市场基础，未来的命运只有两条路：一是被收购，二是被击败。
　　谦虚董事长+全能总经理+弱势总监的组合也很好，总经理承担了销售总监的职能，但往往较为高效。这种企业出问题，一般是董事长对总经理不信任的时候。
　　偶像董事长+事务总经理+私心重总监，这是对偶像董事长最大的抹黑，越是偶像型董事长，他的总经理越像他的助手。而因为偶像的特殊性和事务性总经理的弱势，造就了销售总监容易私心重，损害企业利益。
　　一个企业，无论他的战略和战术是谁提出、落实和执行的，他都和这三个人有直接的关系。所以，研究好了这三个人，一个企业的问题也就找到了。