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英特尔来到中国已经22年，在历史的长河中，这22年不过弹指一挥间，但在英特尔手上，这22年每一年都像是一根改变世界的魔杖，一根根魔杖接起来，就是撬动地球的杠杆。
而随着中国一步步纳入全球，以及英特尔在中国的步步深入，中国整个IT业也在这22年中紧跟着这根杠杆的撬动而翻天覆地。所以，追述英特尔中国的芯路历程，既是回放英特尔成就全球芯片霸业的传奇，也是回味中国IT业前行的酸甜苦辣。
卧芯(1985—1993)
英特尔正式进入中国是1985年，这一年，长袖善舞的英特尔终于决定投石问路，在北京设立一个办事处。但只聘用了一名总经理，外加一个秘书和一名司机。
但这看似寒酸的开端，丝毫不会冲减它在英特尔中国的历史地位：今天，它是英特尔中国22年辉煌的历史原点，当时，它意味着英特尔正式结束对中国长达6年的持续观望，迈出实质性一步。
天生具有全球视野的英特尔对中国市场一直密切关注。1979年，中国一打开国门，英特尔就派虞有澄到北京和广州考察，并试着在香港组织代理商销往大陆。只是虞有澄当时不堪空中飞人生活，少年英特尔也分身乏术，中国之行才暂时画上顿号。
1985年，随着中国进一步开放及惠普等外资相继进入，英特尔再次心动，决定正式成立办事处，联系业务。而当时所谓业务，并非芯片。因为这一年刚好是英特尔的大转折年，正痛苦地放弃DRAM，全力转攻个人电脑微处理器，恰逢主打产品的青黄不接期。
因此，英特尔指示中国公司干脆先推广颇能赚钱的老副业：工控机与单片机。据老英特尔人介绍，这两项业务名气不大，但利润不小。中国当时到处都在建电站，开矿山，急需英特尔单片机。1988年，英特尔与中国航天部634研究所达成合资协议，生产8位、16位工控机，市场进一步打开。
利润丰厚的工控机与单片机无疑是英特尔中国的两架印钞机，尤其是工控机，合同期当时签到1998年。但出人意料的是，刚到1992年，英特尔就一狠心把两架印钞机机全部转手。
当时英特尔中国公司觉得总部这一决策简直莫名其妙，但他们不知道，格鲁夫对一个更大的梦想已经胸有成竹，而且在新蓝图上，潜质非凡的中国市场将派上大用场。
1985年至1993年的8年是英特尔意义非凡的8年。
在中国，它经过8年默默耕耘，不仅从工控机与单片机业务中赚取丰厚利润，更重要的，它已经把准中国市场之脉：经过邓小平南巡与启动浦东开发，中国必将进入“二次开放”，迅速成为全球极具潜力的一个新兴市场，英特尔必将大有可为。
在美国总部，英特尔在格鲁夫带领下，用这8年时间完成四大战役：即微处理器与DRAM取舍、RISC与CISC之战、开放与封闭架构之争，以及Intel Inside品牌大战。(详情参见本文附录)。
雄芯(1993—1997)
到1993年，经过8年四战的英特尔已经由卧芯转变成卧龙，而中国随着进一步开放，也已经形成市场之海，卧龙出海，势在必行，亦志在必得。
这一年，英特尔中国仿佛彻底换了一家公司，将蒸蒸日上的单片机与工控机业迅速妥善处理，然后开始大规模招兵买马。数名后来成就英特尔中国辉煌的精英都在第一时间被英特尔招至旗下，执行中国战略。
英特尔的第一战略很清楚：为产品开拓销路。不管是在美国已经过时的286、386，正流行的486，还是即将隆重推出的奔腾。总之，先把渠道铺出来。
好的开端是成功的一半。为了第一步就做对，英特尔此前8年在中国摸索的经验再次派上用场：遵守中国游戏规则，不简单照搬美国模式。
当然，战略重要，执行更重要，而执行的关鍵在人。因此，英特尔的第一团队可谓精心挑选，一个具有创造力的混血团队。很快，三剑齐发。
这支团队结合大陆民情，率先从中关村“扫街”，很快与面向攒机户的代理商们打成一片。毕竟，DIY市场是中国最具特色、最易接触，也最具潜力的市场。这一招不仅迅速拉近英特尔与消费者的距离，而且直接打开一个令英特尔意想不到，又颇有规模的市场。时任格鲁夫特别助理的欧德宁(英特尔现任CEO)来华考察时啧啧稀奇。1994年格鲁夫访华时，站到中关村那一条条“英特尔中国队扫过”的电子街上，看到攒机柜台前人头攒动的场景，热血沸腾。回去之后马上制定一个中国计划：直接向中关村供货。
继而，英特尔组织OEM厂商，初期开会时诚邀200人曾经只来6位，但很快人数就增长到100多位，而OEM尝到甜头后，英特尔迅速变得抢手。在“电脑合家欢”活动之后又现“厂商合家欢”。
英特尔推广人员也不示弱，结合中国国情，开创性地推出自行车牌广告，一时间北京满城尽带“Intel In－side祝你一路平安”，公司品牌以最廉价的方式得到了最广泛的传播。
结果不到两年时间，英特尔传统的渠道在中国就全面建成，品牌形象也广为人知。但有一个瓶颈仍未找到突破点，即产品销售的“时差”问题。
1993年，奔腾在美国推出后，迅速占据主流市场，但在中国却是另一番天地。在中国市场上，不管是惠普、IBM、康柏、AST等海外整机品牌，还是长城等本土厂商，都不愿意上奔腾。用英特尔老人的话说，别说奔腾，他们连386都不愿意装，各个都坚持：中国不需要386，286就够了。
这不难理解：上奔腾就意味着淘汰旧机型，而同样的广告与前期投入，谁不想多卖几天?另外，当时电脑那么贵，一台两三万，普通工薪家庭一年收入都买不起一台。就算买来，不是DOS，就是C语言，不看图片，不玩游戏，也不处理海量数据，升级对性能影响不大，反倒是意味着价格上涨，涨价自然也就更不好卖。
英特尔研发人员已经投身奔腾Ⅱ，中国市场却还停留在286、386，如此巨大的时差，意味着市场没有真正打开。这让总部相当着急，于是决定在中国找一家大厂商带头推奔腾机，并从美国派来杨旭助推此事。
中国品牌以长城电脑为首，杨旭先找到长城，结果卢明不为所动，杨旭又找几家，不是队伍不像样，就是没兴趣，直到他找到刚成立个人电脑部的联想。杨元庆稍作犹豫后，答应清空库存的486机后搏杀一场，于是这才有了1995年底，杨杨联手在中国PC市场掀起的著名战役“奔腾反击战”。(参见封面故事三：双雄会)
战役打响，中国PC市场格局风云突变。毕竟，在强大的广告覆盖与空前的性价比面前，286、386机不堪一击。结果1996年第一季度，奔腾就砍下30％市场份额，第二季度猛增到70％，到年底已经万里江山一片红，保守的IBM、惠普、东芝等进口机也跟着全线崩溃。
到1997年，仅联想的销售量就达 到45万台，而在一年多前，整个中国PC市场的容量也就50万台左右。
奔腾反击战在成就联想的同时，还有另外三大战果：一是彻底打破中国PC市场“根本不需要386”的理念，基本消除中国PC市场与全球PC市场的时差。二是彻底改变中国PC势力格局。两年前，进口品牌机与国产品牌机市场份额比为7:3，战后迅速变成3:7，国产品牌完全主导大局。
最重要的是第三，奔腾之战彻底激起中国人对PC的热情，普通消费者的倾情加入使得中国PC市场四面开花，中国IT业进程骤然提速。
当然，台前指挥兼幕后策划的英特尔无疑是这场战役最大的赢家。
苦芯(1997—2002)
1997年，随着摩托罗拉的转产、IBM的转型、苹果与AMD的亏损，英特尔在微处理器行业已经霸业初成，身兼CEO与董事会主席的格鲁夫也已经霸气隐现。
就在人们以为格鲁夫会“缓称王”时，1997年，他又接连使出两招，使英特尔成为当之无愧的霸主，自己也登上《时代》杂志封面，成为“年度风云人物”。
格鲁夫第一招是产品全球同时发布，同步上市。1997年，奔Ⅱ问世，格鲁夫一改奔Ⅰ时各国的“分时差”打法，改用全球同步。
要知道，这不是发布新闻，而是要求英特尔必须做到全球一盘棋，并实现設计—研发—生产—销售全流程的无缝链接。
这是无数企业家的梦想，格鲁夫率先实现，为此，他精心准备五年，奠定了三大基础：
即研发的绝对超前(奔Ⅰ已基本确立英特尔在微处理研发的领导地位)。
生产的绝对把控(英特尔所有芯片厂自建自造自管，而且已经通过在以色列、爱尔兰、哥斯达黎加、中国、马来西亚建厂实现全球分布)。
渠道的绝对畅通(惠普、戴尔都已经成为忠实伙伴)。
中国到1997年也已经完全具备同步条件：在研发上，英特尔已经成立中国研发中心，并纳入其全球研发体系。在生产上，英特尔的上海封装测试厂一期已经完成，英特尔宣布二期追加投资到1.98亿美元。渠道方面成就更大，英特尔通过奔腾之战，已经与联想结为生死盟友，加上方正、清华同方等二队的跟进，中国电脑厂商已经完全入网。攒机市场代理商只要有利可图，会自动保持畅通。
格鲁夫第二招是举办全球信息技术峰会。
1997年，英特尔率先在美国旧金山启动英特尔全球信息技术峰会，即著名的IDF，发布英特尔最新研究成果和技术展望，推进软、硬件厂商之间的交流与合作等等。基于英特尔的行业主导力与品牌号召力，上下游厂商及软硬件伙伴纷纷响应。
格鲁夫这一招醉翁之意不在炫耀号召力，而是增加对软件厂商的控制力。他深知个人电脑需要软硬件两条腿走路，硬件走得太快，软件跟不上，势必严重拖后腿。没有软件，消费者买电脑等于买铁壳子，没有好软件，奔腾II基本等于286，性能再强也无用武之地。
格鲁夫这一招也有战略储备：除了Wintel联盟，英特尔一直与各大软件厂商保持密切合作，且力度与密切程度令外人不敢想象。英特尔中国就是最好的例证之一。
据老英特尔人向记者透露，1995年与联想共推奔腾大战之前，英特尔已经发现中国市场软件落后，标准杂乱无章。格鲁夫1994年访华时决定成立英特尔中国研究中心，其实真正的出发点不是芯片研发，而是力促软件，尽早实现软硬同步，有机结合。
成立之后，中国研究中心经常“秘密”举办各类软件企业交流活动，还大搞几次“中美软件厂商”速配，其规模一度令中美官方几年后举办的正规交流会都望尘莫及。可以说，中国软件业从小到大，并迅速拉近与海外对手的差距，英特尔的全球同步与软硬结合战略客观上功不可没。
1999年，英特尔正式将信息技术峰会扩展到中国，意味着中国彻底纳入英特尔全球版图，而不断更新的奔腾大战与营销策略，使英特尔中国的霸主地位日益加强。
但事物有正有副，随着英特尔中国垄断地位日渐显现，批评声浪与反抗之举接踵而来。可以说，在一定程度上，正是看到英特尔的势不可挡，使国家经济与信息安全受到威胁，本国芯片行业面临灭顶之灾，中国政府才痛下决心，大力扶持本土芯片产业。
1998年，格鲁夫卸任，由首席运营官贝瑞特接任CEO。贝瑞特刚上台时，发生几个小失误，很多人误以为这是盛极而衰的前兆。
1999年底至2000年，英特尔老对手AMD凭借Athlon处理器大获成功，一扫连续6年的亏损，市场份额也一度增长到21％。相比之下，刚上台的贝瑞特大力推广同Rambus内存兼容的主板芯片组受困，公司市场份额与营业额双双下滑，再加上接踵而来的2000年互联网泡沫破裂与2001年“9·11”恐怖袭击，以及台积电由代工向芯片组渗透，图形芯片Nvidia悄然崛起，联想、IBM、苹果等电脑厂商与英特尔表面出现裂痕，许多人认为：挑战英特尔的时候真的到了。
圆芯(2002至今)
预言家们的风险分析相当到位，但不幸小看了贝瑞特。贝瑞特不仅有扎实的理论与技术功底，而且从1985年就进入英特尔，抓过生产，建过渠道，当过多年首席运营官，并非高官低能之人。
面对来自四面八方的挑战，贝瑞特先走了一步防守棋。他充分利用全球化优势，加强生产与成本管理。一年多时间里，贝瑞特周游世界：与美国新墨西哥州谈判，在爱尔兰和以色列扩建工厂，为上海封装测试厂增资，将马来西来封装厂升级，并向印度大力转移研发力量，通过这一系列举措，深入了全球布局，不仅迅速扼住后退之势，而且成为反击的前奏。
同时，他又启动“赛扬”战略，以高端优势兼吃低端市场。2000—2001年，AMD正要乘势而起，英特尔以数款赛扬将其迅速拖垮，使其市场份额一路从1999年顶峰的21％下滑到2002年的11％，其间还一度滑出10％。
2002年，英特尔的市场份额回升到85％以上，但贝瑞特未再乘势追击AMD，而是将公司战略再一次悄然调整：产品上仍以芯片业务为圆心，但半径随机延长；技术保持现有领先地位，并随时捕捉下一场技术革命；品牌上由“霸道”转“王道”，保持品牌知名度与影响力的同时，增加亲和力与感召力；市场方面则由开拓转入深耕。
由于中国市场已经完全同步纳入英特尔的版图，所以这新四大战略也直接作用到中国市场。英特尔自2003年以来的所有新闻，都不过是新四大战略不同形式、不同程度直接执行或交叉执行。所以接下来，我们只需要根据相应的战略，列出英特尔中国近几年有代表性的新闻提要。
产品新战略：分师通信
“2003年3月12日，在奔腾问世10周年之际，英特尔在中国同步隆重推 出‘迅驰’，这个新产品也是新品牌……中国移动、中国网通、Cernet等无线网络运营商纷纷到场。”“英特尔在全球准备了10亿万美元，以推广‘无线你的无线’活动。”
技术新战略：养鱼加狩猎
养鱼是保持原有技术与研发：“2003年6月，英特尔含超线程(HT)技术的英特尔奔腾4处理器闪亮登场，全球发布。”“2005年5月，英特尔奔腾D处理器全球同步发布。”“2006年5月，英特爾革命性的酷睿2双核处理器隆重推出。”
狩猎是风险投资：“2005年，英特尔宣布在中国成立2亿美元风险投资基金……自1991年以来，英特尔投资已经为30多个国家和地区的1000多家技术公司投资40多亿美元。”
市场新战略：成本转移加渠道深耕
PC仍是第一核心业务与利润支柱，所以生产与研发成本要及时向中国等发展中国家转移：“2003年8月，英特尔宣布以3.75亿美元在成都建芯片封装测试厂。”“2005年10月，英特尔决定向印度增资10.5亿美元，8亿美元用于支持班加洛尔研发中心。”“2006年11月，英特尔宣布将越南投资从3亿美元增至10亿美元。”“2007年3月26日，大连项目正式宣布。”
在渠道深耕方面，美国市场接近瓶颈，因此大力开拓中国市场。“2007年1月，英特尔宣布将中国大陆与香港独立成区，与美洲区、亚太区一同直属美国总部。”在中国，当北京、上海等一线城市接近瓶颈时，英特尔转向二线城市，带动中小城市，辐射农村市场：“2002年，英特尔在成都建立中国首家英特尔电脑俱乐部。”
品牌新战略：“霸道”转“王道”
英特尔在中国从1994年至今，广告频率与力度一直在不断增加，但增加更快的是“软广告”，以及对教育与公益事业的支持。因为这既有助于公司形象从芯片霸主转向负责任的企业公民，进而获得政府与消费者的好感，又不失时机地孕育了潜在市场及品牌亲和力，所以此一举至少三得。
“2000年7月，英特尔正式在中国启动‘未来教育计划’，将培训教师11万名，覆盖18个省市。”“2003年，贝瑞特与中国教育部部长周济签署了战略合作协议谅解备忘录。”“2006年，英特尔宣布支持中国新农村计划。”
而随着中国一步步纳入全球，以及英特尔在中国的步步深入，中国整个IT业也在这22年中紧跟着这根杠杆的撬动而翻天覆地。所以，追述英特尔中国的芯路历程，既是回放英特尔成就全球芯片霸业的传奇，也是回味中国IT业前行的酸甜苦辣。
卧芯(1985—1993)
英特尔正式进入中国是1985年，这一年，长袖善舞的英特尔终于决定投石问路，在北京设立一个办事处。但只聘用了一名总经理，外加一个秘书和一名司机。
但这看似寒酸的开端，丝毫不会冲减它在英特尔中国的历史地位：今天，它是英特尔中国22年辉煌的历史原点，当时，它意味着英特尔正式结束对中国长达6年的持续观望，迈出实质性一步。
天生具有全球视野的英特尔对中国市场一直密切关注。1979年，中国一打开国门，英特尔就派虞有澄到北京和广州考察，并试着在香港组织代理商销往大陆。只是虞有澄当时不堪空中飞人生活，少年英特尔也分身乏术，中国之行才暂时画上顿号。
1985年，随着中国进一步开放及惠普等外资相继进入，英特尔再次心动，决定正式成立办事处，联系业务。而当时所谓业务，并非芯片。因为这一年刚好是英特尔的大转折年，正痛苦地放弃DRAM，全力转攻个人电脑微处理器，恰逢主打产品的青黄不接期。
因此，英特尔指示中国公司干脆先推广颇能赚钱的老副业：工控机与单片机。据老英特尔人介绍，这两项业务名气不大，但利润不小。中国当时到处都在建电站，开矿山，急需英特尔单片机。1988年，英特尔与中国航天部634研究所达成合资协议，生产8位、16位工控机，市场进一步打开。
利润丰厚的工控机与单片机无疑是英特尔中国的两架印钞机，尤其是工控机，合同期当时签到1998年。但出人意料的是，刚到1992年，英特尔就一狠心把两架印钞机机全部转手。
当时英特尔中国公司觉得总部这一决策简直莫名其妙，但他们不知道，格鲁夫对一个更大的梦想已经胸有成竹，而且在新蓝图上，潜质非凡的中国市场将派上大用场。
1985年至1993年的8年是英特尔意义非凡的8年。
在中国，它经过8年默默耕耘，不仅从工控机与单片机业务中赚取丰厚利润，更重要的，它已经把准中国市场之脉：经过邓小平南巡与启动浦东开发，中国必将进入“二次开放”，迅速成为全球极具潜力的一个新兴市场，英特尔必将大有可为。
在美国总部，英特尔在格鲁夫带领下，用这8年时间完成四大战役：即微处理器与DRAM取舍、RISC与CISC之战、开放与封闭架构之争，以及Intel Inside品牌大战。(详情参见本文附录)。
雄芯(1993—1997)
到1993年，经过8年四战的英特尔已经由卧芯转变成卧龙，而中国随着进一步开放，也已经形成市场之海，卧龙出海，势在必行，亦志在必得。
这一年，英特尔中国仿佛彻底换了一家公司，将蒸蒸日上的单片机与工控机业迅速妥善处理，然后开始大规模招兵买马。数名后来成就英特尔中国辉煌的精英都在第一时间被英特尔招至旗下，执行中国战略。
英特尔的第一战略很清楚：为产品开拓销路。不管是在美国已经过时的286、386，正流行的486，还是即将隆重推出的奔腾。总之，先把渠道铺出来。
好的开端是成功的一半。为了第一步就做对，英特尔此前8年在中国摸索的经验再次派上用场：遵守中国游戏规则，不简单照搬美国模式。
当然，战略重要，执行更重要，而执行的关鍵在人。因此，英特尔的第一团队可谓精心挑选，一个具有创造力的混血团队。很快，三剑齐发。
这支团队结合大陆民情，率先从中关村“扫街”，很快与面向攒机户的代理商们打成一片。毕竟，DIY市场是中国最具特色、最易接触，也最具潜力的市场。这一招不仅迅速拉近英特尔与消费者的距离，而且直接打开一个令英特尔意想不到，又颇有规模的市场。时任格鲁夫特别助理的欧德宁(英特尔现任CEO)来华考察时啧啧稀奇。1994年格鲁夫访华时，站到中关村那一条条“英特尔中国队扫过”的电子街上，看到攒机柜台前人头攒动的场景，热血沸腾。回去之后马上制定一个中国计划：直接向中关村供货。
继而，英特尔组织OEM厂商，初期开会时诚邀200人曾经只来6位，但很快人数就增长到100多位，而OEM尝到甜头后，英特尔迅速变得抢手。在“电脑合家欢”活动之后又现“厂商合家欢”。
英特尔推广人员也不示弱，结合中国国情，开创性地推出自行车牌广告，一时间北京满城尽带“Intel In－side祝你一路平安”，公司品牌以最廉价的方式得到了最广泛的传播。
结果不到两年时间，英特尔传统的渠道在中国就全面建成，品牌形象也广为人知。但有一个瓶颈仍未找到突破点，即产品销售的“时差”问题。
1993年，奔腾在美国推出后，迅速占据主流市场，但在中国却是另一番天地。在中国市场上，不管是惠普、IBM、康柏、AST等海外整机品牌，还是长城等本土厂商，都不愿意上奔腾。用英特尔老人的话说，别说奔腾，他们连386都不愿意装，各个都坚持：中国不需要386，286就够了。
这不难理解：上奔腾就意味着淘汰旧机型，而同样的广告与前期投入，谁不想多卖几天?另外，当时电脑那么贵，一台两三万，普通工薪家庭一年收入都买不起一台。就算买来，不是DOS，就是C语言，不看图片，不玩游戏，也不处理海量数据，升级对性能影响不大，反倒是意味着价格上涨，涨价自然也就更不好卖。
英特尔研发人员已经投身奔腾Ⅱ，中国市场却还停留在286、386，如此巨大的时差，意味着市场没有真正打开。这让总部相当着急，于是决定在中国找一家大厂商带头推奔腾机，并从美国派来杨旭助推此事。
中国品牌以长城电脑为首，杨旭先找到长城，结果卢明不为所动，杨旭又找几家，不是队伍不像样，就是没兴趣，直到他找到刚成立个人电脑部的联想。杨元庆稍作犹豫后，答应清空库存的486机后搏杀一场，于是这才有了1995年底，杨杨联手在中国PC市场掀起的著名战役“奔腾反击战”。(参见封面故事三：双雄会)
战役打响，中国PC市场格局风云突变。毕竟，在强大的广告覆盖与空前的性价比面前，286、386机不堪一击。结果1996年第一季度，奔腾就砍下30％市场份额，第二季度猛增到70％，到年底已经万里江山一片红，保守的IBM、惠普、东芝等进口机也跟着全线崩溃。
到1997年，仅联想的销售量就达 到45万台，而在一年多前，整个中国PC市场的容量也就50万台左右。
奔腾反击战在成就联想的同时，还有另外三大战果：一是彻底打破中国PC市场“根本不需要386”的理念，基本消除中国PC市场与全球PC市场的时差。二是彻底改变中国PC势力格局。两年前，进口品牌机与国产品牌机市场份额比为7:3，战后迅速变成3:7，国产品牌完全主导大局。
最重要的是第三，奔腾之战彻底激起中国人对PC的热情，普通消费者的倾情加入使得中国PC市场四面开花，中国IT业进程骤然提速。
当然，台前指挥兼幕后策划的英特尔无疑是这场战役最大的赢家。
苦芯(1997—2002)
1997年，随着摩托罗拉的转产、IBM的转型、苹果与AMD的亏损，英特尔在微处理器行业已经霸业初成，身兼CEO与董事会主席的格鲁夫也已经霸气隐现。
就在人们以为格鲁夫会“缓称王”时，1997年，他又接连使出两招，使英特尔成为当之无愧的霸主，自己也登上《时代》杂志封面，成为“年度风云人物”。
格鲁夫第一招是产品全球同时发布，同步上市。1997年，奔Ⅱ问世，格鲁夫一改奔Ⅰ时各国的“分时差”打法，改用全球同步。
要知道，这不是发布新闻，而是要求英特尔必须做到全球一盘棋，并实现設计—研发—生产—销售全流程的无缝链接。
这是无数企业家的梦想，格鲁夫率先实现，为此，他精心准备五年，奠定了三大基础：
即研发的绝对超前(奔Ⅰ已基本确立英特尔在微处理研发的领导地位)。
生产的绝对把控(英特尔所有芯片厂自建自造自管，而且已经通过在以色列、爱尔兰、哥斯达黎加、中国、马来西亚建厂实现全球分布)。
渠道的绝对畅通(惠普、戴尔都已经成为忠实伙伴)。
中国到1997年也已经完全具备同步条件：在研发上，英特尔已经成立中国研发中心，并纳入其全球研发体系。在生产上，英特尔的上海封装测试厂一期已经完成，英特尔宣布二期追加投资到1.98亿美元。渠道方面成就更大，英特尔通过奔腾之战，已经与联想结为生死盟友，加上方正、清华同方等二队的跟进，中国电脑厂商已经完全入网。攒机市场代理商只要有利可图，会自动保持畅通。
格鲁夫第二招是举办全球信息技术峰会。
1997年，英特尔率先在美国旧金山启动英特尔全球信息技术峰会，即著名的IDF，发布英特尔最新研究成果和技术展望，推进软、硬件厂商之间的交流与合作等等。基于英特尔的行业主导力与品牌号召力，上下游厂商及软硬件伙伴纷纷响应。
格鲁夫这一招醉翁之意不在炫耀号召力，而是增加对软件厂商的控制力。他深知个人电脑需要软硬件两条腿走路，硬件走得太快，软件跟不上，势必严重拖后腿。没有软件，消费者买电脑等于买铁壳子，没有好软件，奔腾II基本等于286，性能再强也无用武之地。
格鲁夫这一招也有战略储备：除了Wintel联盟，英特尔一直与各大软件厂商保持密切合作，且力度与密切程度令外人不敢想象。英特尔中国就是最好的例证之一。
据老英特尔人向记者透露，1995年与联想共推奔腾大战之前，英特尔已经发现中国市场软件落后，标准杂乱无章。格鲁夫1994年访华时决定成立英特尔中国研究中心，其实真正的出发点不是芯片研发，而是力促软件，尽早实现软硬同步，有机结合。
成立之后，中国研究中心经常“秘密”举办各类软件企业交流活动，还大搞几次“中美软件厂商”速配，其规模一度令中美官方几年后举办的正规交流会都望尘莫及。可以说，中国软件业从小到大，并迅速拉近与海外对手的差距，英特尔的全球同步与软硬结合战略客观上功不可没。
1999年，英特尔正式将信息技术峰会扩展到中国，意味着中国彻底纳入英特尔全球版图，而不断更新的奔腾大战与营销策略，使英特尔中国的霸主地位日益加强。
但事物有正有副，随着英特尔中国垄断地位日渐显现，批评声浪与反抗之举接踵而来。可以说，在一定程度上，正是看到英特尔的势不可挡，使国家经济与信息安全受到威胁，本国芯片行业面临灭顶之灾，中国政府才痛下决心，大力扶持本土芯片产业。
1998年，格鲁夫卸任，由首席运营官贝瑞特接任CEO。贝瑞特刚上台时，发生几个小失误，很多人误以为这是盛极而衰的前兆。
1999年底至2000年，英特尔老对手AMD凭借Athlon处理器大获成功，一扫连续6年的亏损，市场份额也一度增长到21％。相比之下，刚上台的贝瑞特大力推广同Rambus内存兼容的主板芯片组受困，公司市场份额与营业额双双下滑，再加上接踵而来的2000年互联网泡沫破裂与2001年“9·11”恐怖袭击，以及台积电由代工向芯片组渗透，图形芯片Nvidia悄然崛起，联想、IBM、苹果等电脑厂商与英特尔表面出现裂痕，许多人认为：挑战英特尔的时候真的到了。
圆芯(2002至今)
预言家们的风险分析相当到位，但不幸小看了贝瑞特。贝瑞特不仅有扎实的理论与技术功底，而且从1985年就进入英特尔，抓过生产，建过渠道，当过多年首席运营官，并非高官低能之人。
面对来自四面八方的挑战，贝瑞特先走了一步防守棋。他充分利用全球化优势，加强生产与成本管理。一年多时间里，贝瑞特周游世界：与美国新墨西哥州谈判，在爱尔兰和以色列扩建工厂，为上海封装测试厂增资，将马来西来封装厂升级，并向印度大力转移研发力量，通过这一系列举措，深入了全球布局，不仅迅速扼住后退之势，而且成为反击的前奏。
同时，他又启动“赛扬”战略，以高端优势兼吃低端市场。2000—2001年，AMD正要乘势而起，英特尔以数款赛扬将其迅速拖垮，使其市场份额一路从1999年顶峰的21％下滑到2002年的11％，其间还一度滑出10％。
2002年，英特尔的市场份额回升到85％以上，但贝瑞特未再乘势追击AMD，而是将公司战略再一次悄然调整：产品上仍以芯片业务为圆心，但半径随机延长；技术保持现有领先地位，并随时捕捉下一场技术革命；品牌上由“霸道”转“王道”，保持品牌知名度与影响力的同时，增加亲和力与感召力；市场方面则由开拓转入深耕。
由于中国市场已经完全同步纳入英特尔的版图，所以这新四大战略也直接作用到中国市场。英特尔自2003年以来的所有新闻，都不过是新四大战略不同形式、不同程度直接执行或交叉执行。所以接下来，我们只需要根据相应的战略，列出英特尔中国近几年有代表性的新闻提要。
产品新战略：分师通信
“2003年3月12日，在奔腾问世10周年之际，英特尔在中国同步隆重推 出‘迅驰’，这个新产品也是新品牌……中国移动、中国网通、Cernet等无线网络运营商纷纷到场。”“英特尔在全球准备了10亿万美元，以推广‘无线你的无线’活动。”
技术新战略：养鱼加狩猎
养鱼是保持原有技术与研发：“2003年6月，英特尔含超线程(HT)技术的英特尔奔腾4处理器闪亮登场，全球发布。”“2005年5月，英特尔奔腾D处理器全球同步发布。”“2006年5月，英特爾革命性的酷睿2双核处理器隆重推出。”
狩猎是风险投资：“2005年，英特尔宣布在中国成立2亿美元风险投资基金……自1991年以来，英特尔投资已经为30多个国家和地区的1000多家技术公司投资40多亿美元。”
市场新战略：成本转移加渠道深耕
PC仍是第一核心业务与利润支柱，所以生产与研发成本要及时向中国等发展中国家转移：“2003年8月，英特尔宣布以3.75亿美元在成都建芯片封装测试厂。”“2005年10月，英特尔决定向印度增资10.5亿美元，8亿美元用于支持班加洛尔研发中心。”“2006年11月，英特尔宣布将越南投资从3亿美元增至10亿美元。”“2007年3月26日，大连项目正式宣布。”
在渠道深耕方面，美国市场接近瓶颈，因此大力开拓中国市场。“2007年1月，英特尔宣布将中国大陆与香港独立成区，与美洲区、亚太区一同直属美国总部。”在中国，当北京、上海等一线城市接近瓶颈时，英特尔转向二线城市，带动中小城市，辐射农村市场：“2002年，英特尔在成都建立中国首家英特尔电脑俱乐部。”
品牌新战略：“霸道”转“王道”
英特尔在中国从1994年至今，广告频率与力度一直在不断增加，但增加更快的是“软广告”，以及对教育与公益事业的支持。因为这既有助于公司形象从芯片霸主转向负责任的企业公民，进而获得政府与消费者的好感，又不失时机地孕育了潜在市场及品牌亲和力，所以此一举至少三得。
“2000年7月，英特尔正式在中国启动‘未来教育计划’，将培训教师11万名，覆盖18个省市。”“2003年，贝瑞特与中国教育部部长周济签署了战略合作协议谅解备忘录。”“2006年，英特尔宣布支持中国新农村计划。”