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一个企业成功的关键因素到底是什么？是人，人是生产力中最活跃、最重要的因素，毫无疑问也是企业最重要的资本和资源，是企业生存发展之本。人才难得，企业竞争的结果，在一定程度上就是人才竞争的结果。千里马常有，而伯乐不常有。树挪死，人挪活。怎样克服发现人才、使用人才的个体局限，人力资源管理提出了创建人才驱动型组织的观点，其中，人才盘点，便是创建人才驱动型组织的关键。
中国“一体化人才培养领先者”凯洛格公司旗下凯锐优才总经理李常仓、副总经理赵实，在新著《人才盘点：创建人才驱动型组织》中这样界定“人才盘点”：“人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。”
人才盘点的“始作俑者”是以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司。连锁经营，每天都要进货，而卸下来的货物又通常来不及运进仓库而杂乱地堆放在商店进门处，影响了顾客自由出入。怎样解决这个问题？一些新的从别的部门来的员工说，既然货物暂时无法送进仓库，何不把货物整齐地高高堆放在商店里呢？一句话，不仅诞生了仓储这种新的连锁业态，而且激发了大荣公司人才盘点的创意。当时，大荣公司的人才盘点主要是两个方面：一是打破“职位高低、工作优劣”的等级观念；二是定期换岗。
大荣公司人才盘点的做法，很快被其他企业效仿并超越。我国的联想集团，员工在某个岗位上的工作时间不超过两年便要轮换，联想的技术人员基本上都搞过营销，营销人员又基本上下过车间，各部门的经理基本上都受过各种岗位的训练。美国微软公司的人才盘点，一是让低职位者高就，用挑战性促进员工成长；二是在员工业绩最佳时立即进行调整，有效地发挥员工的工作潜能和创造性；三是评选优秀员工的比例必须达到70%以上，以激励多数、鞭策少数。
在《人才盘点：创建人才驱动型组织》一书中，作者总结了人才盘点的五大好处：一是有助于推行统一的人才标准；二是诊断组织，持续改进组织的用工效率；三是识别优秀人才，达到更好的人岗匹配；四是塑造业绩导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；五是经理人通过参与人才盘点，能有效提升用人、识人能力，提升管理者的组织建设与管理能力，对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。
吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学约瑟夫·鲍尔教授对美国上市企业40年来的回报数据研究发现，CEO来自内部继任者的平均回报值是1.48，而CEO来自外部继任者的平均回报值是-0.28。可见，招聘、挖人不是解决企业人才问题的关键。就如一个人的健康一样，如果没有促进骨髓造血细胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便无法完成自身造血，无论外部如何输血，都是不可持续的。人才盘点之于企业，就如造血生长因子之于人，是破解企业人才瓶颈的最好方法。
传统意义上的人才，主要是指优秀、杰出人才，如杰出的工程师、最优秀的销售人员、金融奇才等，他们在某一领域具有超凡能力，能直接决定企业的高度。因此，传统意义上的人才盘点，也往往是以此为导向的封闭式盘点，所有人才评价和盘点的结果通常是一份数十页的报告，只有很少一部分人知晓，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，所以它的作用十分有限，难以发挥真正的人才造血功能。
现在的时代不一样了。一是企业员工逐渐由过去的普通劳动力为主变成了以知识型员工为主，几乎每位员工都有才智和创意；二是企业竞争态势不仅需要个别员工的出色表现，更需要各个团队、各个区域、各个部门的员工都有出色表现，越是能发挥个人、团队、工作小组乃至所有员工能力的企业，越有可能实现卓越绩效。因此，当代的人才盘点通常是开放式盘点，参与者范围广，甚至是全员参与，盘点的结果也不再仅仅是供CEO参考，而是直接在人力资源配置中加以应用。
人才盘点要解决“组织与业务战略的匹配性”、“发现高潜力人才”、“高层管理者的继任计划”、“关键人才的发展计划”四大关键问题。是否有清晰的业务策略，是否有开放的组织文化，企业高层是否有真的决心和投入，是否解决好人才盘点体系与人力资源其它模块的整合、人力资源与业务的整合、人力资源自身的整合，直接决定着人才盘点的成败。通过人才盘点，弄清楚哪些岗位的人才是充足的，哪些岗位的人才目前足够但未来紧缺，哪些岗位目前已出现短缺，哪些人员准备好承担更高层次的工作责任，哪些人员胜任目前的岗位，哪些人员尚不能胜任目前的岗位，然后通过人力资源整合和个性化的能力提升计划，让企业人才无忧。
通过人才盘点创建人才驱动型组织，企业清楚自己的人才需求与人才现状；会不断发现人才的新来源，并为现在和未来的员工阐述完整的价值主张；通过培养员工的个人技能、知识和能力，挖掘人才潜能，从而拓展企业的集体能力；在适当的时间将合适的人才部署到恰当的岗位上，将员工的才能、抱负与企业目标完美结合起来，从而实现企业发展的人才良性循环。如果说人才招募是人才加法的话，那么，人才盘点便是人才乘法。在如今全球激烈竞争的态势下，企业只有做好人才乘法，才能调动员工的工作积极性、激发其创造力，并最终取得良好的业绩。
至于人才盘点的关键领域、人才盘点的具体方法、人才盘点的运营流程、人才盘点的结果运用等，《人才盘点：创建人才驱动型组织》一书结合GE、戴尔、陶氏化学、汤姆森、德事隆、联合利华、美洲银行、国富银行、渣打银行、联想集团、李宁公司、华新水泥等企业的人才盘点案例，都一一进行了讲解。一把钥匙开一把锁，虽然这些公司的做法不能照搬照套，但无疑都颇具启发和借鉴意义。更重要的是，企业必须认识到，在人才成为最核心竞争力的背景下，仅仅建立人力资源体系，已经不能支撑企业新的发展和转型，必须建立完善的人才管理体系，激活自身的人才造血生长因子，打造人才供应链，才能够加宽加深企业的“护城河”。人才盘点，已经不是可有可无，而是需要立即着手实施的一项战略了。
【《人才盘点：创建人才驱动型组织》，李常仓，赵实著，机械工业出版社2012年10月第一版。】
中国“一体化人才培养领先者”凯洛格公司旗下凯锐优才总经理李常仓、副总经理赵实，在新著《人才盘点：创建人才驱动型组织》中这样界定“人才盘点”：“人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。”
人才盘点的“始作俑者”是以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司。连锁经营，每天都要进货，而卸下来的货物又通常来不及运进仓库而杂乱地堆放在商店进门处，影响了顾客自由出入。怎样解决这个问题？一些新的从别的部门来的员工说，既然货物暂时无法送进仓库，何不把货物整齐地高高堆放在商店里呢？一句话，不仅诞生了仓储这种新的连锁业态，而且激发了大荣公司人才盘点的创意。当时，大荣公司的人才盘点主要是两个方面：一是打破“职位高低、工作优劣”的等级观念；二是定期换岗。
大荣公司人才盘点的做法，很快被其他企业效仿并超越。我国的联想集团，员工在某个岗位上的工作时间不超过两年便要轮换，联想的技术人员基本上都搞过营销，营销人员又基本上下过车间，各部门的经理基本上都受过各种岗位的训练。美国微软公司的人才盘点，一是让低职位者高就，用挑战性促进员工成长；二是在员工业绩最佳时立即进行调整，有效地发挥员工的工作潜能和创造性；三是评选优秀员工的比例必须达到70%以上，以激励多数、鞭策少数。
在《人才盘点：创建人才驱动型组织》一书中，作者总结了人才盘点的五大好处：一是有助于推行统一的人才标准；二是诊断组织，持续改进组织的用工效率；三是识别优秀人才，达到更好的人岗匹配；四是塑造业绩导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；五是经理人通过参与人才盘点，能有效提升用人、识人能力，提升管理者的组织建设与管理能力，对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。
吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学约瑟夫·鲍尔教授对美国上市企业40年来的回报数据研究发现，CEO来自内部继任者的平均回报值是1.48，而CEO来自外部继任者的平均回报值是-0.28。可见，招聘、挖人不是解决企业人才问题的关键。就如一个人的健康一样，如果没有促进骨髓造血细胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便无法完成自身造血，无论外部如何输血，都是不可持续的。人才盘点之于企业，就如造血生长因子之于人，是破解企业人才瓶颈的最好方法。
传统意义上的人才，主要是指优秀、杰出人才，如杰出的工程师、最优秀的销售人员、金融奇才等，他们在某一领域具有超凡能力，能直接决定企业的高度。因此，传统意义上的人才盘点，也往往是以此为导向的封闭式盘点，所有人才评价和盘点的结果通常是一份数十页的报告，只有很少一部分人知晓，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，所以它的作用十分有限，难以发挥真正的人才造血功能。
现在的时代不一样了。一是企业员工逐渐由过去的普通劳动力为主变成了以知识型员工为主，几乎每位员工都有才智和创意；二是企业竞争态势不仅需要个别员工的出色表现，更需要各个团队、各个区域、各个部门的员工都有出色表现，越是能发挥个人、团队、工作小组乃至所有员工能力的企业，越有可能实现卓越绩效。因此，当代的人才盘点通常是开放式盘点，参与者范围广，甚至是全员参与，盘点的结果也不再仅仅是供CEO参考，而是直接在人力资源配置中加以应用。
人才盘点要解决“组织与业务战略的匹配性”、“发现高潜力人才”、“高层管理者的继任计划”、“关键人才的发展计划”四大关键问题。是否有清晰的业务策略，是否有开放的组织文化，企业高层是否有真的决心和投入，是否解决好人才盘点体系与人力资源其它模块的整合、人力资源与业务的整合、人力资源自身的整合，直接决定着人才盘点的成败。通过人才盘点，弄清楚哪些岗位的人才是充足的，哪些岗位的人才目前足够但未来紧缺，哪些岗位目前已出现短缺，哪些人员准备好承担更高层次的工作责任，哪些人员胜任目前的岗位，哪些人员尚不能胜任目前的岗位，然后通过人力资源整合和个性化的能力提升计划，让企业人才无忧。
通过人才盘点创建人才驱动型组织，企业清楚自己的人才需求与人才现状；会不断发现人才的新来源，并为现在和未来的员工阐述完整的价值主张；通过培养员工的个人技能、知识和能力，挖掘人才潜能，从而拓展企业的集体能力；在适当的时间将合适的人才部署到恰当的岗位上，将员工的才能、抱负与企业目标完美结合起来，从而实现企业发展的人才良性循环。如果说人才招募是人才加法的话，那么，人才盘点便是人才乘法。在如今全球激烈竞争的态势下，企业只有做好人才乘法，才能调动员工的工作积极性、激发其创造力，并最终取得良好的业绩。
至于人才盘点的关键领域、人才盘点的具体方法、人才盘点的运营流程、人才盘点的结果运用等，《人才盘点：创建人才驱动型组织》一书结合GE、戴尔、陶氏化学、汤姆森、德事隆、联合利华、美洲银行、国富银行、渣打银行、联想集团、李宁公司、华新水泥等企业的人才盘点案例，都一一进行了讲解。一把钥匙开一把锁，虽然这些公司的做法不能照搬照套，但无疑都颇具启发和借鉴意义。更重要的是，企业必须认识到，在人才成为最核心竞争力的背景下，仅仅建立人力资源体系，已经不能支撑企业新的发展和转型，必须建立完善的人才管理体系，激活自身的人才造血生长因子，打造人才供应链，才能够加宽加深企业的“护城河”。人才盘点，已经不是可有可无，而是需要立即着手实施的一项战略了。
【《人才盘点：创建人才驱动型组织》，李常仓，赵实著，机械工业出版社2012年10月第一版。】