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郑永刚引伊藤忠商社人股杉杉，期望把杉杉带上具有中国特色的综合商社之路。这会是条坦途吗?
对于有着“服装界的巴顿将军”之称的杉杉实际控制人郑永刚来说，2009年2月是一个带着自我否定和自我突破意味的时点。这个月，杉杉集团与日本伊藤忠商社在宁波正式签署全面战略合作协议，后者斥资100亿日元(约7.58亿元人民币)受让杉杉集团28％股权。
引入伊藤忠，是郑永刚为实现“千亿战略”而采取的战略举措。按照“千亿战略”，2018年杉杉集团的市值要突破千亿元——这需要打破常规的快速增长。仅凭该公司或者郑永刚的一己之力很难完成这样的突破。伊藤忠在此时登场。
克莱顿·M，克里斯坦森和迈克尔·E，雷纳合著的《困境与出路》一书中，提出了公司实现突破性增长的能力三要素框架(RPV)：资源、程序和价值观。伊藤忠在三要素方面似乎都能与杉杉进行对接：在资源和程序上给予杉杉帮助和改造，在价值观上成为杉杉的“导师”。杉杉果真能够“借力”伊藤忠实现突破吗?
杉杉的三重天花板
多年以来，郑永刚和他的杉杉集团一直保持了高调和积极进取的姿态。整个20世纪90年代，杉杉西服独领风骚，创出了新中国第一个西服品牌。1999年，在郑永刚主导下，杉杉进行了渠道革命，剥离了70％左右的生产能力，转而采用外包生产，将杉杉原有的35个各地分公司、3600多名销售人员全部解散，取而代之的是数百家加盟商，从此走上“品牌经营”的道路；2003年开始，杉杉将一份关于锂电池负极材料技术产业化的项目报告变成一个庞大的产业。后来的杉杉越来越让人难以和那个西服品牌联系起来，它投资金融股权、产业园区、网络游戏等诸多领域，都颇有斩获，以至于郑永刚在回顾过去的20年时很自负地说：“我没作过错误决策，我的决策都是对的。”
此次联姻伊藤忠，郑永刚表现出了与他风格不符的谦卑。先是主动向伊藤忠抛去绣球，提出联姻的建议；谈判过程中，为表示杉杉的诚意和共同“做大蛋糕”的决心，杉杉集团股份的转让价格按照账面净值评估，而不是资本市场惯用的市值评估，伊藤忠花费的金额显著减少。而在合资成功后，郑永刚又一再公开表示“我们是攀了高亲”。
如此坚定的决策，如此优惠的价格，如此礼貌的表态，是因为郑永刚已经意识到，引入伊藤忠是杉杉实现自我突破的必需之举。
有数字为证。杉杉企业2008年营业额118亿元，与2007年的112亿元营业额相比，仅增长5.3％。而就在2007年，郑永刚在公司内部会议上提出了“千亿战略”——2018年企业市值要突破千亿规模。现实与理想的差距日益凸显。自称从未打过败仗的郑永刚也不得不承认，“遇到了天花板”，“需要突破”。
在郑永刚看来，杉杉的天花板至少有三个：
其一，服装主业的利润日趋微薄，要获得更大的发展，只能走品牌之路，不断向产业链高端转移。然而，站到产业链高端谈何容易?杉杉早在10年前就开始走品牌之路，算是先人一步。目前运营着20多个品牌，据说都在盈利，但为人们耳熟能详的品牌并不多。品牌经营方面杉杉有经验，但也面临进一步突破的困难。
其二，杉杉的锂电池材料在产量方面已经做到全国最大，但无论是产量还是技术，在国际上并不突出。郑永刚预计未来将是新能源的时代，“电动汽车”大行其道，锂电池及其相关技术必然呈现核裂变的爆发态势。杉杉要在这样的形势之下抢占先机，无论在产量还是技术上都必须再上一个台阶。
其三，治理模式亟待转型。郑永刚自己感叹道：“我们从一个资不抵债的地方小厂一步步打拼，发展成为今天多品牌跨领域的大型综合集团，这其中，我的个人色彩很浓。我们很多企业，创业者的个人影响力很大。在杉杉两个上市公司中我都不是董事长，但集团里作重大决策时大家还是会嘀咕，郑总什么意见?”
“去年，杉杉企业的销售额达到了118亿元，成绩不错。可对我来说，118亿元就是一个透明的天花板了!依靠我一个人来解决企业的国际化发展，来冲破这个看不见的天花板已经不行了。人无完人，再优秀的老板也有年老的一天，也有情绪反复的阶段，也有知识结构老化的时候；再优秀的员工也会因为个人利益而‘捣糨糊’。”这些都是郑永刚的忧虑。
杉杉遇到的困境，几乎所有的中国企业家都正在或即将面临的。这次，凡事总是想先人一步的郑永刚，采用了借助外力的方法来冲破这三重天花板，进而实现突破式增长。联姻伊藤忠也就顺理成章。
伊藤忠能带来什么
在资源支持和管理流程方面，伊藤忠对杉杉构成了强大吸引力。
获取伊藤忠的资源 在杉杉的两块实业——纺织业和锂电池材料领域，伊藤忠均长袖善舞，纵横捭阖。
在锂电池材料领域，2008年杉杉的营业收入接近10亿元，成为国内最大的锂电池材料综合供应商。伊藤忠能给杉杉带来什么?在锂电池材料的生产技术方面，伊藤忠能助杉杉一臂之力。郑永刚表示，伊藤忠的资源已经在“为我所用”。2009年2月，几乎就在杉杉和伊藤忠宣布战略合作的同时，杉杉、伊藤忠和世界最大的锂电池材料生产商户田工业株式会社“在锂离子电池正极材料制造方面达成基本合作协议”。
“户田拥有全世界最高端的锂电池材料技术，我们现在不仅要做大，还要做强，做高端。”郑永刚强调说，“如果没有伊藤忠，这桩合资不可能实现。”
杉杉股份的相关公告强调户田“拥有高端技术”，杉杉“在中国国内拥有优良生产设备和客户基础”，而伊藤忠拥有“全球性市场化网络”。
在纺织品行业，伊藤忠是目前世界最大的纺织品销售商，2008年仅纺织纤维业务的销售就达到117亿美元，7倍于整个杉杉集团的销售额。正如深谙日本综合商社经营之道的白益民所言，伊藤忠这样的综合商社看似低调，其实手中掌握着大量国际品牌的特许经营权或独家代理权。中国消费者耳熟能详的匡威(Converse)、浪凡(Lanvin)、巴利(Bally)等都是伊藤忠掌握的品牌。
在此次合资之前，杉杉与伊藤忠在纺织业务的合作已经有些年头。2000年以后，杉杉开始与伊藤忠紧密合作，通过伊藤忠引进了玛珂·爱萨尼、乐卡克、Dunhill等11个国际品牌。具体的合作方法是：杉杉与伊藤忠以及品牌拥有者三方共同出资，在中国成立合资公司，该品牌在中国的经营交由合资公司打理，收益按股权比例分成。而杉杉在合资公司中一般都处于绝对控股地位；第二大股东是品牌拥有方；伊藤忠相当于一个“中介”，在合资公司中拥有较小比例的股份。未来，杉杉将借助伊藤忠加大国际品牌的引进力度和规模，“过去是点对点的合作，未来将是面对 面的。”郑永刚解释说。
借鉴伊藤忠的管理伊藤忠的先进管理模式也是杉杉所亟需的。伊藤忠旗下企业通过遍布全球的信息系统，将各方业务联络起来。其战略方针是大集团规模作战、小公司管理思维，这种方式有助于建立一个能够迅速、灵活地应对时代激烈变化的企业体制。
在产品的设计、生产、销售和品牌经营环节上，伊藤忠把它们分散到不同的合作公司，比如一个品牌的服装、包、腰带、化妆品等会分别放在不同的专业公司生产。而品牌经营如同蛋糕的地被切割为很多块，在销售环节成立销售公司，用以整合品牌的销售。总公司和供给企业则通过年度会议或营销会议进行沟通，提供设计、营销的信息，确认产品开发路线、店铺的设计风格和地段选择，保持品牌的风格。在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助。这是一种既大又小、既分工又合作的管理模式，就像一个枝节众多的大树，每个枝节接触的空间范围是有限的，但每个枝节都能直接与市场对接，从而形成强大的力量推动大树生长扩张。
“要把他们有益的部分嫁接过来。”郑永刚强调这是“嫁接”而非“移植”。伊藤忠方面派驻了4个人进入杉杉，分别担任杉杉股份的总裁、总裁助理、首席运营官和副CFO。“进来一年多，管理水平的提升相当明显。”郑永刚说。
据郑永刚介绍，伊藤忠的管理人员首先改变了杉杉的内控体系。内控工作从2009年4月正式启动，到2009年年底，初步完成了组建机构、制定制度、组织培训、初步实施、评价摸底这几项基础工作。
能打造中国特色的综合商社吗?
如果说“资源”和“程序”是杉杉试图实现突破的“术”，那么“价值观”则可被视为“道”。在“道”的层面上，郑永刚也想好了：以伊藤忠为师，做中国的综合商社。
这是一种新鲜的提法。中国的企业界对“综合商社”模式并不熟悉，更多借鉴的是欧美的管理模式。而综合商社是日韩企业的特有模式，一种有别于欧美公司体制的企业组织形式。有人总结说，商社从拉面到火箭，从卫星到鸡蛋都做——无论是农作物、矿产资源，还是消费品；无论是原材料、中间件或是终端商品，综合商社都广泛涉猎。
然而，综合商社又绝不是通常所理解的“多元化集团”。日本的综合商社在二战后重新组建起来，是日本进出口战略的忠实执行者，负责进口日本需要的物资，同时出口技术、设备和资本。从贸易起家的综合商社拥有强大的情报网络和分工协作能力。贸易做到一定程度以后，综合商社开始参与投资、建立各种产业公司，并通过它的网络把这些下属公司和关联企业推向前台。根据白益民调查，以日本最大的综合商社——三井物产为例，当年宝钢的建设是向三井物产的关联企业新日铁购买的生产线，宝钢称雄于中国的板材项目也是与三井物产合作的产物。宝钢必需的铁矿石原料大多由三井物产等日本企业参股，而这些铁矿石很多还是由三井物产的成员企业商船三井运输运到上海。
总体上看，综合商社更像是一个巨大的贸易公司，隐匿在其背后的是日本的财团，如三井财团、三菱财团。白益民把日本财团比喻为一个大家庭，财团中的主办银行(如三井住友银行、三菱银行)扮演着父亲的角色，提供金融和资本支持，为家庭带来稳定的经济支柱。财团中的综合商社(如三井物产、三菱商社)则扮演了母亲的角色，它负责生儿育女(投资众多产业)，为子女的成长努力谋划(获取情报)，甚至为儿女操办婚嫁(创办合资企业)。儿女们则是商社哺育之下的众多产业和公司。白益民认为，综合商社是财团的核心，扮演着“跨境的产业组织者”的角色。它有两个关键职能：第一是促成贸易，第二就是在全球范围内搜集情报、分工协作，创建新的公司，进入新的业务领域。
经过二战后几十年的发展，日本综合商社成长为巨无霸。三井物产、伊藤忠商社、三菱商社排名世界五百强前列。日本的综合商社在世界各地频频出手，但又保持着神秘和低调。根据白益民的调查，无论是巴西、澳大利亚的矿山，还是台湾的新干线制造；无论是液晶电视制造业，还是时尚品牌经营，无不笼罩在日本综合商社的大网之下。
那么，杉杉能成为类似三井物产、伊藤忠商社之类的综合商社吗?
“我们要做的综合商社和纯日本式的综合商社不同，是有中国特色的。”郑永刚在接受本刊采访时说。他指出，杉杉的综合商社和日本综合商社的主要不同之处在于：其一，日本的综合商社“没有实体”、“只做投资、贸易和各种中介业务”，而杉杉还在经营着两大“实体业务”——服装生产和锂电池材料生产；其二，日本的综合商社背后有本财团的银行支持，杉杉目前没有这样直接的银行支持。但他表示：“杉杉不缺钱，每年的授信额度都用不完，而且我们也正在与国内一些银行谋求战略合作。”
按照郑永刚的想法，引入伊藤忠，对方可以在纺织和锂电池材料的实业方面给杉杉带来丰厚的资源，又能在公司管理模式方面为企业注入新鲜血液，同时，伊藤忠还能成为提携杉杉向综合商社转型的“导师”。按照郑永刚的设想，未来的杉杉式综合商社有着雄厚实业基础、广泛的贸易网络和多元投资业务。
然而，“道”的改变绝非朝夕之间。纯日本的综合商社只有“办公桌”和“人”，所谓“人的三井”、“组织的三菱”。综合商社的核心竞争力在于那些忠诚的、善于协作的员工和强大的情报搜集能力。正略均策合伙人郑宏就认为，伊藤忠有一整套管理方法围绕着目标市场的需求来整合产业链资源，做到分工协作。而大部分的中国服装行业企业，企业内部价值链都很难协同，更不要谈产业链协同了。而且因为缺乏相关人才，这种产业链协作能力很难在短期内培养。如何发展和培养类似的软实力，是杉杉转型为综合商社需要面对的难题。一
其次，日本的综合商社如同隐蔽的软体动物，对世界各国的产业渗透是“无形”而“柔性”的。当年的四通集团也想借助与三井物产的合作，做成中国的日本财团模式，但最终被三井牢牢控制并抛弃。伊藤忠入股杉杉，会不会让杉杉遭遇四通的风险?面对这个问题，郑永刚再三表示：“这种合资没有任何风险。”此前在接受媒体采访时郑永刚也曾表示：“伊藤忠对我来说只是锦上添花。我绝对控股，一票否决。我不会让它们控制这个公司的。”在郑永刚看来，杉杉从伊藤忠那里要获取的不是资金，而是软实力。杉杉引进的是一个战略团队、一系列高新技术设备和分布全球72个国家的销售渠道，创造的是中国式的商社模式，打通产业链的关节，成为产业的组织者。
郑永刚真的能如愿吗?
如果说“资源”和“程序”是杉杉试图实现突破的“术”，那么“价值观”则可被视为“道”。在“道” 的层面上，郑永刚也想好了：以伊藤忠为师，做中国的综合商社。
“道”的改变绝非朝夕之间。纯日本的综合商社只有“办公桌”和“人”，所谓“人的三井”、“组织的三菱”。综合商社的核心争力在于那些忠诚的、善于协作的员工和强大的情报搜集能力。而这些软实力都是现在的杉杉所不具备的。
点评1 是自成系统还是成为棋手?
郑永刚提出做“中国的综合商社”的口号非常值得赞许。日本综合商社在二战后的迅速崛起帮助日本走向经济腾飞。现在终于有中国企业提出要做综合商社。
杉杉的初衷很好，但一个问题却始终在我心头萦绕：到底杉杉本身会成为一个独立的系统，还是最终会被融入伊藤忠的系统?我认为后者的可能性更大。杉杉已经成为了伊藤忠的一个关联企业，伊藤忠当然会为它提供资源支持、管理体系乃至资金支持。但伊藤忠也可能利用杉杉在中国本土的品牌和影响力，获得中国服装产业信息，为自己开辟渠道。换言之，伊藤忠的篮子里有loO个鸡蛋，它也许会拿出20个鸡蛋放到与杉杉合作的渠道中，但还有80个它会放到自己培养的渠道和关联企业中去。如果杉杉与伊藤忠的合作中没有“排他性协议”防止伊藤忠在掌握了渠道之后单干，杉杉的风险会很大。
一个可以佐证的例子是，当年四通集团与三井物产从打字机开始合作，也曾风光一时，但后来三井物产逐步渗透到四通集团在中国的渠道，最终培养自己的关联企业与四通展开竞争，最终四通在这场实力悬殊的竞争中落败。这类例子屡见不鲜。
日本的综合商社的经营模式更像不温不火的“下围棋”，而非你死我活的“下象棋”。它不会对你发动恶意收购，也不会要求掌握“绝对控股权”，而是实行“柔性政策”、“软性控制”。综合商社对国外的合资企业一般很少控股，但它会通过在合资企业周围布局一些关联企业，比如物流、贸易公司，让合资公司逐渐被围在“网”中，最终对综合商社的体系产生依赖，被套牢在网中。
我们通常会认为，持股比例决定了对企业的掌控程度。然而企业家需要明白的是，你在资本上控制了企业并不代表你把“局”拿下来了。因此，杉杉培养综合商社的思路是好的，但需要政府的支持和主导，需要宏观政策的引导和扶植。仅凭一己之力，结果往往是成为别人系统中的一员，而非自成系统；成为别人已经编织好的产业链上的—环，失去自己编织产业链的机会。
20世纪60年代，韩国政府决定举全国之力模仿日本，走综合商社之路。韩国人没有引入三井、伊藤忠这类日本商社来协助他们，而是自己学习、摸索、政策扶持，最终形成了三星财团这样规模庞大、综合实力超强的企业。现代、大宇、LG财团都是走的这条路，被证明是成功和利于韩国经济发展的。我呼吁中国政府应该对日本综合商社模式给予更多重视，制定相关政策，培育和发展中国自己的综合商社。
点评2 杉杉成不了综合商社
杉杉进一步发展的三重天花板背后，是其价值观的缺失。无论服装还是锂电池材料，市场的空间对于杉杉而言都是巨大的，杉杉缺的是能力。表面看是治理结构、内控和程序，实质上是对企业价值的理解比较肤浅。
纵观杉杉的发展史，横贯始终的两个特点是善于捕捉机会和追求管理的简单化。诚然，对机会的敏锐嗅觉和决断性成就了杉杉的辉煌，但这种对企业自身价值追求的背后，隐藏着投机因素，并没有考虑如何为客户提供更大的价值；管理简单化提升了杉杉的经营效率，也必然导致了缺乏对员工利益的真正关注。不以客户价值为导向，不以员工的利益为出发点，专注攫取机会，—味强调规模，这样的企业对社会而言，价值何在?
杉杉不能成为综合商社，原因有以下三个：
一、杉杉缺乏成为综合商社的能力基础。综合商社是一系列企业或者企业集团的商务总代表，其价值在于分销和零售网络，在于其市场能力对其背后实体企业发展的指导和牵引。其发展是背后实体企业实力增长的自然体现。而杉杉目前的长处只是在于实业，称得上能力和价值的不外乎低水平的品牌经营和低成本制造。说其品牌经营低水平，理由是杉杉的品牌没文化内涵，而低成本制造又不是能够持久保持的优势。在市场能力方面，杉杉缺的课太多。
二、杉杉缺乏与银行或者资本的战略联盟的意识。诚然，“杉杉不缺钱”，但综合商社长袖善舞的背后是与银行的深度战略结盟。综合商社作为实业、银行以及商业所形成的网络体系的枢纽，是金融资本的调度者，掌握着实业与商业网络的命脉，并不是可以被银行锦上添花却不雪中送炭的角色。这种境界杉杉明显还想象不到。
三、在如今杉杉的时代，基本上已经没有产生综合商社的历史可能性了：日本的综合商社是在二战后，日本百废待兴的背景下商业资本首先发力，依靠银行资本重构商业网络，带动实业发展，进而控制价值链掌控社会资源配置的一个独特现象。中国的经济一直是实业领先于商业。杉杉起家的服装业的发展史，也是一个如何实现大规模商业分销支持实业大规模制造的过程。这种不平衡至今没有解决。即便在商业创造出国美、苏宁等奇迹的家电业，制造业的实力也远远不是商业所能够抗衡的。这就意味着综合商社不可能出现。
对于杉杉而言，能不能成为综合商社并不重要，重要的是能不能成为真正有价值的企业。而这个价值并不在于又抓住了什么机会，发展到了多少亿规模，而在于杉杉的规模带给社会、带给其员工的价值到底是什么。
点评3 终极价值观的分歧是隐患
杉杉要借助伊藤忠突破自己的天花板，它能从伊藤忠那里得到技术、资源、管理系统，以及取到成为综合商社的“真经”，这些看来都顺理成章。但我们能否从伊藤忠的角度想一想：这样一个巨无霸式的企业，为什么要选择和杉杉合资呢?
在我看来，伊藤忠入股杉杉有三个目的：第一，赚取中国市场的利润，分享中国市场快速成长形成的巨大蛋糕；第二，了解杉杉的通路和渠道，看未来是否能够为我所用；第三，向杉杉学习。
第一个目的是明眼人都看得出来的，但第二和第三个目的未必能一眼看穿。我与日本企业打交道多年，深谙其行事风格和惯用套路。尤其是第三个目的，听上去匪夷所思。杉杉能让伊藤忠学习什么?连郑永刚都说自己最多是个“中学老师”，而伊藤忠是“大学教授”。但要知道，郑永刚是中国的中学教师，日本的大学教授虽然学识渊博，未必能在中国吃得开。纵观这几十年，来华投资的日本企业没有几家做得很成功，无论是中国人的民族感情还是中国市场的特殊习性，都让日本人有些水土不服。杉杉是一家中国的成功企业，伊藤忠参股杉杉，可以摸索出中国市场的习性和规律，积累大量的实战经验，这些都是它自己在中国单打独斗所不能获得的。
那么，在掌握了中国办企业的实战经验、了解了渠道信息之后，伊藤忠会做什么呢?
杉杉和伊藤忠的终极价值观肯定是有分歧的。我不认为伊藤忠这个巨无霸只是想搞个合资、赚点小钱这么简单。而以郑永刚一贯的强势作风来看，我相信他是真心在为杉杉未来谋划，要做成一个超大规模的“综合商社”，因此绝不可能把公司的主导权拱手让人。所以，长远来看，伊藤忠和杉杉的关系，其实就是伊藤忠和郑永刚的关系。它们之间如果因为价值观分歧而产生了博弈，则是一个集团作战的日本企业与一个中国强人之间的博弈，就像达能和宗庆后。
最后需要说明的是，打造综合商社本身亦非易事。日本综合商社的发展有其历史背景和国家政策环境。综合商社起家是依靠搜集情报并依据情报进行贸易，后来逐渐开始投资产业，把资本注入客户，形成庞大的产业网络。这个网络中的企业相互持股，业务来往，如同一张令人眼花缭乱的大网。而且，综合商社的大持股人都是大型的银行、信托公司、保险公司等机构，金融属性十分明显。而今，世界在日益扁平和透明，综合商社信息搜集的功能不再突出。而我国的产业与金融机构还泾渭分明，国家政策也并不鼓励互相交融交叉投资，更何况中国政府对企业的很多行为可以随时叫停。在这样的背景下，杉杉的综合商社之路充满未知。
对于有着“服装界的巴顿将军”之称的杉杉实际控制人郑永刚来说，2009年2月是一个带着自我否定和自我突破意味的时点。这个月，杉杉集团与日本伊藤忠商社在宁波正式签署全面战略合作协议，后者斥资100亿日元(约7.58亿元人民币)受让杉杉集团28％股权。
引入伊藤忠，是郑永刚为实现“千亿战略”而采取的战略举措。按照“千亿战略”，2018年杉杉集团的市值要突破千亿元——这需要打破常规的快速增长。仅凭该公司或者郑永刚的一己之力很难完成这样的突破。伊藤忠在此时登场。
克莱顿·M，克里斯坦森和迈克尔·E，雷纳合著的《困境与出路》一书中，提出了公司实现突破性增长的能力三要素框架(RPV)：资源、程序和价值观。伊藤忠在三要素方面似乎都能与杉杉进行对接：在资源和程序上给予杉杉帮助和改造，在价值观上成为杉杉的“导师”。杉杉果真能够“借力”伊藤忠实现突破吗?
杉杉的三重天花板
多年以来，郑永刚和他的杉杉集团一直保持了高调和积极进取的姿态。整个20世纪90年代，杉杉西服独领风骚，创出了新中国第一个西服品牌。1999年，在郑永刚主导下，杉杉进行了渠道革命，剥离了70％左右的生产能力，转而采用外包生产，将杉杉原有的35个各地分公司、3600多名销售人员全部解散，取而代之的是数百家加盟商，从此走上“品牌经营”的道路；2003年开始，杉杉将一份关于锂电池负极材料技术产业化的项目报告变成一个庞大的产业。后来的杉杉越来越让人难以和那个西服品牌联系起来，它投资金融股权、产业园区、网络游戏等诸多领域，都颇有斩获，以至于郑永刚在回顾过去的20年时很自负地说：“我没作过错误决策，我的决策都是对的。”
此次联姻伊藤忠，郑永刚表现出了与他风格不符的谦卑。先是主动向伊藤忠抛去绣球，提出联姻的建议；谈判过程中，为表示杉杉的诚意和共同“做大蛋糕”的决心，杉杉集团股份的转让价格按照账面净值评估，而不是资本市场惯用的市值评估，伊藤忠花费的金额显著减少。而在合资成功后，郑永刚又一再公开表示“我们是攀了高亲”。
如此坚定的决策，如此优惠的价格，如此礼貌的表态，是因为郑永刚已经意识到，引入伊藤忠是杉杉实现自我突破的必需之举。
有数字为证。杉杉企业2008年营业额118亿元，与2007年的112亿元营业额相比，仅增长5.3％。而就在2007年，郑永刚在公司内部会议上提出了“千亿战略”——2018年企业市值要突破千亿规模。现实与理想的差距日益凸显。自称从未打过败仗的郑永刚也不得不承认，“遇到了天花板”，“需要突破”。
在郑永刚看来，杉杉的天花板至少有三个：
其一，服装主业的利润日趋微薄，要获得更大的发展，只能走品牌之路，不断向产业链高端转移。然而，站到产业链高端谈何容易?杉杉早在10年前就开始走品牌之路，算是先人一步。目前运营着20多个品牌，据说都在盈利，但为人们耳熟能详的品牌并不多。品牌经营方面杉杉有经验，但也面临进一步突破的困难。
其二，杉杉的锂电池材料在产量方面已经做到全国最大，但无论是产量还是技术，在国际上并不突出。郑永刚预计未来将是新能源的时代，“电动汽车”大行其道，锂电池及其相关技术必然呈现核裂变的爆发态势。杉杉要在这样的形势之下抢占先机，无论在产量还是技术上都必须再上一个台阶。
其三，治理模式亟待转型。郑永刚自己感叹道：“我们从一个资不抵债的地方小厂一步步打拼，发展成为今天多品牌跨领域的大型综合集团，这其中，我的个人色彩很浓。我们很多企业，创业者的个人影响力很大。在杉杉两个上市公司中我都不是董事长，但集团里作重大决策时大家还是会嘀咕，郑总什么意见?”
“去年，杉杉企业的销售额达到了118亿元，成绩不错。可对我来说，118亿元就是一个透明的天花板了!依靠我一个人来解决企业的国际化发展，来冲破这个看不见的天花板已经不行了。人无完人，再优秀的老板也有年老的一天，也有情绪反复的阶段，也有知识结构老化的时候；再优秀的员工也会因为个人利益而‘捣糨糊’。”这些都是郑永刚的忧虑。
杉杉遇到的困境，几乎所有的中国企业家都正在或即将面临的。这次，凡事总是想先人一步的郑永刚，采用了借助外力的方法来冲破这三重天花板，进而实现突破式增长。联姻伊藤忠也就顺理成章。
伊藤忠能带来什么
在资源支持和管理流程方面，伊藤忠对杉杉构成了强大吸引力。
获取伊藤忠的资源 在杉杉的两块实业——纺织业和锂电池材料领域，伊藤忠均长袖善舞，纵横捭阖。
在锂电池材料领域，2008年杉杉的营业收入接近10亿元，成为国内最大的锂电池材料综合供应商。伊藤忠能给杉杉带来什么?在锂电池材料的生产技术方面，伊藤忠能助杉杉一臂之力。郑永刚表示，伊藤忠的资源已经在“为我所用”。2009年2月，几乎就在杉杉和伊藤忠宣布战略合作的同时，杉杉、伊藤忠和世界最大的锂电池材料生产商户田工业株式会社“在锂离子电池正极材料制造方面达成基本合作协议”。
“户田拥有全世界最高端的锂电池材料技术，我们现在不仅要做大，还要做强，做高端。”郑永刚强调说，“如果没有伊藤忠，这桩合资不可能实现。”
杉杉股份的相关公告强调户田“拥有高端技术”，杉杉“在中国国内拥有优良生产设备和客户基础”，而伊藤忠拥有“全球性市场化网络”。
在纺织品行业，伊藤忠是目前世界最大的纺织品销售商，2008年仅纺织纤维业务的销售就达到117亿美元，7倍于整个杉杉集团的销售额。正如深谙日本综合商社经营之道的白益民所言，伊藤忠这样的综合商社看似低调，其实手中掌握着大量国际品牌的特许经营权或独家代理权。中国消费者耳熟能详的匡威(Converse)、浪凡(Lanvin)、巴利(Bally)等都是伊藤忠掌握的品牌。
在此次合资之前，杉杉与伊藤忠在纺织业务的合作已经有些年头。2000年以后，杉杉开始与伊藤忠紧密合作，通过伊藤忠引进了玛珂·爱萨尼、乐卡克、Dunhill等11个国际品牌。具体的合作方法是：杉杉与伊藤忠以及品牌拥有者三方共同出资，在中国成立合资公司，该品牌在中国的经营交由合资公司打理，收益按股权比例分成。而杉杉在合资公司中一般都处于绝对控股地位；第二大股东是品牌拥有方；伊藤忠相当于一个“中介”，在合资公司中拥有较小比例的股份。未来，杉杉将借助伊藤忠加大国际品牌的引进力度和规模，“过去是点对点的合作，未来将是面对 面的。”郑永刚解释说。
借鉴伊藤忠的管理伊藤忠的先进管理模式也是杉杉所亟需的。伊藤忠旗下企业通过遍布全球的信息系统，将各方业务联络起来。其战略方针是大集团规模作战、小公司管理思维，这种方式有助于建立一个能够迅速、灵活地应对时代激烈变化的企业体制。
在产品的设计、生产、销售和品牌经营环节上，伊藤忠把它们分散到不同的合作公司，比如一个品牌的服装、包、腰带、化妆品等会分别放在不同的专业公司生产。而品牌经营如同蛋糕的地被切割为很多块，在销售环节成立销售公司，用以整合品牌的销售。总公司和供给企业则通过年度会议或营销会议进行沟通，提供设计、营销的信息，确认产品开发路线、店铺的设计风格和地段选择，保持品牌的风格。在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助。这是一种既大又小、既分工又合作的管理模式，就像一个枝节众多的大树，每个枝节接触的空间范围是有限的，但每个枝节都能直接与市场对接，从而形成强大的力量推动大树生长扩张。
“要把他们有益的部分嫁接过来。”郑永刚强调这是“嫁接”而非“移植”。伊藤忠方面派驻了4个人进入杉杉，分别担任杉杉股份的总裁、总裁助理、首席运营官和副CFO。“进来一年多，管理水平的提升相当明显。”郑永刚说。
据郑永刚介绍，伊藤忠的管理人员首先改变了杉杉的内控体系。内控工作从2009年4月正式启动，到2009年年底，初步完成了组建机构、制定制度、组织培训、初步实施、评价摸底这几项基础工作。
能打造中国特色的综合商社吗?
如果说“资源”和“程序”是杉杉试图实现突破的“术”，那么“价值观”则可被视为“道”。在“道”的层面上，郑永刚也想好了：以伊藤忠为师，做中国的综合商社。
这是一种新鲜的提法。中国的企业界对“综合商社”模式并不熟悉，更多借鉴的是欧美的管理模式。而综合商社是日韩企业的特有模式，一种有别于欧美公司体制的企业组织形式。有人总结说，商社从拉面到火箭，从卫星到鸡蛋都做——无论是农作物、矿产资源，还是消费品；无论是原材料、中间件或是终端商品，综合商社都广泛涉猎。
然而，综合商社又绝不是通常所理解的“多元化集团”。日本的综合商社在二战后重新组建起来，是日本进出口战略的忠实执行者，负责进口日本需要的物资，同时出口技术、设备和资本。从贸易起家的综合商社拥有强大的情报网络和分工协作能力。贸易做到一定程度以后，综合商社开始参与投资、建立各种产业公司，并通过它的网络把这些下属公司和关联企业推向前台。根据白益民调查，以日本最大的综合商社——三井物产为例，当年宝钢的建设是向三井物产的关联企业新日铁购买的生产线，宝钢称雄于中国的板材项目也是与三井物产合作的产物。宝钢必需的铁矿石原料大多由三井物产等日本企业参股，而这些铁矿石很多还是由三井物产的成员企业商船三井运输运到上海。
总体上看，综合商社更像是一个巨大的贸易公司，隐匿在其背后的是日本的财团，如三井财团、三菱财团。白益民把日本财团比喻为一个大家庭，财团中的主办银行(如三井住友银行、三菱银行)扮演着父亲的角色，提供金融和资本支持，为家庭带来稳定的经济支柱。财团中的综合商社(如三井物产、三菱商社)则扮演了母亲的角色，它负责生儿育女(投资众多产业)，为子女的成长努力谋划(获取情报)，甚至为儿女操办婚嫁(创办合资企业)。儿女们则是商社哺育之下的众多产业和公司。白益民认为，综合商社是财团的核心，扮演着“跨境的产业组织者”的角色。它有两个关键职能：第一是促成贸易，第二就是在全球范围内搜集情报、分工协作，创建新的公司，进入新的业务领域。
经过二战后几十年的发展，日本综合商社成长为巨无霸。三井物产、伊藤忠商社、三菱商社排名世界五百强前列。日本的综合商社在世界各地频频出手，但又保持着神秘和低调。根据白益民的调查，无论是巴西、澳大利亚的矿山，还是台湾的新干线制造；无论是液晶电视制造业，还是时尚品牌经营，无不笼罩在日本综合商社的大网之下。
那么，杉杉能成为类似三井物产、伊藤忠商社之类的综合商社吗?
“我们要做的综合商社和纯日本式的综合商社不同，是有中国特色的。”郑永刚在接受本刊采访时说。他指出，杉杉的综合商社和日本综合商社的主要不同之处在于：其一，日本的综合商社“没有实体”、“只做投资、贸易和各种中介业务”，而杉杉还在经营着两大“实体业务”——服装生产和锂电池材料生产；其二，日本的综合商社背后有本财团的银行支持，杉杉目前没有这样直接的银行支持。但他表示：“杉杉不缺钱，每年的授信额度都用不完，而且我们也正在与国内一些银行谋求战略合作。”
按照郑永刚的想法，引入伊藤忠，对方可以在纺织和锂电池材料的实业方面给杉杉带来丰厚的资源，又能在公司管理模式方面为企业注入新鲜血液，同时，伊藤忠还能成为提携杉杉向综合商社转型的“导师”。按照郑永刚的设想，未来的杉杉式综合商社有着雄厚实业基础、广泛的贸易网络和多元投资业务。
然而，“道”的改变绝非朝夕之间。纯日本的综合商社只有“办公桌”和“人”，所谓“人的三井”、“组织的三菱”。综合商社的核心竞争力在于那些忠诚的、善于协作的员工和强大的情报搜集能力。正略均策合伙人郑宏就认为，伊藤忠有一整套管理方法围绕着目标市场的需求来整合产业链资源，做到分工协作。而大部分的中国服装行业企业，企业内部价值链都很难协同，更不要谈产业链协同了。而且因为缺乏相关人才，这种产业链协作能力很难在短期内培养。如何发展和培养类似的软实力，是杉杉转型为综合商社需要面对的难题。一
其次，日本的综合商社如同隐蔽的软体动物，对世界各国的产业渗透是“无形”而“柔性”的。当年的四通集团也想借助与三井物产的合作，做成中国的日本财团模式，但最终被三井牢牢控制并抛弃。伊藤忠入股杉杉，会不会让杉杉遭遇四通的风险?面对这个问题，郑永刚再三表示：“这种合资没有任何风险。”此前在接受媒体采访时郑永刚也曾表示：“伊藤忠对我来说只是锦上添花。我绝对控股，一票否决。我不会让它们控制这个公司的。”在郑永刚看来，杉杉从伊藤忠那里要获取的不是资金，而是软实力。杉杉引进的是一个战略团队、一系列高新技术设备和分布全球72个国家的销售渠道，创造的是中国式的商社模式，打通产业链的关节，成为产业的组织者。
郑永刚真的能如愿吗?
如果说“资源”和“程序”是杉杉试图实现突破的“术”，那么“价值观”则可被视为“道”。在“道” 的层面上，郑永刚也想好了：以伊藤忠为师，做中国的综合商社。
“道”的改变绝非朝夕之间。纯日本的综合商社只有“办公桌”和“人”，所谓“人的三井”、“组织的三菱”。综合商社的核心争力在于那些忠诚的、善于协作的员工和强大的情报搜集能力。而这些软实力都是现在的杉杉所不具备的。
点评1 是自成系统还是成为棋手?
郑永刚提出做“中国的综合商社”的口号非常值得赞许。日本综合商社在二战后的迅速崛起帮助日本走向经济腾飞。现在终于有中国企业提出要做综合商社。
杉杉的初衷很好，但一个问题却始终在我心头萦绕：到底杉杉本身会成为一个独立的系统，还是最终会被融入伊藤忠的系统?我认为后者的可能性更大。杉杉已经成为了伊藤忠的一个关联企业，伊藤忠当然会为它提供资源支持、管理体系乃至资金支持。但伊藤忠也可能利用杉杉在中国本土的品牌和影响力，获得中国服装产业信息，为自己开辟渠道。换言之，伊藤忠的篮子里有loO个鸡蛋，它也许会拿出20个鸡蛋放到与杉杉合作的渠道中，但还有80个它会放到自己培养的渠道和关联企业中去。如果杉杉与伊藤忠的合作中没有“排他性协议”防止伊藤忠在掌握了渠道之后单干，杉杉的风险会很大。
一个可以佐证的例子是，当年四通集团与三井物产从打字机开始合作，也曾风光一时，但后来三井物产逐步渗透到四通集团在中国的渠道，最终培养自己的关联企业与四通展开竞争，最终四通在这场实力悬殊的竞争中落败。这类例子屡见不鲜。
日本的综合商社的经营模式更像不温不火的“下围棋”，而非你死我活的“下象棋”。它不会对你发动恶意收购，也不会要求掌握“绝对控股权”，而是实行“柔性政策”、“软性控制”。综合商社对国外的合资企业一般很少控股，但它会通过在合资企业周围布局一些关联企业，比如物流、贸易公司，让合资公司逐渐被围在“网”中，最终对综合商社的体系产生依赖，被套牢在网中。
我们通常会认为，持股比例决定了对企业的掌控程度。然而企业家需要明白的是，你在资本上控制了企业并不代表你把“局”拿下来了。因此，杉杉培养综合商社的思路是好的，但需要政府的支持和主导，需要宏观政策的引导和扶植。仅凭一己之力，结果往往是成为别人系统中的一员，而非自成系统；成为别人已经编织好的产业链上的—环，失去自己编织产业链的机会。
20世纪60年代，韩国政府决定举全国之力模仿日本，走综合商社之路。韩国人没有引入三井、伊藤忠这类日本商社来协助他们，而是自己学习、摸索、政策扶持，最终形成了三星财团这样规模庞大、综合实力超强的企业。现代、大宇、LG财团都是走的这条路，被证明是成功和利于韩国经济发展的。我呼吁中国政府应该对日本综合商社模式给予更多重视，制定相关政策，培育和发展中国自己的综合商社。
点评2 杉杉成不了综合商社
杉杉进一步发展的三重天花板背后，是其价值观的缺失。无论服装还是锂电池材料，市场的空间对于杉杉而言都是巨大的，杉杉缺的是能力。表面看是治理结构、内控和程序，实质上是对企业价值的理解比较肤浅。
纵观杉杉的发展史，横贯始终的两个特点是善于捕捉机会和追求管理的简单化。诚然，对机会的敏锐嗅觉和决断性成就了杉杉的辉煌，但这种对企业自身价值追求的背后，隐藏着投机因素，并没有考虑如何为客户提供更大的价值；管理简单化提升了杉杉的经营效率，也必然导致了缺乏对员工利益的真正关注。不以客户价值为导向，不以员工的利益为出发点，专注攫取机会，—味强调规模，这样的企业对社会而言，价值何在?
杉杉不能成为综合商社，原因有以下三个：
一、杉杉缺乏成为综合商社的能力基础。综合商社是一系列企业或者企业集团的商务总代表，其价值在于分销和零售网络，在于其市场能力对其背后实体企业发展的指导和牵引。其发展是背后实体企业实力增长的自然体现。而杉杉目前的长处只是在于实业，称得上能力和价值的不外乎低水平的品牌经营和低成本制造。说其品牌经营低水平，理由是杉杉的品牌没文化内涵，而低成本制造又不是能够持久保持的优势。在市场能力方面，杉杉缺的课太多。
二、杉杉缺乏与银行或者资本的战略联盟的意识。诚然，“杉杉不缺钱”，但综合商社长袖善舞的背后是与银行的深度战略结盟。综合商社作为实业、银行以及商业所形成的网络体系的枢纽，是金融资本的调度者，掌握着实业与商业网络的命脉，并不是可以被银行锦上添花却不雪中送炭的角色。这种境界杉杉明显还想象不到。
三、在如今杉杉的时代，基本上已经没有产生综合商社的历史可能性了：日本的综合商社是在二战后，日本百废待兴的背景下商业资本首先发力，依靠银行资本重构商业网络，带动实业发展，进而控制价值链掌控社会资源配置的一个独特现象。中国的经济一直是实业领先于商业。杉杉起家的服装业的发展史，也是一个如何实现大规模商业分销支持实业大规模制造的过程。这种不平衡至今没有解决。即便在商业创造出国美、苏宁等奇迹的家电业，制造业的实力也远远不是商业所能够抗衡的。这就意味着综合商社不可能出现。
对于杉杉而言，能不能成为综合商社并不重要，重要的是能不能成为真正有价值的企业。而这个价值并不在于又抓住了什么机会，发展到了多少亿规模，而在于杉杉的规模带给社会、带给其员工的价值到底是什么。
点评3 终极价值观的分歧是隐患
杉杉要借助伊藤忠突破自己的天花板，它能从伊藤忠那里得到技术、资源、管理系统，以及取到成为综合商社的“真经”，这些看来都顺理成章。但我们能否从伊藤忠的角度想一想：这样一个巨无霸式的企业，为什么要选择和杉杉合资呢?
在我看来，伊藤忠入股杉杉有三个目的：第一，赚取中国市场的利润，分享中国市场快速成长形成的巨大蛋糕；第二，了解杉杉的通路和渠道，看未来是否能够为我所用；第三，向杉杉学习。
第一个目的是明眼人都看得出来的，但第二和第三个目的未必能一眼看穿。我与日本企业打交道多年，深谙其行事风格和惯用套路。尤其是第三个目的，听上去匪夷所思。杉杉能让伊藤忠学习什么?连郑永刚都说自己最多是个“中学老师”，而伊藤忠是“大学教授”。但要知道，郑永刚是中国的中学教师，日本的大学教授虽然学识渊博，未必能在中国吃得开。纵观这几十年，来华投资的日本企业没有几家做得很成功，无论是中国人的民族感情还是中国市场的特殊习性，都让日本人有些水土不服。杉杉是一家中国的成功企业，伊藤忠参股杉杉，可以摸索出中国市场的习性和规律，积累大量的实战经验，这些都是它自己在中国单打独斗所不能获得的。
那么，在掌握了中国办企业的实战经验、了解了渠道信息之后，伊藤忠会做什么呢?
杉杉和伊藤忠的终极价值观肯定是有分歧的。我不认为伊藤忠这个巨无霸只是想搞个合资、赚点小钱这么简单。而以郑永刚一贯的强势作风来看，我相信他是真心在为杉杉未来谋划，要做成一个超大规模的“综合商社”，因此绝不可能把公司的主导权拱手让人。所以，长远来看，伊藤忠和杉杉的关系，其实就是伊藤忠和郑永刚的关系。它们之间如果因为价值观分歧而产生了博弈，则是一个集团作战的日本企业与一个中国强人之间的博弈，就像达能和宗庆后。
最后需要说明的是，打造综合商社本身亦非易事。日本综合商社的发展有其历史背景和国家政策环境。综合商社起家是依靠搜集情报并依据情报进行贸易，后来逐渐开始投资产业，把资本注入客户，形成庞大的产业网络。这个网络中的企业相互持股，业务来往，如同一张令人眼花缭乱的大网。而且，综合商社的大持股人都是大型的银行、信托公司、保险公司等机构，金融属性十分明显。而今，世界在日益扁平和透明，综合商社信息搜集的功能不再突出。而我国的产业与金融机构还泾渭分明，国家政策也并不鼓励互相交融交叉投资，更何况中国政府对企业的很多行为可以随时叫停。在这样的背景下，杉杉的综合商社之路充满未知。