八、杰克·韦尔奇
　　
　　发明天才托马斯·爱迪生创立了通用电气，当时叫爱迪生通用电气公司。但是爱迪生不会经营，1892年在主要投资者摩根的力主下，爱迪生通用电气公司与汤姆逊—豪斯顿公司合并，去掉爱迪生的名字，聘请查尔斯·科芬任总裁，这就是现在的通用电气公司（GE）。
　　
　　一个创新和知识型的公司
　　
　　爱迪生离开后，公司的产品开发能力大大降低，迫使科芬1900年建立起美国第一个公司研究实验室，用有组织的创新来代替个人发明家。
　　公司和分公司的两级研究中心体制是通用电器发展的一个基础。它利用自己在电器和机械加工方面通用化的关联能力，开发出从烘面包机、收音机到航空发动机和大型医疗设备等数以百计的新产品，使通用电器发展成由数百家企业组成，产品包罗万象的多角化企业。
　　管理这样一家企业是非常复杂的事情。1956年，当时的CEO拉尔夫·科迪纳在纽约州的克劳顿维尔建立了美国第一个公司管理培训中心。科迪纳感到，管理多角化公司必须比斯隆的通用汽车模式有更多的简政放权和更多的自主性，但是如果经理们不能提高经营管理水平，放权就是一句空话。
　　在克劳顿维尔公司管理培训中心起主要作用的是彼得·德鲁克。他被科迪纳请来以讲座而不是课程形式担任不定期的导师而不是老师。
　　德鲁克是新闻记者出身，没有上过商学院，没有受过在某些人看来是必不可少的“专业训练”，他的文章、著作也没有经济学和管理学教授们死气沉沉的八股气，但他有教授们没有的东西，这就是“思想”。
　　在克劳顿维尔，德鲁克教给经理们怎样去“思想”而不是怎样去做。经理们回到工作岗位后通过“思想”去创新而不是照搬八股去模仿。正因为这样，通用电器的经理们创造了现代企业史上最多的管理思想和管理方法，像“目标管理”、“零缺陷质量管理”、“矩阵组织”、“利润中心”、“权力下放”、“战略规划”、“波士顿矩阵”、“GE矩阵”、“企业重组”等都是从这里产生，由德鲁克和其他管理专家总结后传播开来。
　　德鲁克对通用电器几代领导人都有巨大的影响力。每个卸任者都把德鲁克的“思想”像一件传家宝一样介绍给继任者，以使他获得“思想”和启发而不仅仅是卸任者的“遗产”。
　　杰克·韦尔奇就是这样认识德鲁克的。
　　在交谈中，他们发现他俩有一个共同的认识，就是国际竞争已经改变了美国企业面对的市场形势。德鲁克用他特有的提出问题的方式启发杰克去“思想”，他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？如果答案是否定的话，你打算对这家企业采取些什么措施？”他告诉杰克重要的是做什么而不是怎样做。
　　通用电器在长期发展中形成了很强的技术能力和管理能力，问题在于，如何在新的市场条件下使这两种能力在合适的领域发挥作用，使其形成新的竞争力。
　　韦尔奇是一个整合大师而不是创新大师，他并没有创造任何新产品、新思想或新方法，但却把历史上创造了许多新产品、新思想、新方法而始终无法成为现代企业“领头羊”的通用电器培育成20世纪90年代美国企业的No.1。
　　这说明，到20世纪80年代韦尔奇上台的时候，现代管理的框架已经基本成型，企业需要一段消化、整合和灵活运用的时间。
　　韦尔奇就是从变化了和继续在变化的市场现实中起步的。
　　
　　直面竞争
　　
　　作为一个接班人和经理人，杰克·韦尔奇面对一个难以一目了然的形势。
　　1981年年底他上任之前，他的前任雷吉·琼斯在10年里使公司销售额翻了一番多，纯利润增加了两倍，并且被《财富》杂志宣布为最受欢迎的CEO，盖洛普民意测验又宣布他是这年最杰出的CEO。哈佛商学院则把通用电气公司的管理经验总结出90个案例，在哈佛商学院看来，通用电气公司已经成了公司管理的样板。
　　另一方面，公司内部有眼光的人都看得出来，在美国这个基本上是寡头垄断的市场上，通用电气的日子虽然很好过，但面对日本和欧洲日益咄咄逼人的竞争者，它却明显应对乏术，美国的钢铁业、汽车业和家用电器业就是它的前车之鉴。
　　20世纪80年代以前，美国市场的主要行业都被3家左右大公司所垄断，它们通过对市场的细分，各自形成了稳固的势力范围。虽然有竞争但不激烈，谁也不愿撕破脸作鹬蚌相争渔翁得利的拼争，大家的日子都好过，利润很稳定。
　　20世纪70年代末，由于外国竞争者，特别是日本公司咄咄逼人的进攻，好日子结束了。
　　1981年，日本人已夺走了美国钢铁市场的20%，汽车市场的23%，美国产品在由美国人发明的收音机、电视机、录像机市场上却几乎没有立锥之地。这一年，美国通货膨胀率已达18%，而生产率的年增长率降低到不足1%。
　　尽管如此，绝大多数美国经济和企业界人士并没有感受到市场的变化和危机的来临。
　　韦尔奇却非常敏锐，他是最早意识到日本人制造的种种竞争威胁的企业领导人。他说：“我是最早注意到这种变化的……我永远也不会忘记那次在一家日本制造厂里看到的情景。那是1970年代中期，……我们去参观东京郊外的横川制造厂。在参观的过程中，我被超声波探测器装配车间的情景震惊了。
　　这里的装配过程与美国的完全不同。我看到，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声波探测器在自己身上测试，迅速地完成了质量检查。接着，还是同一个人，把产品包装好，放进箱子，贴上运输标签，送到装卸仓库。
　　如果是在密尔沃基——GE最好的制造厂之一，完成这一工作所动用的人要多的多。
　　难以置信的高效率使日本人既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。日本人将一个又一个行业的成本结构撕裂，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重的冲击。”
　　日本带来的冲击使两位管理学者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼1982年出版的名著《追求卓越》成为空前畅销的管理著作，而其中列举的40个美国最卓越的企业已经在5年中全部陷入困境；日本的冲击也使天才管理学者迈克尔·波特1980年出版的名著《竞争战略》中提出的3种“对付竞争力量的可行方法的普遍性战略”在5年中成为过时之物。
　　美国企业界和管理学界陷入空前的混乱之中。
　　管理界给美国企业开的主要“药方”就是“学习”。从20世纪80年代中开始，美国企业开始推广全面质量管理和团队，20世纪80年代末开始推广准时制和程序重组。里根政府也仿照日本的“戴明奖”设立了国家质量奖。
　　学习和模仿确实改善了美国企业经营的有效性，但对改变美国企业的战略地位没有什么作用。在直接竞争领域，美国企业失去的已永远失去了。在钢铁、汽车、半导体这些战略性行业，如果不是里根政府出面干涉，屡屡要求日本企业“自律”，美国企业也早就垮了。
　　显然，日本的竞争不仅是产品和企业问题，同时是一个结构性问题。在通用型产品制造业，日本企业在成本、质量和产品开发上所形成的竞争力已经远远把美国企业抛在了后面。
　　日本企业竞争力形成的后面有较为深刻的制度差别因素。
　　首先，由于资本市场制度不同，日本企业的战略视野比美国企业长远，而且在比较容易形成产量的通用型产品上，在比美国狭小得多的产品市场上，每个行业都有5个以上的大公司在相互竞争，其激烈程度比美国高得多。
　　市场制度形成的“先打内战后打外战”的战略态势极大地锤炼了日本企业的竞争能力。所以，企业竞争力不仅仅取决于企业的战略定位和核心能力，首先取决于企业之间的“生态环境”，是市场竞争程度锻炼了企业竞争力，是市场造就了企业（关于这一点，我们将在下文“管理学家”那一部分论及）。
　　第二，由于企业制度不同，日本职工的敬业精神更高。“准时制”和“全面质量管理”是在“终身雇佣制”下产生和推广的，它所达到的同时使成本、质量和开发最优化的竞争力——或者如哈佛大学教授波特所说的“经营有效性”——在很大程度上是不可模仿的。
　　日本的优势集中在某些方面，它没有能替代美国企业的某些基础优势，同时它的优势也是美国企业通过学习和模仿所无法替代的，这就产生了在比较优势基础上的国际分工。
　　显然，这种结构性变化是任何自大的爱国主义大话和谦虚的学习精神所激发的对挑战的应战都无法改变的。而很少从制度角度考虑问题的战略学者开出的药方只能使问题更糟。
　　韦尔奇比所有管理专家更聪明的地方在于，他认识到日本的优势是无法挑战的，必须避开日本优势的锋芒，重新定义和发展自己的业务边界，也就是重新进行波特所说的战略定位，虽然这在表面上看起来有些胆怯和失败的意味。而在这样做时，重要的首先不是学习，而是从自己的传统中找到立足点。
　　
　　核心竞争力战略
　　
　　1981年12月8日，在纽约第五大道皮埃尔大酒店，面对一群想要得到具体财务数字分析的华尔街分析师，韦尔奇上台伊始发表了他的公司战略演说：“在这个经济萧条的大环境下，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或是在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中才有明显的优势。”
　　这就是著名的“数一数二”战略。
　　然而，不仅当时华尔街分析师不明白韦尔奇说的是什么，后来的管理界、企业界和媒体也搞不懂韦尔奇到底要干什么。
　　韦尔奇战略的第一个实实在在的行动，就是把在市场上具有领先地位，与广大消费者直接联系并使公司引以自豪的中央空调、家用电器、电视机、收音机、半导体等业务陆续卖掉，保留了在消费者心中没有印象的发电设备、医疗设备、矿山设备和飞机引擎，以及传统的灯泡和大型家电。
　　媒体指责韦尔奇屈服于日本人的竞争，称他为美日经济战中的胆小鬼。
　　杰克在他的《自传》中解释说：“显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱和电熨斗行业中，成不成为第一其实没有什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权利。”
　　杰克的这段话清楚地说明，在他看来，企业擅长做的事并不一定是企业的核心竞争力。
　　企业的核心能力（The Core Competence of the Corporation）概念是管理学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德1990年提出的。在1994年出版的著作《为未来竞争》中，他们把核心能力定义为“一组技能和技术的集合体”，实际上指的是“擅长”。在后面的论述中，他们又用“用户价值”、“独特性”和“扩展性”三方面规范核心能力概念。
　　哈默和普拉哈拉德的定义并不清晰，在以后的广泛应用中，这个概念与“核心竞争力”概念被严重混淆了。我们认为，应该区别“核心能力”和“核心竞争力”这两个概念。“核心能力”一般指“擅长”，而“核心竞争力”指其中建立了进入壁垒，因而能长期保持独特性并带来较多利润率的部分。这样，哈默和波特的竞争理论就能发生重合。关于这个问题，我们将在“管理学家”那一部分展开讨论。
　　杰克正是从后一个角度理解核心竞争力的，而GE的大多数管理人员、媒体和管理专家们是从前一个角度理解的，因此他们不明白杰克为什么要卖掉企业擅长的，还在市场上领先的，并带来巨大声誉的家用电子电器部门。
　　对杰克来说，这些部门的技术普及化使它们失去了进入壁垒，不单是日本企业正变得也“擅长”，其它新兴国家的企业也正在加入进来。“擅长”的企业越来越多将使这些领域充份竞争，从而不断降低企业的赢利率。而航空引擎等领域，由于有强大的技术和专利壁垒，在可预见的将来，无论日本或其他新兴国家都没有进入的可能，藏身其后，就可以避开竞争，独享较高的利润。
　　同时，这些领域形成的核心竞争力也有很好的扩展性，GE后来进入相关服务领域就是证明。
　　退一步是进两步的前提，战略收缩到核心竞争力层面是以后战略扩张的坚实基础。这些核心业务是GE躲避风险的“避风港”和提供稳定现金流的基地，是巴菲特所说的“利润的桥梁”。有了这个基础，GE就能承担扩张和发展中的一些风险。没有这个基础，GE就有可能像20世纪70年代的ITT和2001年的安然公司一样在某一刻轰然倒塌。
　　
　　扩张战略
　　
　　GE的核心业务虽然能带来稳定的收入，却不能提供增长。这是因为这些业务在技术和市场上都已“成熟”，在可预见的将来不会产生突破性进展。这种状况对大型企业是一种常态。要使核心业务提供的利润增值或者使企业更快的增长，就必须在核心业务之外进行扩张，并将其中某些方面培育成新的核心竞争力。
　　另一方面，战略收缩，出售大量资产，给GE带来大量现金流，这些现金必须通过投资增值，否则战略收缩就毫无价值。
　　如何选择扩张方向是大型企业首脑最重要的战略思考，对GE就更是如此。
　　杰克在《自传》中指出了他的思考方向：
　　“我一直在寻找一个可以避开竞争的行业。在1980年代早期，我们似乎找到了3个行业：食品、制药以及广播电视。每个人都需要吃饭，而美国的农业在世界上占有重要的位置。我们评估了好几家食品公司，包括通用食品，但得出的数字让人无法接受。当时他们的市盈率比通用电气高得多。至于制药行业，这些数字差得更远。
　　政府对外国所有权的限制使广播电视行业更具有吸引力。同食品业一样，这一行业的现金流很强，这有助于加强和扩张我们的业务。
　　日本的威胁后来导致了一项真正改变GE的交易——1985年63亿美元的美国无线电公司（RCA）购并案。”
　　显然，避开竞争，特别是日本人的竞争仍然是杰克思考的主要基础。
　　1985年，杰克收购了美国无线电公司，他把其中的电视机、收音机、录音机等家用电子生产部门剥离出售，只保留了NBC电视网。
　　1986年他又收购了华尔街的一家投资银行基德公司，由于文化差异巨大，这项收购以经营失败告终。
　　紧接着，杰克把GE金融服务集团培育成整个GE的增长机器，通过大量产权买卖实现快速增长。到2001年年终，金融服务集团已占GE总收入的40%。
　　以后，GE又围绕剩下的航空发动机等核心技术扩展了服务业。
　　出售一部分制造业，进入电视业、金融业和服务业，这使GE基本业务结构发生了根本变化，使GE从一个制造业的大型多角化公司转变成为制造业和广义服务业的混合型公司。
　　由于国际竞争，美国制造业的业务结构和美国经济结构向服务业转变和升级是必然的趋势，韦尔奇是最先看到这种趋势的企业家，是美国制造业结构转换的先行者。
　　总的来说，杰克向服务业的扩张是成功的。而他之所以能够做到这一点，得力于GE的3个传统。
　　首先是强大技术基础所形成的核心竞争力。
　　其次是GE战略策划和资本运作的深厚根基。杰克战略扩张使用的基本工具，就.20世纪60年代由GE创造的最老的战略思想——卖掉“瘦狗”，买进“明星”和“金钱牛”。杰克所做的事是扩大了对“明星”和“金钱牛”的搜索范围，把企业领入服务业。
　　第三是一个知识型、学习型组织及其激励机制，以及由这个制度中所产生的源源不断的高素质人才。而杰克在组织和人才培育方面的制度创新超过了战略层面。
　　
　　学习型组织
　　
　　麻省理工学院教授彼得·圣吉在日本式团队的基础上提出“学习型组织”的概念。他指出，现代企业“再也不能只靠个人，如福特、斯隆或者小沃森，来替整个组织学习，也不可能经过上司明确指点后，所有其他人才在这‘伟大战略’命令下开展工作。将来只有那些懂得如何激发组织内各个层次人员的学习热情和学习能力的组织，才能在竞争中获胜。”
　　圣吉为一个简单的概念配上了一套繁琐的理论和教条，这是“学习型组织”没有能在美国企业中普遍推广的一个原因。
　　韦尔奇没有使用圣吉的那套办法，他的立足点仍然是现实和传统。
　　为了转变经营观念，贯彻新战略，杰克首先改造了克劳顿维尔的培训中心。他说：
　　“我把克劳顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度最理想的场所。……我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。”
　　只有最优秀的员工才能到这里学习，进培训中心预示着光明的职业前景。领导能力课程分低、中、高三级，除学习其他公司的最新案例外，把本公司的战略、计划、政策和业务进展情况也编制成案例，进行深入的讨论和争辩。
　　杰克每个月去两个半天，他从不发表高高在上的演讲，而是倾听和交流，通过交流，把他的新战略打进每个管理者的脑袋，同时从他们那里得到反馈和建议。他说：“每一次课程之后都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。”
　　这样，杰克就把克劳顿维尔建设成一个培养能力并对业务进行内部咨询的双重平台，培训、咨询和回到岗位的实践，然后是更高层次上的再次轮回。
　　整整经过8年的努力，杰克才感受到大部经理观念上的真正转变。1988年，他决定把克罗顿维尔模式推广到全公司，称为“工作外露”计划。他说：“‘工作外露’就是把工作中有待解决的问题暴露出来。”
　　“工作外露”会议开2到3天。在老板不在场的情况，由外聘的大学教授启发、引导员工把问题整理成清单，然后展开讨论，形成集中而准确的意见和建议。然后老板必须对75%的问题当场给予明确回答，剩下的问题也要在约定的时间内答复。
　　杰克说：“由于员工们能看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。它帮助我们创建起一种文化。在这种文化里，每个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。”
　　但这还不够。
　　1990年，杰克又推动了“无边界”计划，打破各部门各分公司之间的界限，互相学习，使一个受到实践检验的好主意可以在全公司流动，为全公司所分享。也向其他公司的好经验好主意敞开大门，在整个公司推广了丰田的柔性生产，摩托罗拉的“6个西格玛”质量管理和沃尔玛的信息化管理。
　　最重要的一次“无边界”行动是1995年培训中心和美国陆军军事学院的一次联合课程。一位上校对杰克的“数一数二”战略发起挑战，他说GE聪明的经理们可以把市场定义得狭窄，因而可以轻松保持“数一数二”，关键是如何定义市场边界。
　　改革终于革到第一把手的头上，学员们根据上校的启发，建议杰克放弃“数一数二”，全部重新定义现有产品市场，使每个下属企业的市场份额都不超过10%，迫使它们重新定义自己的战略边界和目标。
　　杰克接受了建议，他在年会上说，对“数一数二”的强调“束缚了你们的思维，限制了你们的视野。”
　　为了促进和监督新思想的流动和落实，杰克又进行了经营体系的改革，建立了每隔两个月一次的系列会议制度，做为在公司层次提出、讨论、落实、检查、总结，然后再提出新思想的场所。
　　这样，杰克就建立了一整套以克劳顿维尔为发源地，以系列经营会议为中心，以部门内部的“工作外露”和部门之间的“无边界”为基础的制度化的学习型组织。
　　杰克是美国企业中第一个真正意义的“教练”式领导人。改革中的具体做法没有一个是他创造出来的，就连他提出的“数一数二”战略也被推翻了。但改革始终在他的掌控之中，始终没有离开他在1981年上任演讲中提出的改革基本原则，这就是：
　　“首先，我们要面对现实；其次，要向高标准看齐；第三，要注重人的因素。”
　　
　　末位淘汰制
　　
　　学习型组织所提供的创造性的发挥和成功的喜悦本身就是一种激励，但它的动力基础是“一般”和“好”的差别，因而不是强激励。
　　1982年，韦尔奇改革了报酬支付体系，加大了以期权形式进行利润分享的幅度和频率，到2001年底，已经有45000个优秀员工和经理，也就是公司全部职工的1/5，得到了股票期权。但期权和分享的动力基础是“少”与“多”的差别，它的激励作用还不是最强。
　　最强的激励是“生”与“死”和“有”与“无”，因为它把人逼到生存极限的边缘。一个职工如果被评价为工作差而遭到解雇，他就很难在就业市场上找到与他目前的职位相当或更好的工作，他的人生旅程在很大可能上就会不断跌落。
　　任何一个人首先要尽最大的努力保证工作安全，然后才是争取“多”和“好”，这就是行为心理学家亚伯拉罕·马斯洛揭示给人们的。
　　20世纪的企业，从福特开始，越来越倾向于用“多”和“少”，而不是“有”与“无”来激励职工，这是一种历史的进步，是经济民主化的结果。
　　欧洲的工会制，日本的终身雇佣制都是从法律上对工作安全给予保障。美国虽然没有法律保障，但以IBM为代表的一批企业在相当长的时期内自觉实施工作保障，这种道德表率作用形成一种社会压力，迫使其他企业也走上这条道路。
　　由于法律和文化的不同，美国企业的合作机制是留有后路和半心半意的，它和日本企业的全心全意合作机制相碰撞，在技术和资本条件相差不大的情况下，自然会败下阵来。在法律和文化无法改变的前提下，照抄日本是不会有好结果的。美国企业必须找到一条适合自己法律和文化的道路。
　　一开始，大部分企业引入了“360度评议”。1994年我们在英特尔、美国运通等公司实地了解“360度评议”。这是美国企业最重要的一种民主化尝试，它把权力分散给所有人，每个人都受到相同的压力。实际上经理受到的压力最大，因为他们最有可能对下属态度不好，他们的失误造成的后果更大。
　　经过评议，每个层次的员工都会被排队并按一定比例区分为“好”、“中”、“差”3个层次。评为“差”的员工被要求在外部顾问的指导下接受有针对性的培训，如果第二年仍然被评为“差”，就只有走人。
　　GE同样引入了“360度评议”，但杰克认为它的强度不够，并且逐渐沦为走过场，因为评议变得不痛不痒。他决心实行末位淘汰制，他把它称为“区分”或“活力曲线”。
　　具体做法是，各级经理不经评议，每年直接把自己的下属区分为20%的优秀者，70%的一般者和10%的最差者。优秀者比一般者得到的奖励多2-3倍，最差者必须立刻走人。经理如果不能对下属进行区分，他自己就会成为最差者。
　　杰克说：“这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，‘区分’使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人中间，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。”
　　杰克受到公司内部的激烈反对，他用强硬手段压制了反对。媒体对他在人的问题上的强硬态度众说不一，《财富》杂志还送给他了一个“中子弹杰克”的绰号。
　　杰克驳斥了认为末位淘汰制是残酷和野蛮的说法，他说：“在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’”。他进一步指出：“绩效管理是人们生命一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。……我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这种工作场所中停止区分呢？”
　　事实上韦尔奇把经济民主化进程中分散了的权力又收回到经理手中。问题在于如何制约这种权力。韦尔奇认为，制度化的学习型组织可以成为制衡，他说：
　　“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
　　也就是说，不是所有的企业都可以实行末位淘汰制，只有像GE一样经过长期努力建立了“绩效文化”的企业才行，或者说只有GE才行。而事实上，许多企业都仿照GE推行了这种严酷（不是残酷）的制度。
　　末位淘汰制使美国企业回归了竞争文化，提高了美国企业的竞争力。它和日本企业的合作文化形成鲜明对照。也许它确实更适合美国的法律和文化背景。
　　同时我们也了解到，这种制度使美国企业的内部关系再度紧张，经理们的态度开始恶化，职工为了表现好，常常“自觉”加班加点，美国职工的劳动时间大大延长。据欧盟调查，除去工时增强的因素，美国生产力的提高与欧洲相当。
　　韦尔奇的末位淘汰制是对经济民主化或我们所说的管理哲学的一种调整还是反动？或者像韦尔奇所说，它只适合GE，其他公司推广带来的后果不能由韦尔奇来负？
　　只有历史才能做出恰当的结论。
　　
　　韦尔奇的“遗产”
　　
　　从长远看，需求和顾客永远是企业的基本目标，但有的时候，竞争大于需求，企业不但要从需求也要从竞争的角度考虑自己的战略定位。
　　顾客价值和职工价值都需要提高，但不能忘记股东价值。必须把这些价值放在一个合适的平衡点上。
　　授予职工权力，反对官僚主义，企业民主化是前进的方向，但不能因此就宽容职工的不求上进和“搭便车”行为。
　　需求与竞争，顾客、职工和股东，反对经理的官僚主义和反对职工“偷懒”，这是管理哲学系统的不同方面。对后者的强调并不意味着对前者的忽视，而是一种调整和补充。
　　韦尔奇的管理思想代表了20世纪管理哲学前进中的一种调整，因而丰富了管理哲学。