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新常态是一种机遇，更是挑战，新常态对上市公司群体的发展提出了更高的要求。应对新常态要有新心态，要有新思路，根本方式是完善公司治理及努力提高公司治理水平，这是一种更高层次的内涵式发展道路，既是转型升级的需要，也是转型升级的表现。
十八届三中全会把发展混合所有制上升到了基本经济制度的高度，是革命性的，为下一步国企改革和民企发展指明了方向。混合所有制的核心是所有者到位，并真正实行市场化运作。以往大家常说国企所有者缺位，因为负责国企投资管理的是所有者的代表，但实际上难以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企业，企业的所有者就到位了，这是混合所有制的真谛所在。
在发展混合所有制的过程中，要坚持“三优先”原则。在活力和控制力之间，应是活力优先，有活力才会有效益，如果忽视活力，竞争领域的企业往往留给国家一个烂摊子;在开展员工持股和引入机构投资人之间，应是员工持股优先，打造员工与企业的利益共同体是企业持续而强大的发展动力;在利润和收入之间，应是利润优先，不盈利的业务原则上不做。
一股独大不好，过于分散也不好。一股独大的话市场机制引不进来，过于分散容易内部人控制，究竟什么样的结构比较合理？比如说上市公司中国玻纤，中国建材集团持中国建材H股46%，后者持中国玻纤33%，实际中国玻纤中的国有股比例仅占15%;民营企业振石公司持20%，弘毅投资持10%，剩下的是散户。我觉得这种结构非常好，有国有资本，有民营的天然所有者，还有那么多散户，既解决了一股独大，又解决了内部人控制问题。
过去搞股份制的改革不太成功，是因为只解决了从市场募集资金的问题，并没有把市场机制真正引入企业，还给企业戴着“国有控股”的帽子，按国有企业管理的老办法“参照执行”，企业没有焕发出应有的市场活力。现在提的混合所有制企业里，无论国有股份比例占多少，只要引入社会资本就应完全按照市场化的要求和国家有关的法律法规去管理和运作，不应该再戴上国有控股混合所有制企业的帽子，应给予完全市场化的身份。引入市场机制应包含三个内容。
一是所有者真正到位。如果没有真正的所有者，企业是不可能有市场化机制的。如果有了天然的所有者，可能拿走一根烧火棍都有人跟你急。中国建材集团7月15日被国资委列为混合所有制和央企董事会行使三项职权的双试点单位。最近我去不少企业学习，有一些收获。无论中联重科也好，上海绿地也好，这些企业都有天然所有者到位，方式是员工持股。
二是选拔、培养和保护企业家，充分发挥企业家作用。在企业改革发展过程中，企业家是偶然性因素，可遇不可求。企业家与职业经理人的区别是，企业家是把企业发展作为实现个人价值的目标，是“我要做”;职业经理人的工作是完成业绩目标，是“要我做”。在混合所有制企业中，不能简单地用行政方式选人，而要依市场方式选人用人，企业的领导团队应以企业家为核心，确立企业家在经营决策中的核心位置，确保企业家在混合所有制企业中长期稳定的领导地位，而不是在行政干预下走马灯似的换人。无论马云还是柳传志，在公司机制的设计里面一定有一条，能保证他们这些创业者、企业家一个稳定的领导地位，保证了他们的地位，就保证了员工、客户的稳定，这是连在一起的，我觉得这很重要。
三是建立经营者和所有者利益、企业效益正相关的关系。如果之间没有联系，我觉得企业做不好。现在我们正在搞员工持股，员工持股不一定是全员持股，我们还是倾向于骨干持股。大公司我倾向于搞职业经理人，中小公司我倾向于搞员工持股。至于员工持股比例，我认为至少应在三分之一左右。在中国建材发展混合所有制过程中，我们把员工持股引进来时一般在三级企业分业务做成并联形式，而不是打成一个大包，好处一是小一点活力大，二是万一有什么风险，便于切割，不至于火烧连营。
混合所有制要完全依照公司法进行规范治理，其中董事会是公司的核心。
很多人认为董事会是管企业的，是在企业外或者在企业之上，但董事会实际上是企业里的组织，是企业的核心组织而不是企业外的组织。有人认为董事会是企业监督机构，其实董事会应该是被监督的机构。企业发生所有的事情都应该由董事会负责，如果公司出现问题，董事会是不能幸免的。这样来理解，就对董事会包括公司治理抓住了核心。
董事会、董事的独立性非常重要。股东组成了董事会，希望董事会听股东的话，实际上董事会是相对独立的，董事是对公司负责，董事要个人负法律责任。
从董事会来讲，董事长是召集人，但他不是普通的召集人，他是一人一票，但也是有影响力的一票。董事长实际上是一个企业的核心人物，是沟通者，也是老师，所以应该具备一些特殊的能力才能做董事长。许多董事长是由总经理、厂长演变来的，所以愿意管一些企业具体的事，常常越俎代庖，而总经理又往往不安于执行层工作，去超越董事会做些大决策，这样就常造成公司治理上的混乱。一个董事长要做好董事会的事，总经理要做好执行层的事。同时董事长和总经理之间的关系，应该是老师和学生的关系，你对总经理有辅导的责任，当他做得不对的时候、没有按照董事会执行的时候，你应该去辅导他。
还有，怎么开董事会？我从1994年百户试点在北新集团任董事长，然后到中国建材集团，中国建材上市公司，曾经同时做了两家央企的董事长，这些年我成了董事长专业户。细想想，董事会怎么开会挺重要。开好董事会最重要的一点，就是董事们要充分掌握信息，尤其是坏消息，让董事真正成为企业里的家人。一是，作为董事，要认真研究有关信息、文件、文本;二要让董事参与调研，决策要“见物见人”;三是董事会召开时让大家充分讨论，董事长再强势也要让董事把话说完。再就是要规范决策，合理授权。授权给经理层，授权范围内经营层如果出了问题还是董事会负责。有些单位认为董事会授权给经理层的，经理要负全责，经理对董事会负责，但实际上还是董事会要对公司负责，而不是经理对公司负责。
此外，要营造一个独立、开放、包容的董事会文化，既要有一个好的董事会，也要有一支好的职业经理人队伍。三中全会提出了在混合所有制企业开展职业经理制度。在全世界的大公司，包括上市公司，都采用了职业经理人制度。搞好职业经理人制度是我们现在一个非常重要的工作。企业应该大量启用职业经理人，他们从市场中来，按照市场经济去拿薪水，这样就不会和行政性任命的国企领导人一同限薪。职业经理人哪里来？我觉得70%--―80%从现有的公司经理人员转化而成，20%―30%从巿场中招聘而来。
十八届三中全会把发展混合所有制上升到了基本经济制度的高度，是革命性的，为下一步国企改革和民企发展指明了方向。混合所有制的核心是所有者到位，并真正实行市场化运作。以往大家常说国企所有者缺位，因为负责国企投资管理的是所有者的代表，但实际上难以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企业，企业的所有者就到位了，这是混合所有制的真谛所在。
在发展混合所有制的过程中，要坚持“三优先”原则。在活力和控制力之间，应是活力优先，有活力才会有效益，如果忽视活力，竞争领域的企业往往留给国家一个烂摊子;在开展员工持股和引入机构投资人之间，应是员工持股优先，打造员工与企业的利益共同体是企业持续而强大的发展动力;在利润和收入之间，应是利润优先，不盈利的业务原则上不做。
一股独大不好，过于分散也不好。一股独大的话市场机制引不进来，过于分散容易内部人控制，究竟什么样的结构比较合理？比如说上市公司中国玻纤，中国建材集团持中国建材H股46%，后者持中国玻纤33%，实际中国玻纤中的国有股比例仅占15%;民营企业振石公司持20%，弘毅投资持10%，剩下的是散户。我觉得这种结构非常好，有国有资本，有民营的天然所有者，还有那么多散户，既解决了一股独大，又解决了内部人控制问题。
过去搞股份制的改革不太成功，是因为只解决了从市场募集资金的问题，并没有把市场机制真正引入企业，还给企业戴着“国有控股”的帽子，按国有企业管理的老办法“参照执行”，企业没有焕发出应有的市场活力。现在提的混合所有制企业里，无论国有股份比例占多少，只要引入社会资本就应完全按照市场化的要求和国家有关的法律法规去管理和运作，不应该再戴上国有控股混合所有制企业的帽子，应给予完全市场化的身份。引入市场机制应包含三个内容。
一是所有者真正到位。如果没有真正的所有者，企业是不可能有市场化机制的。如果有了天然的所有者，可能拿走一根烧火棍都有人跟你急。中国建材集团7月15日被国资委列为混合所有制和央企董事会行使三项职权的双试点单位。最近我去不少企业学习，有一些收获。无论中联重科也好，上海绿地也好，这些企业都有天然所有者到位，方式是员工持股。
二是选拔、培养和保护企业家，充分发挥企业家作用。在企业改革发展过程中，企业家是偶然性因素，可遇不可求。企业家与职业经理人的区别是，企业家是把企业发展作为实现个人价值的目标，是“我要做”;职业经理人的工作是完成业绩目标，是“要我做”。在混合所有制企业中，不能简单地用行政方式选人，而要依市场方式选人用人，企业的领导团队应以企业家为核心，确立企业家在经营决策中的核心位置，确保企业家在混合所有制企业中长期稳定的领导地位，而不是在行政干预下走马灯似的换人。无论马云还是柳传志，在公司机制的设计里面一定有一条，能保证他们这些创业者、企业家一个稳定的领导地位，保证了他们的地位，就保证了员工、客户的稳定，这是连在一起的，我觉得这很重要。
三是建立经营者和所有者利益、企业效益正相关的关系。如果之间没有联系，我觉得企业做不好。现在我们正在搞员工持股，员工持股不一定是全员持股，我们还是倾向于骨干持股。大公司我倾向于搞职业经理人，中小公司我倾向于搞员工持股。至于员工持股比例，我认为至少应在三分之一左右。在中国建材发展混合所有制过程中，我们把员工持股引进来时一般在三级企业分业务做成并联形式，而不是打成一个大包，好处一是小一点活力大，二是万一有什么风险，便于切割，不至于火烧连营。
混合所有制要完全依照公司法进行规范治理，其中董事会是公司的核心。
很多人认为董事会是管企业的，是在企业外或者在企业之上，但董事会实际上是企业里的组织，是企业的核心组织而不是企业外的组织。有人认为董事会是企业监督机构，其实董事会应该是被监督的机构。企业发生所有的事情都应该由董事会负责，如果公司出现问题，董事会是不能幸免的。这样来理解，就对董事会包括公司治理抓住了核心。
董事会、董事的独立性非常重要。股东组成了董事会，希望董事会听股东的话，实际上董事会是相对独立的，董事是对公司负责，董事要个人负法律责任。
从董事会来讲，董事长是召集人，但他不是普通的召集人，他是一人一票，但也是有影响力的一票。董事长实际上是一个企业的核心人物，是沟通者，也是老师，所以应该具备一些特殊的能力才能做董事长。许多董事长是由总经理、厂长演变来的，所以愿意管一些企业具体的事，常常越俎代庖，而总经理又往往不安于执行层工作，去超越董事会做些大决策，这样就常造成公司治理上的混乱。一个董事长要做好董事会的事，总经理要做好执行层的事。同时董事长和总经理之间的关系，应该是老师和学生的关系，你对总经理有辅导的责任，当他做得不对的时候、没有按照董事会执行的时候，你应该去辅导他。
还有，怎么开董事会？我从1994年百户试点在北新集团任董事长，然后到中国建材集团，中国建材上市公司，曾经同时做了两家央企的董事长，这些年我成了董事长专业户。细想想，董事会怎么开会挺重要。开好董事会最重要的一点，就是董事们要充分掌握信息，尤其是坏消息，让董事真正成为企业里的家人。一是，作为董事，要认真研究有关信息、文件、文本;二要让董事参与调研，决策要“见物见人”;三是董事会召开时让大家充分讨论，董事长再强势也要让董事把话说完。再就是要规范决策，合理授权。授权给经理层，授权范围内经营层如果出了问题还是董事会负责。有些单位认为董事会授权给经理层的，经理要负全责，经理对董事会负责，但实际上还是董事会要对公司负责，而不是经理对公司负责。
此外，要营造一个独立、开放、包容的董事会文化，既要有一个好的董事会，也要有一支好的职业经理人队伍。三中全会提出了在混合所有制企业开展职业经理制度。在全世界的大公司，包括上市公司，都采用了职业经理人制度。搞好职业经理人制度是我们现在一个非常重要的工作。企业应该大量启用职业经理人，他们从市场中来，按照市场经济去拿薪水，这样就不会和行政性任命的国企领导人一同限薪。职业经理人哪里来？我觉得70%--―80%从现有的公司经理人员转化而成，20%―30%从巿场中招聘而来。