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组织内部人员如果按照角色和相互关系来分类，可以分成两大类——老板和员工，老板和员工之间存在天然的隔阂。为了达成企业的共同目标，老板和员工之间必须进行基于相互信任的充分、有效的沟通。传统的企业内部沟通带有单向性和正式性的特点，单向性体现为两种形式——传达和汇报，员工向老板传达，员工向老板汇报；正式性则表现为，双方的沟通是通过组织安排的各种形式的会议(如各种形式的工作会议、通气会等)实现。
卧底老板的出现，打破了传统单向、正式沟通的限制，它使老板能够深入到员工群体中，二者可以在同一层面上进行沟通，员工在不知道老板身份的情况下敞开心扉，畅所欲言，而老板则可以从员工的角度反思企业的政策、制度和发展战略。
老板为何热衷于卧底
从老板角度来说，卧底可以取得三个重要的收获。第一，通过身份的隐藏，确实能够了解员工内心的想法和对公司的真实态度，尤其是发现员工对公司管理和工作安排的负面评价，比如公司当前存在的问题，这类负面的信息具备格外的价值。在正式的沟通渠道中，员工对公司管理的讨论，尤其是他们认为对公司的负面评价和态度，是非常难以得到的，员工只会在相互信任的小群体中分享。老板通过卧底的方式，可以收集从正式渠道无法得到的信息。
第二，老板可以发现有潜能的、但当前处于管理层级较低的一线员工。在正式的管理框架里，老板无法近距离接触这些员工。大部分公司都采取逐级汇报制，即使在开会或者其他工作场合有机会和一线员工交流，老板能够接触到的员工是有限的，是被“筛选”过的人。卧底后，老板就有机会在日常的工作交流中发现有闪光思想的、有潜力的，人才，这对公司的未来发展有益。
第三，获得换位思考的视角。作为组织的管理者，老板们总是希望通过各种渠道将组织的价值观、企业愿景传达给员工，从而形成上下一致的目标共享，以获得共同目标下的强有力的执行力。然而，当下属在接受信息时，基于个人的经验、直觉、情感的差异会无意识地对信息进行加工，即产生“选择性知觉”，其结果是员工对老板传递的政策、制度、价值观、愿景等信息产生不同程度的认知偏差。因此，即使是面对同样的信息和问题，员工和老板的理解也是不一致的。这很容易产生误解，导致员工执行时出现打折扣的现象，而老板制定的政策、制度等也无法代表员工的意愿。卧底最大的好处是让老板出于员工群体中感同身受，能够站在员工的立场上去公司的管理制度和政策，也就是换位思考。过去，老板都是高高在上，从上到下传递信息，认为希员工可以百分之一百地理解所传达的信息，这是不切实际的。经过换位思考以后，可以帮助老板制定出更符合员工需要和意愿的政策，也更加了解政策和战略执行过程中可能出现的问题，做出调整和修订，以使得政策更具有操作性，获得令人满意的、符合初衷的效果。
为什么是卧底
催生老板卧底的现象，有多种原因。从组织本身的角度来分析，官僚管理制度的局限性、庞大组织规模下信息沟通的逐级衰减、传统组织文化下容错能力的不足都会导致老板被迫寻找其他非正式的沟通渠道，比如卧底。从员工的角度来分析，他们不敢，或不愿意通过正式渠道表达真实想法，也使得老板必需通过卧底等另类的方式与他们进行沟通。
在—般企业正式的组织结构中，沟通机制呈现出两大特点。①单向为主，要么是自上而下地传递信息，要么是自下而上地汇报信息。虽然看起来是双向的，但实际上信息传递的链条却是单向的，没有互动机制。②正式为主，凡事都要开会，如各种形式的工作会议、通气会、吹风会等，即使领导希望听取员工的建议，也通常是采取正式的方式，非正式的沟通很少。老板与员工的沟通基本是通过组织安排的各种形式的会议实现。
单向沟通和正式沟通导致大量丰富的、有价值的信息被损耗掉了。员工认为无法在正式场合下说的信息，或者认为说出来对自身有风险的信息，老板们就无法获得，而恰恰在这些信息中很可能存在对企业管理有重大价值的信息。
随着组织规模的扩大、管理层级的增多，最高层的领导和一线员工的距离越来越大。在沟通中在信息传递的过程中，“噪音”(影响沟通的消极的、负面的因素)始终存在，它干扰接受方对信息的真实获得和准确理解，从而使得进入下—个环节的信息产生或多或少的变形，随着传递环节的增多，信息会层层衰减。因此，组织规模越大的企业，老板获得真实的一线信息的概率越小。
传统组织文化对“异议”的包容性不足。统一指挥和控制下的组织，对不同意见通常采取打压和排斥的态度。虽然领导们通常会表现出提倡员工各抒己见的态度，但是，真正能够包容异议的领导很少，一旦听到不同声音，他们要么防卫，要么批驳，形成了惯性的条件反射。在这种情形下，员工说真话就会存在较大的风险，即使存在“异议”，他们也习惯地在正式场合闭嘴，转而在小圈子里进行议论。
除了组织的原因外，员工天然地表现出说好话、不说坏话的迎合心态，也让老板们在正式沟通中感到失望。他们有必要探索一种突围的方法，彻底弄清楚员工真实的想法。
在组织中，“个性潜隐、群性彰显”的现象十分普遍。当员工进入组织后，就会抑制自己的一些特征，表现出符合群体规范的思想和行为特征。这是群体动力在发生作用，群体动力学的研究者指出，只要有别人在场，一个人的思想和行为就同他单独一个人时有所不同，会受到其他人的影响。
在组织中，群体动力对员工的影响表现在两个方面。首先，当员工进入组织后，会产生“身份认同”的需要，即“我是团队成员，我应该符合组织对我的角色的要求和期待”的想法，只有这样，个体才能在群体中生存。社会角色的期待让员工产生“自我实现预言”，即员工总是表现出组织或者领导所喜欢的行为模式。员工在表达之前，他们会先察言观色。
其次，当员工受到群体压力时，他们多半会产生从众心理，最明显的表现为迎合。如果员工认为领导不喜欢听负面的评论，或者周围的人都倾向于赞同公司的管理或不表态，而不是批评，那么员工也会倾向于不进行负面评价，或者保持沉默。
为什么大部分员工都会觉得领导们喜欢听好话?行为决策学里有一个非常重要的理论——前景理论可以解释。前景理论是描述性范式的一个决策模型，它假设风险决策过程分为编辑和评价两个过程。在编辑阶前景理论分析框架段，个体凭借“框架”(frame)、参照点(referencepoint)等采集和处理信息，在评价阶段依赖价值函数(value function)和(主观概率的)权重函数(weightingfunction)对信息予以判断。人的价值函数是经验型的，其中的一个突出特征是人们对损失和获得的敏感程度是不同的，人们对损失比对获得更敏感，损失时的痛苦感要大大超过获得时的快乐感，呈现出得失不对称的特点。而人们对于得与失的感受是以参照点为基准的，移动参照点会影响人们对于得失的判断。好话是“得”，而坏话或负面的 评价意味着“失”，得失不对称的特点就表现为大多数人都爱听好话，不愿意听坏话，不愿意听那些真实的、却是批评的意见。在这种情况下，员工会产生这样的认知：“老板们不喜欢听批评的意见，我不要吃饱了没事干去找茬。”
在这种情形下，领导们企图通过员工态度调查、自带午餐讨论会、焦点小组这些方法来了解员工的真实想法，多半收效甚微。因为，员工会在不自觉中进行调整，在公开场合，他们会力图表现出领导所期望的样子，希望给领导留下好印象，却掩盖了真实的想法。在写作《管理决策行为》时，我们发现了一个非常有趣的例子。电视台访问一群孩子，询问他们学校课后作业的情况和对课业负担的看法，当面对镜头时，小孩们都说学校里的作业负担不重，老师布置作业可以帮助他们巩固知识等。当中场休息，镜头一离开时，小孩们开始议论纷纷，都在抱怨作业压力大。但是，当镜头再对准他们，他们马上又说应该布置作业，他们也愿意做作业。为什么小孩们会表现出截然不同的态度呢?并没有人教他们这么说，这就是自利性偏差的一个突出表现形式，没有人愿意在公开场合表达真实的但是有风险的观点。而卧底可以突破“自利性偏差”的干扰。当老板打人了员工的圈子，他就能得到真实的信息。
先做好心理建设再去卧底
如果组织文化不能容错，老板对异议不能宽容，老板就听不到真话，就不能了解企业运作的真实情况。于是老板想，我去卧底，我戴上面具，像普通员工一样听听他们到底怎么议论我的，或者是对公司有什么不满。
卧底以后，老板知道员工真实的想法了。如果老板是个讲究权威，不喜欢异议的人，这时候他惟一做的就是防卫，对异议进行批驳，这几乎是一个无意识的自然行为反应。在日常工作中，我们经常会听到领导人在开会的时候讲，我跟一个员工谈话，他对公司的某个政策有一些不满不满，这态度我要批评一下的，或他对某个政策有一些误解，这个我要解释一下的。当员工听到这样的声音时，他下次还会表达不满，还会说出自己的真实想法吗?当然不会了，是领导在自己心里关上了从员工那里获取真实信息的大门。因此，老板在卧底之前，应该先做好自身心理建设的工作，培养包容异议的宽广胸怀和开放心态。
是否具有开放的接受心态，是老板卧底成功的关键因素。每个人都有选择性认知偏差，老板也不例外。当看到与原来的观点、价值观、意见不一致的东西，老板们肯定会感觉刺眼，如果没有开放的心态，他们会马上戴上有色眼镜，不由自主地对一些员工产生负面的印象。而一旦这种评价流露出去，员工就会认为老板来卧底就是为了抓小辫子，会给批评的人小鞋穿。这样一来，卧底非但不能解决问题，反而会带来问题，会让组织的士气受到严重影响，员工不仅在公开场合不敢说真话，在私下也不敢放心发表意见了。
相反，当老板在了解了员工的真实想法后，马上着手解决现实中存在的问题，理解员工而不是批评员工。员工看在眼里，就会对老板卧底这种极端行为产生正面的评价。
卧底的替代方式
作为一种非常规的方式，卧底对于大部分老板来说，很难实践，在操作上，还有一个重要问题，即卧底结束后，是否公开身份。
他们可以采取其他的方法，同样可以收到卧底的效果。
建立丰富的沟通渠道。在正式沟通渠道之外，多开辟非正式的沟通的渠道，比如吃饭时领导与员工坐在一起用餐，领导经常下基层，设立领导开放日等。
建立宽容的组织文化。提倡容错文化，对异议持欢迎的态度。唐太宗李世民就是个很好的例子，通过树立魏徵作为敢言进谏的典型，开从善如流之风气。领导要培养大家“都敢说真话，愿意说真话”的组织氛围。
卧底的目的是获得真实的情况。如果企业能够通过建立非正式沟通渠道和容错的企业文化两个方面着手，即使老板不卧底，当员工对管理有反对意见或是建议时，他们也会乐于向老板表达。因此，卧底只是一种形式。实现有效的沟通，关键在于老板的态度，是否愿意听真话，当听到真话后，如何处理，是防卫还是接受，这才是最重要的。
卧底老板的出现，打破了传统单向、正式沟通的限制，它使老板能够深入到员工群体中，二者可以在同一层面上进行沟通，员工在不知道老板身份的情况下敞开心扉，畅所欲言，而老板则可以从员工的角度反思企业的政策、制度和发展战略。
老板为何热衷于卧底
从老板角度来说，卧底可以取得三个重要的收获。第一，通过身份的隐藏，确实能够了解员工内心的想法和对公司的真实态度，尤其是发现员工对公司管理和工作安排的负面评价，比如公司当前存在的问题，这类负面的信息具备格外的价值。在正式的沟通渠道中，员工对公司管理的讨论，尤其是他们认为对公司的负面评价和态度，是非常难以得到的，员工只会在相互信任的小群体中分享。老板通过卧底的方式，可以收集从正式渠道无法得到的信息。
第二，老板可以发现有潜能的、但当前处于管理层级较低的一线员工。在正式的管理框架里，老板无法近距离接触这些员工。大部分公司都采取逐级汇报制，即使在开会或者其他工作场合有机会和一线员工交流，老板能够接触到的员工是有限的，是被“筛选”过的人。卧底后，老板就有机会在日常的工作交流中发现有闪光思想的、有潜力的，人才，这对公司的未来发展有益。
第三，获得换位思考的视角。作为组织的管理者，老板们总是希望通过各种渠道将组织的价值观、企业愿景传达给员工，从而形成上下一致的目标共享，以获得共同目标下的强有力的执行力。然而，当下属在接受信息时，基于个人的经验、直觉、情感的差异会无意识地对信息进行加工，即产生“选择性知觉”，其结果是员工对老板传递的政策、制度、价值观、愿景等信息产生不同程度的认知偏差。因此，即使是面对同样的信息和问题，员工和老板的理解也是不一致的。这很容易产生误解，导致员工执行时出现打折扣的现象，而老板制定的政策、制度等也无法代表员工的意愿。卧底最大的好处是让老板出于员工群体中感同身受，能够站在员工的立场上去公司的管理制度和政策，也就是换位思考。过去，老板都是高高在上，从上到下传递信息，认为希员工可以百分之一百地理解所传达的信息，这是不切实际的。经过换位思考以后，可以帮助老板制定出更符合员工需要和意愿的政策，也更加了解政策和战略执行过程中可能出现的问题，做出调整和修订，以使得政策更具有操作性，获得令人满意的、符合初衷的效果。
为什么是卧底
催生老板卧底的现象，有多种原因。从组织本身的角度来分析，官僚管理制度的局限性、庞大组织规模下信息沟通的逐级衰减、传统组织文化下容错能力的不足都会导致老板被迫寻找其他非正式的沟通渠道，比如卧底。从员工的角度来分析，他们不敢，或不愿意通过正式渠道表达真实想法，也使得老板必需通过卧底等另类的方式与他们进行沟通。
在—般企业正式的组织结构中，沟通机制呈现出两大特点。①单向为主，要么是自上而下地传递信息，要么是自下而上地汇报信息。虽然看起来是双向的，但实际上信息传递的链条却是单向的，没有互动机制。②正式为主，凡事都要开会，如各种形式的工作会议、通气会、吹风会等，即使领导希望听取员工的建议，也通常是采取正式的方式，非正式的沟通很少。老板与员工的沟通基本是通过组织安排的各种形式的会议实现。
单向沟通和正式沟通导致大量丰富的、有价值的信息被损耗掉了。员工认为无法在正式场合下说的信息，或者认为说出来对自身有风险的信息，老板们就无法获得，而恰恰在这些信息中很可能存在对企业管理有重大价值的信息。
随着组织规模的扩大、管理层级的增多，最高层的领导和一线员工的距离越来越大。在沟通中在信息传递的过程中，“噪音”(影响沟通的消极的、负面的因素)始终存在，它干扰接受方对信息的真实获得和准确理解，从而使得进入下—个环节的信息产生或多或少的变形，随着传递环节的增多，信息会层层衰减。因此，组织规模越大的企业，老板获得真实的一线信息的概率越小。
传统组织文化对“异议”的包容性不足。统一指挥和控制下的组织，对不同意见通常采取打压和排斥的态度。虽然领导们通常会表现出提倡员工各抒己见的态度，但是，真正能够包容异议的领导很少，一旦听到不同声音，他们要么防卫，要么批驳，形成了惯性的条件反射。在这种情形下，员工说真话就会存在较大的风险，即使存在“异议”，他们也习惯地在正式场合闭嘴，转而在小圈子里进行议论。
除了组织的原因外，员工天然地表现出说好话、不说坏话的迎合心态，也让老板们在正式沟通中感到失望。他们有必要探索一种突围的方法，彻底弄清楚员工真实的想法。
在组织中，“个性潜隐、群性彰显”的现象十分普遍。当员工进入组织后，就会抑制自己的一些特征，表现出符合群体规范的思想和行为特征。这是群体动力在发生作用，群体动力学的研究者指出，只要有别人在场，一个人的思想和行为就同他单独一个人时有所不同，会受到其他人的影响。
在组织中，群体动力对员工的影响表现在两个方面。首先，当员工进入组织后，会产生“身份认同”的需要，即“我是团队成员，我应该符合组织对我的角色的要求和期待”的想法，只有这样，个体才能在群体中生存。社会角色的期待让员工产生“自我实现预言”，即员工总是表现出组织或者领导所喜欢的行为模式。员工在表达之前，他们会先察言观色。
其次，当员工受到群体压力时，他们多半会产生从众心理，最明显的表现为迎合。如果员工认为领导不喜欢听负面的评论，或者周围的人都倾向于赞同公司的管理或不表态，而不是批评，那么员工也会倾向于不进行负面评价，或者保持沉默。
为什么大部分员工都会觉得领导们喜欢听好话?行为决策学里有一个非常重要的理论——前景理论可以解释。前景理论是描述性范式的一个决策模型，它假设风险决策过程分为编辑和评价两个过程。在编辑阶前景理论分析框架段，个体凭借“框架”(frame)、参照点(referencepoint)等采集和处理信息，在评价阶段依赖价值函数(value function)和(主观概率的)权重函数(weightingfunction)对信息予以判断。人的价值函数是经验型的，其中的一个突出特征是人们对损失和获得的敏感程度是不同的，人们对损失比对获得更敏感，损失时的痛苦感要大大超过获得时的快乐感，呈现出得失不对称的特点。而人们对于得与失的感受是以参照点为基准的，移动参照点会影响人们对于得失的判断。好话是“得”，而坏话或负面的 评价意味着“失”，得失不对称的特点就表现为大多数人都爱听好话，不愿意听坏话，不愿意听那些真实的、却是批评的意见。在这种情况下，员工会产生这样的认知：“老板们不喜欢听批评的意见，我不要吃饱了没事干去找茬。”
在这种情形下，领导们企图通过员工态度调查、自带午餐讨论会、焦点小组这些方法来了解员工的真实想法，多半收效甚微。因为，员工会在不自觉中进行调整，在公开场合，他们会力图表现出领导所期望的样子，希望给领导留下好印象，却掩盖了真实的想法。在写作《管理决策行为》时，我们发现了一个非常有趣的例子。电视台访问一群孩子，询问他们学校课后作业的情况和对课业负担的看法，当面对镜头时，小孩们都说学校里的作业负担不重，老师布置作业可以帮助他们巩固知识等。当中场休息，镜头一离开时，小孩们开始议论纷纷，都在抱怨作业压力大。但是，当镜头再对准他们，他们马上又说应该布置作业，他们也愿意做作业。为什么小孩们会表现出截然不同的态度呢?并没有人教他们这么说，这就是自利性偏差的一个突出表现形式，没有人愿意在公开场合表达真实的但是有风险的观点。而卧底可以突破“自利性偏差”的干扰。当老板打人了员工的圈子，他就能得到真实的信息。
先做好心理建设再去卧底
如果组织文化不能容错，老板对异议不能宽容，老板就听不到真话，就不能了解企业运作的真实情况。于是老板想，我去卧底，我戴上面具，像普通员工一样听听他们到底怎么议论我的，或者是对公司有什么不满。
卧底以后，老板知道员工真实的想法了。如果老板是个讲究权威，不喜欢异议的人，这时候他惟一做的就是防卫，对异议进行批驳，这几乎是一个无意识的自然行为反应。在日常工作中，我们经常会听到领导人在开会的时候讲，我跟一个员工谈话，他对公司的某个政策有一些不满不满，这态度我要批评一下的，或他对某个政策有一些误解，这个我要解释一下的。当员工听到这样的声音时，他下次还会表达不满，还会说出自己的真实想法吗?当然不会了，是领导在自己心里关上了从员工那里获取真实信息的大门。因此，老板在卧底之前，应该先做好自身心理建设的工作，培养包容异议的宽广胸怀和开放心态。
是否具有开放的接受心态，是老板卧底成功的关键因素。每个人都有选择性认知偏差，老板也不例外。当看到与原来的观点、价值观、意见不一致的东西，老板们肯定会感觉刺眼，如果没有开放的心态，他们会马上戴上有色眼镜，不由自主地对一些员工产生负面的印象。而一旦这种评价流露出去，员工就会认为老板来卧底就是为了抓小辫子，会给批评的人小鞋穿。这样一来，卧底非但不能解决问题，反而会带来问题，会让组织的士气受到严重影响，员工不仅在公开场合不敢说真话，在私下也不敢放心发表意见了。
相反，当老板在了解了员工的真实想法后，马上着手解决现实中存在的问题，理解员工而不是批评员工。员工看在眼里，就会对老板卧底这种极端行为产生正面的评价。
卧底的替代方式
作为一种非常规的方式，卧底对于大部分老板来说，很难实践，在操作上，还有一个重要问题，即卧底结束后，是否公开身份。
他们可以采取其他的方法，同样可以收到卧底的效果。
建立丰富的沟通渠道。在正式沟通渠道之外，多开辟非正式的沟通的渠道，比如吃饭时领导与员工坐在一起用餐，领导经常下基层，设立领导开放日等。
建立宽容的组织文化。提倡容错文化，对异议持欢迎的态度。唐太宗李世民就是个很好的例子，通过树立魏徵作为敢言进谏的典型，开从善如流之风气。领导要培养大家“都敢说真话，愿意说真话”的组织氛围。
卧底的目的是获得真实的情况。如果企业能够通过建立非正式沟通渠道和容错的企业文化两个方面着手，即使老板不卧底，当员工对管理有反对意见或是建议时，他们也会乐于向老板表达。因此，卧底只是一种形式。实现有效的沟通，关键在于老板的态度，是否愿意听真话，当听到真话后，如何处理，是防卫还是接受，这才是最重要的。