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如今，学习、研究、履职企业管理科学与实践的人很多，但绝大部分人都把精力花费在了“管理”二字上，却很少有人在“管理”前面的“企业”二字上下功夫。
我们拿着日本、欧洲和美国的“管理解决方案”，去规划、变革一家中国公司的发展战略和管理体系时，是否问过“给谁去用、谁怎么样、为什么用”这些原点问题？
如果我们把公司的行为比作钉子，那么公司的管理就是锤子。锤子天生就是用来砸钉子的，正如公司管理的效果必然会体现在公司行为上一样。但有一个前提，我们必须要搞清楚钉子是木的还是铁的，是钉在水泥上还是木头上，是新钉子还是旧钉子，这样才能知道锤子如何使用。
公司的行为主要包含以资本为目标、以价值创造为流程、以资源经营为手段三个层次，而其他类型的行为都是在这些基础行为上衍生出来的。卓越的公司一定是一个经过精密组织的社会，而不是自然生成的。
2008年的金融危机让中国产业开始升级与转型，眼下中国企业又将迎来新一轮的创业热潮与创新高潮，我们必须创建创新中国公司的坐标，不能再次在无坐标下勾勒中国企业的管理曲线与评价点。
价值发现的要素
作为一家公司的第一声呐喊，“价值发现”通常是由创业家完成的。在以前，它可能发生在与家人的谈话中，与朋友的聚会上，或者是在梦醒时。然而，现代创业投资公司开始涌现后，企业家的第一声呐喊通常发生在“给投资家们讲故事”时。先天不足的公司往往是因为这一步没走好，或者说是因为一诞生就含着金汤匙，所以从未想过这个问题。然而，世界型企业一般都会在初创时就把价值发现确定出来。
托马斯·沃森创办IBM时就首先完成了“价值发现”。给那些商业机构提供器具就是他们的战略定位。美国的公司人员流动率很高，一定有一批人不喜欢流动，于是就可以招他们来工作，并定下“IBM不辞退你，但我是老板，你一定要听我的”规则，这是他们的人力组织原则。最后是运营流程，因为商业机构销售的是“高档的产品”，所以IBM要求每个员工必须是“西装革履”，谨言慎行。
盛田昭夫等人在创办SONY时，也并没有立刻忙着“签单、做设备、收钱”等工作，而是先讨论了20多天“SONY是干什么的，为什么干”等问题。然后才围绕这些构建起了SONY“工程师乐园”的公司体系。
这些在当下很多商人眼中很傻的行为，其实就是“价值发现”。公司，作为创始股东投入资本金而创立的经济组织，是创始股东实现某个初衷的“工具”。唯有这个初衷才是一切活动的动力源泉，是管理的原点。表达“初衷”的管理工具是使命、愿景、核心价值观和适应环境而变化的阶段目标。BSC（平衡计分卡）、CSR（企业社会责任）、职业经理人制度、市值管理这些“工具”，将企业目标范围扩大到客户、员工、运行效率、溢出责任、市场地位争夺等领域，混淆了公司目标与企业家初衷。
保护资本愿景
要实现企业家初衷，资本的所有权是前提。企业家要能够自由选择投资哪些资产、自由地与各类资产构成一个供应链，向客户提供有效的产品和服务。每个企业家都有自己专长的主观因素（即心智模式），这是企业家在相同产业和市场中为何有截然不同的商业模式与管理体系的主要原因。但是人们经常轻易地扼杀了这种精神因素，甚至把这种精神看成是思路。
理念替代流程
这与联想创立初期选择HP作为标杆模式，华为在迷茫中选择了IBM模式，平安集团选择了高盛模式一样。这通常是企业家的第一次选择，他们会在创业中不断地学习目标模式而最终决定了企业“基因”。在现在的企业中，这是绝大部分创业者所忽略的。
但是这必须要靠理念来保障。企业家不是业务员，只需要选择客户;也不是采购员，只需要选择供应商;更不是HR，只需要选择员工。他们是面向所有外部市场的所有选择，这个理念其实就是一个想法，但却具有共同的特征：面向人才市场的以人为本的价值理念;面向商品与供应市场的实事求是的价值理念;面向资本与金融市场的目标导向的价值理念。
组织文化
企业家在发展企业的过程中，需要从“职业人公司化”转化为“组织运营科技化”，替代原有的人力资源系统。这样，企业就可凭借自己对资本所选择的服务市场和秉承的理念，找到将职业人的认知统一在公司旗帜下的方法，要么靠自然形成，要么靠选择，要么靠领导权力或影响力。总之，就是要让大家愿意在这家公司承担责任。
更重要的是，企业家需要把企业组织文化看成是公司价值发现行为体系的唯一表达。这是精神创业，其文本形态如《华为基本法》，同时也是企业最宝贵、最缺乏、最容易获得的财富。
价值整合需要精密设计
我们都清楚地知道，个体唯有在最精致的机构中才能发挥作用，抛弃古典经济学“任何构建经济组织的努力都与经济效率背道而驰”的观点。在以工业为基础的经济中，精密设计的组织不仅是先决条件，还是一种核心资源。
创业家初衷落地是依靠资本流动性、契约性、组织性而实现的，而不是资本的两个动作（创立时投入资本，破产时结算剩余资本）。如果仅仅依靠那点儿创业资本是根本无法实现创业家初衷的。资本要与各市场主体选择缔约模式，即商业模式，这是中国企业最急需补充的一课。相当部分企业依然停留在企业家个人操作、个人关系阶段，没有形成组织体系来完成这些工作，更没有清晰的商业契约模式来规范这些关系模式。
如果企业家因扩大市场范围，需要授权更多的人来操作这些更加结构化的市场体系，那么，公司也需要整合五大市场主体。
价值实现的目标是增值
在完成整合之后，企业开始步入价值实现阶段。在这个阶段，很多企业家会选择退出或过早证券化。然而如果企业在没有透明环境下运行的条件就将成长经历过分地消耗在外部，很容易就会成为市场的弃儿。
创业家的初衷与创业资本，依靠价值整合而放大，资源依赖市场导致企业内部需要一个自上而下的行政体系来实现“统一行动”。依靠“决策权、控制权、执行权”，通过董事会、经理班子、中层干部、基层骨干和机构设置，一是可以完成压力传递体系，推动企业家初衷在企业内无边界落地;二是可以构建持续优化体系，公司行为是一个个人与职责、业务、部门、他人之间关联并产生价值的过程。
从股东们的角度来看，他们需要站在金融市场角度去评价自己的投资回报率，从而决定去留;对客户而言，他们需要站在产业市场角度去评价自己收支的综合效益，从而决定是否重新选择;而作为员工，他们需要站在人才市场的角度去评级自己的回报，从而决定是否去留;在政府看来，它们也会从公共服务交付的立场去评价所服务的公司带来的税收、就业等综合贡献。
因此，企业家需要更加深入地挖掘潜力，巩固市场地位和经营成果。这样，企业价值才能开始符合更大的范围，企业家初衷才能与更多利益相关者的目标相互融合，完成企业从资源驱动增长到能力驱动盈利的转变。
首先，牵引方向的战略管理完成体系构建之后，需要依据资产与产品组合动态优化战略方向，确保资金资源增值，以此获得金融市场竞争力。其次，服务客户的流程管理完成体系构建之后，需要产品与人力组合动态优化流程能力，实现物料资源增值，获得产业市场竞争力。最后，服务公司的人力组织在完成体系构建之后，需要资产与人力组合动态优化人力组织，实现人力资源增值，获得人才市场竞争力。
在企业家经过一段时间的成长之后，企业内部可能会陷入盲目乐观或自大的状态。这时，企业家就需要开始重新评估企业资源社会化所面临的资源增值问题，将“企业资源社会化”转化为“工作成果经济化”。
我们拿着日本、欧洲和美国的“管理解决方案”，去规划、变革一家中国公司的发展战略和管理体系时，是否问过“给谁去用、谁怎么样、为什么用”这些原点问题？
如果我们把公司的行为比作钉子，那么公司的管理就是锤子。锤子天生就是用来砸钉子的，正如公司管理的效果必然会体现在公司行为上一样。但有一个前提，我们必须要搞清楚钉子是木的还是铁的，是钉在水泥上还是木头上，是新钉子还是旧钉子，这样才能知道锤子如何使用。
公司的行为主要包含以资本为目标、以价值创造为流程、以资源经营为手段三个层次，而其他类型的行为都是在这些基础行为上衍生出来的。卓越的公司一定是一个经过精密组织的社会，而不是自然生成的。
2008年的金融危机让中国产业开始升级与转型，眼下中国企业又将迎来新一轮的创业热潮与创新高潮，我们必须创建创新中国公司的坐标，不能再次在无坐标下勾勒中国企业的管理曲线与评价点。
价值发现的要素
作为一家公司的第一声呐喊，“价值发现”通常是由创业家完成的。在以前，它可能发生在与家人的谈话中，与朋友的聚会上，或者是在梦醒时。然而，现代创业投资公司开始涌现后，企业家的第一声呐喊通常发生在“给投资家们讲故事”时。先天不足的公司往往是因为这一步没走好，或者说是因为一诞生就含着金汤匙，所以从未想过这个问题。然而，世界型企业一般都会在初创时就把价值发现确定出来。
托马斯·沃森创办IBM时就首先完成了“价值发现”。给那些商业机构提供器具就是他们的战略定位。美国的公司人员流动率很高，一定有一批人不喜欢流动，于是就可以招他们来工作，并定下“IBM不辞退你，但我是老板，你一定要听我的”规则，这是他们的人力组织原则。最后是运营流程，因为商业机构销售的是“高档的产品”，所以IBM要求每个员工必须是“西装革履”，谨言慎行。
盛田昭夫等人在创办SONY时，也并没有立刻忙着“签单、做设备、收钱”等工作，而是先讨论了20多天“SONY是干什么的，为什么干”等问题。然后才围绕这些构建起了SONY“工程师乐园”的公司体系。
这些在当下很多商人眼中很傻的行为，其实就是“价值发现”。公司，作为创始股东投入资本金而创立的经济组织，是创始股东实现某个初衷的“工具”。唯有这个初衷才是一切活动的动力源泉，是管理的原点。表达“初衷”的管理工具是使命、愿景、核心价值观和适应环境而变化的阶段目标。BSC（平衡计分卡）、CSR（企业社会责任）、职业经理人制度、市值管理这些“工具”，将企业目标范围扩大到客户、员工、运行效率、溢出责任、市场地位争夺等领域，混淆了公司目标与企业家初衷。
保护资本愿景
要实现企业家初衷，资本的所有权是前提。企业家要能够自由选择投资哪些资产、自由地与各类资产构成一个供应链，向客户提供有效的产品和服务。每个企业家都有自己专长的主观因素（即心智模式），这是企业家在相同产业和市场中为何有截然不同的商业模式与管理体系的主要原因。但是人们经常轻易地扼杀了这种精神因素，甚至把这种精神看成是思路。
理念替代流程
这与联想创立初期选择HP作为标杆模式，华为在迷茫中选择了IBM模式，平安集团选择了高盛模式一样。这通常是企业家的第一次选择，他们会在创业中不断地学习目标模式而最终决定了企业“基因”。在现在的企业中，这是绝大部分创业者所忽略的。
但是这必须要靠理念来保障。企业家不是业务员，只需要选择客户;也不是采购员，只需要选择供应商;更不是HR，只需要选择员工。他们是面向所有外部市场的所有选择，这个理念其实就是一个想法，但却具有共同的特征：面向人才市场的以人为本的价值理念;面向商品与供应市场的实事求是的价值理念;面向资本与金融市场的目标导向的价值理念。
组织文化
企业家在发展企业的过程中，需要从“职业人公司化”转化为“组织运营科技化”，替代原有的人力资源系统。这样，企业就可凭借自己对资本所选择的服务市场和秉承的理念，找到将职业人的认知统一在公司旗帜下的方法，要么靠自然形成，要么靠选择，要么靠领导权力或影响力。总之，就是要让大家愿意在这家公司承担责任。
更重要的是，企业家需要把企业组织文化看成是公司价值发现行为体系的唯一表达。这是精神创业，其文本形态如《华为基本法》，同时也是企业最宝贵、最缺乏、最容易获得的财富。
价值整合需要精密设计
我们都清楚地知道，个体唯有在最精致的机构中才能发挥作用，抛弃古典经济学“任何构建经济组织的努力都与经济效率背道而驰”的观点。在以工业为基础的经济中，精密设计的组织不仅是先决条件，还是一种核心资源。
创业家初衷落地是依靠资本流动性、契约性、组织性而实现的，而不是资本的两个动作（创立时投入资本，破产时结算剩余资本）。如果仅仅依靠那点儿创业资本是根本无法实现创业家初衷的。资本要与各市场主体选择缔约模式，即商业模式，这是中国企业最急需补充的一课。相当部分企业依然停留在企业家个人操作、个人关系阶段，没有形成组织体系来完成这些工作，更没有清晰的商业契约模式来规范这些关系模式。
如果企业家因扩大市场范围，需要授权更多的人来操作这些更加结构化的市场体系，那么，公司也需要整合五大市场主体。
价值实现的目标是增值
在完成整合之后，企业开始步入价值实现阶段。在这个阶段，很多企业家会选择退出或过早证券化。然而如果企业在没有透明环境下运行的条件就将成长经历过分地消耗在外部，很容易就会成为市场的弃儿。
创业家的初衷与创业资本，依靠价值整合而放大，资源依赖市场导致企业内部需要一个自上而下的行政体系来实现“统一行动”。依靠“决策权、控制权、执行权”，通过董事会、经理班子、中层干部、基层骨干和机构设置，一是可以完成压力传递体系，推动企业家初衷在企业内无边界落地;二是可以构建持续优化体系，公司行为是一个个人与职责、业务、部门、他人之间关联并产生价值的过程。
从股东们的角度来看，他们需要站在金融市场角度去评价自己的投资回报率，从而决定去留;对客户而言，他们需要站在产业市场角度去评价自己收支的综合效益，从而决定是否重新选择;而作为员工，他们需要站在人才市场的角度去评级自己的回报，从而决定是否去留;在政府看来，它们也会从公共服务交付的立场去评价所服务的公司带来的税收、就业等综合贡献。
因此，企业家需要更加深入地挖掘潜力，巩固市场地位和经营成果。这样，企业价值才能开始符合更大的范围，企业家初衷才能与更多利益相关者的目标相互融合，完成企业从资源驱动增长到能力驱动盈利的转变。
首先，牵引方向的战略管理完成体系构建之后，需要依据资产与产品组合动态优化战略方向，确保资金资源增值，以此获得金融市场竞争力。其次，服务客户的流程管理完成体系构建之后，需要产品与人力组合动态优化流程能力，实现物料资源增值，获得产业市场竞争力。最后，服务公司的人力组织在完成体系构建之后，需要资产与人力组合动态优化人力组织，实现人力资源增值，获得人才市场竞争力。
在企业家经过一段时间的成长之后，企业内部可能会陷入盲目乐观或自大的状态。这时，企业家就需要开始重新评估企业资源社会化所面临的资源增值问题，将“企业资源社会化”转化为“工作成果经济化”。