论文部分内容阅读
仅仅满足客户需求是不够的，企业还需要学会在为客户创造价值的同时，为供应商创造价值，实现从无到有的创新。
汽车诞生后，制造商为了推动汽车市场，创造了一个新理念“汽车是一种比马更方便的交通工具”，但要实现这个理念，就必须要满足有公路、有加油站，这需要其他成员联合起来形成配套体系，即支持新理念的生态系统。当这个生态系统比较完整时，它的内部便会建立起多条相关的价值链：汽车价值链、道路价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。
随着市场需要，每一个价值链的成员都会各自增加价值，而每条价值链又会促使其他相关价值链增加价值，由此加强了整个生态系统。
这种基于应用产品或科技来创造新价值，而不是基于企业的产品或科技的创新，就是源创新。它不以产品为核心，而是通过推动新理念价值，引导其他相关的经济成员加入，组合大家的资源与能力来满足各自的需求。
价值链上的源创新
一个产品的价值链分上游与下游，企业从上游原料商、供应商开始，在价值链中的各个环节为产品增加价值，当产品送到客户手中时，顾客所获得的价值是增加价值的总和，也就是说价值链中的“产品价值”是上游流到下游的过程中，增加的价值总和。如果“下游”代表接受企业所提供价值的客户，“上游”代表企业创造客户价值提供资源的商户，企业的价值链就有了固定的上下游，这属于传统的价值链商业模型。
但如果企业既关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业也就意识到了包含“客户”与“商户”在内的两面市场，即两面市场商业模型。这个模型不同于传统的价值链商业模型，它没有固定的上游与下游，主要是通过组合一面市场成员的资源来为另一面市场的客户提供价值。当右边是下游而左边是上游时，企业组合左边的资源提供新价值给右边，这样使得右边客户量增大，而且左边资源增加，反之亦然。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，从而保证了生态系统持续加强，因此两面市场商业模型是源创新的基础。
“两面”模型下的市场开拓
源创新的前提是企业的新理念价值，当支持新理念的生态系统足够强大时，便会吸入大量的经济成员加入其中。然而，如果一个企业的核心资源及能力在原有理念上已经难以起到增加价值的作用了，继续发展也得不到改善，反而陷入危机。那它可以尝试将其原有的核心资源及能力作为支点，通过两面市场模型来推动参与者实现源创新理念，促使企业转型脱离困境。
第一，企业需鉴定出能够使新理念得到实现的所有成员，把他们分为市场的两面，一面是得到理念价值、从中受益的客户，另一面是所有可为这个理念提供价值的商户(生态系统内的经济成员)。
第二，深入对客户的了解，以整合商户的资源和能力来实现客户的欲望，同时使商户也从中受益。
携手供应商进行市场再造
纽约的布鲁明戴尔斯(Bloomingdalets)百货公司(布氏百货)是一个典型的案例，它通过采用两面市场商业模型，由一家卖廉价商品的次等百货公司转型为了高格调的、深受纽约富人喜爱的百货商店。
布氏百货曾经是纽约中低收入消费者的青睐之地，但是由于产品格调单一，无法吸引高收入阶层而面临被淘汰的危机。后来他们发现在其中一款地毯中加入一种新的材料，能产生更好看的颜色。为此，他们拜访了各国的地毯制造商，并与他们一起开发出了独具特色的、色彩绚丽的、装饰性地毯。由于这些地毯有更能打动消费者的时尚色彩，再加上媒体的宣传推广，顿时激起了人们的消费热情，吸引了大量新的顾客，销量节节攀升。
布氏百货的地毯部门一面与制造商共同开发产品，一面满足消费者需求，为其重新定位奠定了基础。与此同时，布氏百货的商业模式也逐渐发生了改变，由单一的价值链商业模型转为了混合商业模型(图1)，除地毯部门外，其他部门继续采用价值链商业模型，维持旧客户群的需求；而地毯部门采用了两面市场商业模型，通过与制造商合作，整合商家的资源，更好地满足了消费者的欲求，既向消费者提供价值，又令合作商家从中获益。
廉价形象的高端变身
有了地毯部门的成功，布氏百货又开始对家具部门进行改造。为了吸引高收入阶层的的消费者，布氏百货在短时间里组建起一支由设计师和采购员构成的管理团队。设计师负责了解目标消费群的品位和愿望，采购员负责寻找独特的、高质量的家具。通过市场研究，他们发现当时的消费者非常向往欧洲的家具。可是，在纽约设计师的样板房里，使用了很多法国的古董或者昂贵的替代品。并且，这些东西并不适合纽约的公寓。一个新的价值理念产生了：使布氏百货提供比其他百货公司更时尚的产品。要支持这一理念的实现，就必须有上游的家具制造商。于是，布氏百货将一些欧洲的家具设计稍加修改，设计出适合纽约家庭使用的新式家具，然后交由当地的制造商定制商品。设计师成功发掘出老产品的新用途，并在纽约家庭中体现出新的价值。
找到商品这仅仅是个开始，接下来是怎样成功吸引消费者的眼球。当时大部分公司都是把家具分类展示，这在消费者眼里，所有的家具看起来都差不多。于是，布氏百货决定改变展示方式，他们将一个展出房间装饰成起居室、书房、或客厅的样子，把沙发与地毯，桌子、灯和书架等一起展出，很快就受到了消费者的追捧。
之后，公司在服装部门的改革上也同样获得了成功。布氏百货还首度提出了“店中精品店”的概念：设计师在百货店内设店摆设及销售自己的成衣产品。这项突破不是因为它有新的技术，而是它突破了自己的资源，做成一个不同的角色，刚开始布氏百货提供场地给设计师售卖产品，慢慢的就成为了一个渠道，在帮助设计师创造价值的时候，也实现了自己的增值。
不久，布氏百货的各个部门都从以产品为中心的价值链商业模型转变为了以客户为中心的两面市场商业模型，富人消费者人数也随之以指数上升。现在，布氏百货是在时尚和品位方面拥有国际声誉的百货公司。图2是布氏百货转型后的两面市场商业模型。
转型前，布氏百货是一间被动的百货商店，卖的是生产商已制成的产品，这些生产商都已有目标客户。只有当布氏百货原本的廉价消费群与之相符时，生产商才愿意用它作为产品的销售渠道，因此布氏百货很难改变它已经建立的廉价商店形象。转型后，布氏百货是从被动转为主动，通过用两面市场商业模型整合一面的资源及能力来满足另一面的欲望。
在工业革命时代，因信息管理和传播技术的水平低，企业采用两面市场商业模型不能做大规模，在发展时也只能把注意力集中在一个成功的产品上，为了能够达到规模经济，企业只有采用价值链商业模型。然而，随着社会的发展，我们开始进入信息革命时代，许多企业已经意识到不单只有产品能为消费者提供价值，信息也能为消费者提供价值，我们可以大胆采用两面市场模型来推动源创新，利用最新信息组织和传播技术来达到规模经济。(文章摘编自《源创新》一书)
【编辑 陈俊伶】
E-mail：[email protected]
汽车诞生后，制造商为了推动汽车市场，创造了一个新理念“汽车是一种比马更方便的交通工具”，但要实现这个理念，就必须要满足有公路、有加油站，这需要其他成员联合起来形成配套体系，即支持新理念的生态系统。当这个生态系统比较完整时，它的内部便会建立起多条相关的价值链：汽车价值链、道路价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。
随着市场需要，每一个价值链的成员都会各自增加价值，而每条价值链又会促使其他相关价值链增加价值，由此加强了整个生态系统。
这种基于应用产品或科技来创造新价值，而不是基于企业的产品或科技的创新，就是源创新。它不以产品为核心，而是通过推动新理念价值，引导其他相关的经济成员加入，组合大家的资源与能力来满足各自的需求。
价值链上的源创新
一个产品的价值链分上游与下游，企业从上游原料商、供应商开始，在价值链中的各个环节为产品增加价值，当产品送到客户手中时，顾客所获得的价值是增加价值的总和，也就是说价值链中的“产品价值”是上游流到下游的过程中，增加的价值总和。如果“下游”代表接受企业所提供价值的客户，“上游”代表企业创造客户价值提供资源的商户，企业的价值链就有了固定的上下游，这属于传统的价值链商业模型。
但如果企业既关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业也就意识到了包含“客户”与“商户”在内的两面市场，即两面市场商业模型。这个模型不同于传统的价值链商业模型，它没有固定的上游与下游，主要是通过组合一面市场成员的资源来为另一面市场的客户提供价值。当右边是下游而左边是上游时，企业组合左边的资源提供新价值给右边，这样使得右边客户量增大，而且左边资源增加，反之亦然。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，从而保证了生态系统持续加强，因此两面市场商业模型是源创新的基础。
“两面”模型下的市场开拓
源创新的前提是企业的新理念价值，当支持新理念的生态系统足够强大时，便会吸入大量的经济成员加入其中。然而，如果一个企业的核心资源及能力在原有理念上已经难以起到增加价值的作用了，继续发展也得不到改善，反而陷入危机。那它可以尝试将其原有的核心资源及能力作为支点，通过两面市场模型来推动参与者实现源创新理念，促使企业转型脱离困境。
第一，企业需鉴定出能够使新理念得到实现的所有成员，把他们分为市场的两面，一面是得到理念价值、从中受益的客户，另一面是所有可为这个理念提供价值的商户(生态系统内的经济成员)。
第二，深入对客户的了解，以整合商户的资源和能力来实现客户的欲望，同时使商户也从中受益。
携手供应商进行市场再造
纽约的布鲁明戴尔斯(Bloomingdalets)百货公司(布氏百货)是一个典型的案例，它通过采用两面市场商业模型，由一家卖廉价商品的次等百货公司转型为了高格调的、深受纽约富人喜爱的百货商店。
布氏百货曾经是纽约中低收入消费者的青睐之地，但是由于产品格调单一，无法吸引高收入阶层而面临被淘汰的危机。后来他们发现在其中一款地毯中加入一种新的材料，能产生更好看的颜色。为此，他们拜访了各国的地毯制造商，并与他们一起开发出了独具特色的、色彩绚丽的、装饰性地毯。由于这些地毯有更能打动消费者的时尚色彩，再加上媒体的宣传推广，顿时激起了人们的消费热情，吸引了大量新的顾客，销量节节攀升。
布氏百货的地毯部门一面与制造商共同开发产品，一面满足消费者需求，为其重新定位奠定了基础。与此同时，布氏百货的商业模式也逐渐发生了改变，由单一的价值链商业模型转为了混合商业模型(图1)，除地毯部门外，其他部门继续采用价值链商业模型，维持旧客户群的需求；而地毯部门采用了两面市场商业模型，通过与制造商合作，整合商家的资源，更好地满足了消费者的欲求，既向消费者提供价值，又令合作商家从中获益。
廉价形象的高端变身
有了地毯部门的成功，布氏百货又开始对家具部门进行改造。为了吸引高收入阶层的的消费者，布氏百货在短时间里组建起一支由设计师和采购员构成的管理团队。设计师负责了解目标消费群的品位和愿望，采购员负责寻找独特的、高质量的家具。通过市场研究，他们发现当时的消费者非常向往欧洲的家具。可是，在纽约设计师的样板房里，使用了很多法国的古董或者昂贵的替代品。并且，这些东西并不适合纽约的公寓。一个新的价值理念产生了：使布氏百货提供比其他百货公司更时尚的产品。要支持这一理念的实现，就必须有上游的家具制造商。于是，布氏百货将一些欧洲的家具设计稍加修改，设计出适合纽约家庭使用的新式家具，然后交由当地的制造商定制商品。设计师成功发掘出老产品的新用途，并在纽约家庭中体现出新的价值。
找到商品这仅仅是个开始，接下来是怎样成功吸引消费者的眼球。当时大部分公司都是把家具分类展示，这在消费者眼里，所有的家具看起来都差不多。于是，布氏百货决定改变展示方式，他们将一个展出房间装饰成起居室、书房、或客厅的样子，把沙发与地毯，桌子、灯和书架等一起展出，很快就受到了消费者的追捧。
之后，公司在服装部门的改革上也同样获得了成功。布氏百货还首度提出了“店中精品店”的概念：设计师在百货店内设店摆设及销售自己的成衣产品。这项突破不是因为它有新的技术，而是它突破了自己的资源，做成一个不同的角色，刚开始布氏百货提供场地给设计师售卖产品，慢慢的就成为了一个渠道，在帮助设计师创造价值的时候，也实现了自己的增值。
不久，布氏百货的各个部门都从以产品为中心的价值链商业模型转变为了以客户为中心的两面市场商业模型，富人消费者人数也随之以指数上升。现在，布氏百货是在时尚和品位方面拥有国际声誉的百货公司。图2是布氏百货转型后的两面市场商业模型。
转型前，布氏百货是一间被动的百货商店，卖的是生产商已制成的产品，这些生产商都已有目标客户。只有当布氏百货原本的廉价消费群与之相符时，生产商才愿意用它作为产品的销售渠道，因此布氏百货很难改变它已经建立的廉价商店形象。转型后，布氏百货是从被动转为主动，通过用两面市场商业模型整合一面的资源及能力来满足另一面的欲望。
在工业革命时代，因信息管理和传播技术的水平低，企业采用两面市场商业模型不能做大规模，在发展时也只能把注意力集中在一个成功的产品上，为了能够达到规模经济，企业只有采用价值链商业模型。然而，随着社会的发展，我们开始进入信息革命时代，许多企业已经意识到不单只有产品能为消费者提供价值，信息也能为消费者提供价值，我们可以大胆采用两面市场模型来推动源创新，利用最新信息组织和传播技术来达到规模经济。(文章摘编自《源创新》一书)
【编辑 陈俊伶】
E-mail：[email protected]