论文部分内容阅读
推进精益六西格玛是一场管理变革。在变革初期，必然会遭遇组织文化不适应，基础条件不成熟等问题，自控所通过领导者的引领，循序渐进的推进方式，全体员工的参与，流程为主线的变革基础，逐步推进着这场变革
2000年，高速发展中的中航工业自控所面临着产品按时交付率低、外场暴露问题较多、研发速度跟不上、新产品批量上不去等一系列日益突出的问题。自控所管理层在寻找解决办法时，积极导入了精益六西格玛管理——通过流程和数据的科学分析，减小流程的变异，消除不增值环节这一先进的管理工具。
2003年2月，原所长、现中航工业集团公司副总经理张新国在职代会上提出了“以流程管理为主线，务实推进精益六西格玛，提高综合管理水平”的策略。从2003年以来，自控所持续不断进行精益六西格玛管理推进，培养了一大批掌握工程技术、讲方法、用工具的“流程管理专家”，现有六西格玛培训教员1名、黑带21名、绿带226名、黄带219名。这些分布在流程各个环节的“流程管理专家”，持续应用精益六西格玛先进的方法工具梳理流程，改善流程，累计完成了500多个项目，取得了非常可观的经济效益。
回顾中航工业自控所推进精益六西格玛管理所经历的历程：2003-2004年为导入期：导入理念、培养种子、示范引路。在导入初期，自控所在科研生产任务繁重的情况下，把工作最忙、层次最高的技术骨干送去接受精益六西格玛培训，表示了真干实干的决心；2005-2006年为加速期：加大培训、项目推动、总结提升，并逐步建立机制；2007-2008年为成长期：巩固成果、拓展应用、完善基础；2009年向成熟期迈进，管理整合、形成文化。推进精益六西格玛是一场管理变革。在变革初期，必然会遭遇组织文化不适应，基础条件不成熟等问题，自控所通过领导者的引领，循序渐进的推进方式，全体员工的参与，流程为主线的变革基础，逐步推进这场变革走向成功。以上这些都是成功实施精益六西格玛管理不可或缺的因素。
领导者的支持
自控所高层领导身体力行，积极学习应用精益六西格玛，亲自讲课以提高全体员工的认识，整合人力、物质资源，有力推进了精益六西格玛管理。中层管理者也亲历亲为地参与进去，使精益六西格玛管理理念和方法得到落地。
在推进精益六西格玛管理过程中，首先将部门主管领导培训成为绿带或者黑带，由他们牵头梳理项目，并承担其中关键项目的实施。部门领导亲自抓的黑带项目簇，成效更为显著，有效地发现和解决深层次问题。例如，某研发部领导负责的缩短某伺服作动器装调周期的黑带项目，装调周期从198小时缩短到117小时以下，在未增加资源的情况下，使这一项占全所总产值24%的产品，在任务量陡增26%的情况下，顺利完成交付任务。再如，另一研发部领导负责的提高某惯导系统准时交付率的黑带项目，交付准时率从9.5%提高到82%，确保了占全所总产值的23%的某惯导系统，在年增长30%的情况下完成全年任务。
循序渐进的推进方式
国内外成功实施精益六西格玛的企业（如欧洲空客、日本东芝、韩国三星等），都将精益六西格玛推进视作一个过程。自控所在实践中不断分析、探索，采取了循序渐进的精益六西格玛推进方式。
自控所采取了三种做法：一是工作思路从关注局部最优转变为关注全局最优，工作方式从解决单一问题的项目团队转变为以系统产品为主线的多个跨部门团队的共同协作；二是不但关注精益六西格玛项目，而且关注文化的建设。通过文化氛围的影响，使基层员工和管理者认识到精益六西格玛的价值，由被动执行到能够创造性地运用这一工具解决问题；三是鼓励各部门采用多种形式推进精益六西格玛管理，发现优秀的行动者，树为标杆，激励大家比学赶超。
全体员工的参与
员工的创造性赋予了精益六西格玛鲜活的生命，全体参与、团队工作则是激发这种创造性的有效途径，主控阀攻坚团队就是一个很好的实例。主控阀是某飞控系统的核心部件，零件精度高、数量大，面临年初加工任务又增长了26.4%的挑战，自控所组建了由设计、工艺、计划、加工、检验、财务参加的项目团队。团队利用每周的例会，面对面地进行沟通交流，讨论上下工序如何交接，如何方便对方以提高全流程效率。团队成员集思广益实施了主控阀套方孔加工，阀芯阀套组件电火花精密加工等十多项六西格玛项目，使主控阀零件的不合格品大幅下降，提前完成了全年加工任务。
此外，对团队有针对性地进行精益六西格玛培训，也是提高效率的有效途径。2005年伊始，检验部门根据自身特点开展与自身业务紧密相关的针对性培训。检验人员带着工作中遇到的测量系统方面的问题边学习边分析改进，完成了关键测量系统改进26项，找出了问题的真正原因，解决了测量系统不稳定的问题，改进后测量精度显著提高，提高了检测工效，在检验任务陡增40%的情况下，顺利完成了任务。专项培训让检验人员认识到测量（检验）本身也是流程，包含人、机、料、法、环等多种可变因素，也需要被检测和评价。通过培训和训练，使检验人员能够运用工具，评价并改进测量系统，合格的测量系统是保证项目准确实施的基础。同时也使检验人员从传统的关注产品本身逐步进入到关注测量过程、监控波动，对生产过程实施主动控制的工作模式上来。
流程为主线的变革基础
部门职能对业务流程的分割，使员工往往只能看到流程的片断，给分析问题、解决问题带来很大障碍。在精益六西格玛思想启发下，员工创新提出“流程行”的工作方式。“流程行”是团队成员沿着业务流程，边察看、边交流，并记录真实流程和问题。通过多种形式的“流程行”活动，员工们提出了一系列衡量自身工作效果的新标准，使企业的团队文化发生了悄然的变化。当遇到棘手问题时，不同部门的员工可以很快自发地组织起团队，没有人因为多做事情而抱怨，而是积极参与，丰富了知识，开拓了视野，提升了能力。这种自组织行为正是现代管理所追求的境界。“流程行”活动使员工跳出部门框框，了解流程，增强流程意识，改进了职能性组织边界的“渗透性”、“灵活性”，营造无边界组织文化和团队合作的氛围。
自控所自2001年启动变革，系统思维、过程思考、应变管理的理念已被所内员工接受，团队工作、团队学习的模式也已初步形成。流程管理使所内核心流程和各部门业务流程逐步显形化、标准化、文件规范化。6S管理为精益六西格玛提供了整洁、有序、规范的环境基础；长期业务训练养成的人员技术水平和业务素养提供了人才基础；科研生产条件的技术改造则提供了坚实的技术保障。
持续十余年精益六西格玛推进，显著提升了自控所产品质量和过程效率，实现了与其它管理方法的有效协同。但是认真审视流程和产品，自控所清醒地认识到，目前仍存在很大改进空间，比如，精益六西格玛管理如何更好的聚焦于运营，如何与信息化深度融合等。只有坚持不懈地推进精益六西格玛管理，才能使其进一步为达到顾客完全满意，为增强企业竞争力提供全流程的支持。
2000年，高速发展中的中航工业自控所面临着产品按时交付率低、外场暴露问题较多、研发速度跟不上、新产品批量上不去等一系列日益突出的问题。自控所管理层在寻找解决办法时，积极导入了精益六西格玛管理——通过流程和数据的科学分析，减小流程的变异，消除不增值环节这一先进的管理工具。
2003年2月，原所长、现中航工业集团公司副总经理张新国在职代会上提出了“以流程管理为主线，务实推进精益六西格玛，提高综合管理水平”的策略。从2003年以来，自控所持续不断进行精益六西格玛管理推进，培养了一大批掌握工程技术、讲方法、用工具的“流程管理专家”，现有六西格玛培训教员1名、黑带21名、绿带226名、黄带219名。这些分布在流程各个环节的“流程管理专家”，持续应用精益六西格玛先进的方法工具梳理流程，改善流程，累计完成了500多个项目，取得了非常可观的经济效益。
回顾中航工业自控所推进精益六西格玛管理所经历的历程：2003-2004年为导入期：导入理念、培养种子、示范引路。在导入初期，自控所在科研生产任务繁重的情况下，把工作最忙、层次最高的技术骨干送去接受精益六西格玛培训，表示了真干实干的决心；2005-2006年为加速期：加大培训、项目推动、总结提升，并逐步建立机制；2007-2008年为成长期：巩固成果、拓展应用、完善基础；2009年向成熟期迈进，管理整合、形成文化。推进精益六西格玛是一场管理变革。在变革初期，必然会遭遇组织文化不适应，基础条件不成熟等问题，自控所通过领导者的引领，循序渐进的推进方式，全体员工的参与，流程为主线的变革基础，逐步推进这场变革走向成功。以上这些都是成功实施精益六西格玛管理不可或缺的因素。
领导者的支持
自控所高层领导身体力行，积极学习应用精益六西格玛，亲自讲课以提高全体员工的认识，整合人力、物质资源，有力推进了精益六西格玛管理。中层管理者也亲历亲为地参与进去，使精益六西格玛管理理念和方法得到落地。
在推进精益六西格玛管理过程中，首先将部门主管领导培训成为绿带或者黑带，由他们牵头梳理项目，并承担其中关键项目的实施。部门领导亲自抓的黑带项目簇，成效更为显著，有效地发现和解决深层次问题。例如，某研发部领导负责的缩短某伺服作动器装调周期的黑带项目，装调周期从198小时缩短到117小时以下，在未增加资源的情况下，使这一项占全所总产值24%的产品，在任务量陡增26%的情况下，顺利完成交付任务。再如，另一研发部领导负责的提高某惯导系统准时交付率的黑带项目，交付准时率从9.5%提高到82%，确保了占全所总产值的23%的某惯导系统，在年增长30%的情况下完成全年任务。
循序渐进的推进方式
国内外成功实施精益六西格玛的企业（如欧洲空客、日本东芝、韩国三星等），都将精益六西格玛推进视作一个过程。自控所在实践中不断分析、探索，采取了循序渐进的精益六西格玛推进方式。
自控所采取了三种做法：一是工作思路从关注局部最优转变为关注全局最优，工作方式从解决单一问题的项目团队转变为以系统产品为主线的多个跨部门团队的共同协作；二是不但关注精益六西格玛项目，而且关注文化的建设。通过文化氛围的影响，使基层员工和管理者认识到精益六西格玛的价值，由被动执行到能够创造性地运用这一工具解决问题；三是鼓励各部门采用多种形式推进精益六西格玛管理，发现优秀的行动者，树为标杆，激励大家比学赶超。
全体员工的参与
员工的创造性赋予了精益六西格玛鲜活的生命，全体参与、团队工作则是激发这种创造性的有效途径，主控阀攻坚团队就是一个很好的实例。主控阀是某飞控系统的核心部件，零件精度高、数量大，面临年初加工任务又增长了26.4%的挑战，自控所组建了由设计、工艺、计划、加工、检验、财务参加的项目团队。团队利用每周的例会，面对面地进行沟通交流，讨论上下工序如何交接，如何方便对方以提高全流程效率。团队成员集思广益实施了主控阀套方孔加工，阀芯阀套组件电火花精密加工等十多项六西格玛项目，使主控阀零件的不合格品大幅下降，提前完成了全年加工任务。
此外，对团队有针对性地进行精益六西格玛培训，也是提高效率的有效途径。2005年伊始，检验部门根据自身特点开展与自身业务紧密相关的针对性培训。检验人员带着工作中遇到的测量系统方面的问题边学习边分析改进，完成了关键测量系统改进26项，找出了问题的真正原因，解决了测量系统不稳定的问题，改进后测量精度显著提高，提高了检测工效，在检验任务陡增40%的情况下，顺利完成了任务。专项培训让检验人员认识到测量（检验）本身也是流程，包含人、机、料、法、环等多种可变因素，也需要被检测和评价。通过培训和训练，使检验人员能够运用工具，评价并改进测量系统，合格的测量系统是保证项目准确实施的基础。同时也使检验人员从传统的关注产品本身逐步进入到关注测量过程、监控波动，对生产过程实施主动控制的工作模式上来。
流程为主线的变革基础
部门职能对业务流程的分割，使员工往往只能看到流程的片断，给分析问题、解决问题带来很大障碍。在精益六西格玛思想启发下，员工创新提出“流程行”的工作方式。“流程行”是团队成员沿着业务流程，边察看、边交流，并记录真实流程和问题。通过多种形式的“流程行”活动，员工们提出了一系列衡量自身工作效果的新标准，使企业的团队文化发生了悄然的变化。当遇到棘手问题时，不同部门的员工可以很快自发地组织起团队，没有人因为多做事情而抱怨，而是积极参与，丰富了知识，开拓了视野，提升了能力。这种自组织行为正是现代管理所追求的境界。“流程行”活动使员工跳出部门框框，了解流程，增强流程意识，改进了职能性组织边界的“渗透性”、“灵活性”，营造无边界组织文化和团队合作的氛围。
自控所自2001年启动变革，系统思维、过程思考、应变管理的理念已被所内员工接受，团队工作、团队学习的模式也已初步形成。流程管理使所内核心流程和各部门业务流程逐步显形化、标准化、文件规范化。6S管理为精益六西格玛提供了整洁、有序、规范的环境基础；长期业务训练养成的人员技术水平和业务素养提供了人才基础；科研生产条件的技术改造则提供了坚实的技术保障。
持续十余年精益六西格玛推进，显著提升了自控所产品质量和过程效率，实现了与其它管理方法的有效协同。但是认真审视流程和产品，自控所清醒地认识到，目前仍存在很大改进空间，比如，精益六西格玛管理如何更好的聚焦于运营，如何与信息化深度融合等。只有坚持不懈地推进精益六西格玛管理，才能使其进一步为达到顾客完全满意，为增强企业竞争力提供全流程的支持。