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1、重塑企业文化，建立组织信任
企业文化是企业宝贵的精神财富，其对员工的激励作用是无形而持久的。裁员如果能符合企业的精神文化，那么，在裁员过程中既能取得员工的支持，在裁员结束后，又能迅速减少幸存者的消极心理。一般地，企业裁员会动摇企业原有的文化根基，给留任员工带来较大的心理压力和负担。在这种情况下，企业应主要采用激励手段而不是约束手段，以鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感，这是保证裁员最后取得成功的关键要点。
企业裁员结束后。应该立即运用宣传手段和文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释发展蓝图。同时配套措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性。使工作变得富有挑战性。给予员工新的发展机会。这些措施在一些成功的企业管理实践中都取得了较好的效果。如美国通用电气公司的“解决方案”计划就是一则成功的案例。该计划的基本特征是：工作团队，沟通，有效使用资源，消除浪费，不断变革。从表面上看，这一计划并不复杂，但是，该计划的背后隐藏着一种新的管理哲学，即经理人员的任务是创造工作环境，使执行者能够充分发挥其特长和创造性。
2、开展深度沟通，消除组织误会
重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息，并本着坦诚的态度与幸存者充分沟通。Wong-Jennie在一项对两个公司134名员工的调查研究中发现，相比沟通质量差的部门，沟通质量好的部门，其员工较少出现裁员后的心理不适。Brockn-er&Greenberg认为沟通可以给员工以更多的外部信息，如果裁员被认为是由于窘迫的经济状况所致，是公司迫不得已而做出的决定，那么员工对组织的直接责备就会减少。同时，这种公开的沟通也使员工觉得整个裁员过程更为公平。沟通还有利于排解员工压力。对于员工来讲，允许他们在工作群体中吐尽对裁员的消极情绪、表达自己的挫折感和不安全感是促进他们积极心态尽快复原的最好方法，沟通提供了一种释放情感、缓解压力的情绪表达机制。
一项美世咨询公司对澳大利亚员工分析报告中指明，员工在重大变革中愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在大多数公司使用官方手段(通讯、网站、电邮等)来进行即时通报时，面对面沟通所产生的效力不可低估。在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。因此应当开发一切可使CEO露面和与员工公开沟通的机会。若领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。
管理层可以通过员工的业绩反馈来强化员工的积极行为，这是强化激励作用；管理层通过对员工目标完成状况的反馈来激励员工向目标前进，这是目标激励作用。这两种激励都有利于留任员工重建或加强对企业的信任感，从而维持或提高他们的忠诚度。
3、搭建支持体系，提高员工士气
裁员后，有些管理者认为时间会解决一切问题的想法是十分危险的。留任员工在工作、人际关系和心理上的不适需要企业从各方面给予实际的支持。笔者认为，可以从薪酬、技能培训、团队建设等方面搭建支持体系。
首先要做的也是最简单的就是适度加薪。裁员可以理解，但时间长了员工抱怨会增加，工作积极性下降甚至离职。在裁员情况下你的公司可能同样面临财务上的压力。因此，可以考虑在确保现有固定收入的前提下加大业绩奖励的比重。建立起按业绩付酬的企业文化。这种办法增大了薪资的激励作用，而且公司也可以减轻财务上的压力。
其次是加强职业技能培训。消除留任员工不安全感的关键一点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以应对明天的挑战。美国管理协会(AMA)在1997年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75％的公司因员工提高了生产力而获利。组织提供培训不仅有助于组织未来的发展，而且还满足了员工的需求，有效地消除了他们对于未来的焦虑。因此，组织不应当削减培训经费以换取短期的资金节省，而应充分评估组织未来发展所需要的各种技能，并确保新组织中每一个员工都掌握了这些技能。这样既可以给员工产生“既然会让我们继续培训，就说明我们不会出现在裁员名单里”的心理态势，增强可以继续留任的安全感，同时，也为企业的继续发展打下更为坚实的业务基础。
再次是加强团队建设。裁员重组后留任员工很可能怀念以前配合默契的搭档，对于他们的离开和新搭档的不适应，企业可以通过团队竞技活动、联谊会、集体培训等方式，促进员工之间的交流和良性互动。
企业文化是企业宝贵的精神财富，其对员工的激励作用是无形而持久的。裁员如果能符合企业的精神文化，那么，在裁员过程中既能取得员工的支持，在裁员结束后，又能迅速减少幸存者的消极心理。一般地，企业裁员会动摇企业原有的文化根基，给留任员工带来较大的心理压力和负担。在这种情况下，企业应主要采用激励手段而不是约束手段，以鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感，这是保证裁员最后取得成功的关键要点。
企业裁员结束后。应该立即运用宣传手段和文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释发展蓝图。同时配套措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性。使工作变得富有挑战性。给予员工新的发展机会。这些措施在一些成功的企业管理实践中都取得了较好的效果。如美国通用电气公司的“解决方案”计划就是一则成功的案例。该计划的基本特征是：工作团队，沟通，有效使用资源，消除浪费，不断变革。从表面上看，这一计划并不复杂，但是，该计划的背后隐藏着一种新的管理哲学，即经理人员的任务是创造工作环境，使执行者能够充分发挥其特长和创造性。
2、开展深度沟通，消除组织误会
重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息，并本着坦诚的态度与幸存者充分沟通。Wong-Jennie在一项对两个公司134名员工的调查研究中发现，相比沟通质量差的部门，沟通质量好的部门，其员工较少出现裁员后的心理不适。Brockn-er&Greenberg认为沟通可以给员工以更多的外部信息，如果裁员被认为是由于窘迫的经济状况所致，是公司迫不得已而做出的决定，那么员工对组织的直接责备就会减少。同时，这种公开的沟通也使员工觉得整个裁员过程更为公平。沟通还有利于排解员工压力。对于员工来讲，允许他们在工作群体中吐尽对裁员的消极情绪、表达自己的挫折感和不安全感是促进他们积极心态尽快复原的最好方法，沟通提供了一种释放情感、缓解压力的情绪表达机制。
一项美世咨询公司对澳大利亚员工分析报告中指明，员工在重大变革中愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在大多数公司使用官方手段(通讯、网站、电邮等)来进行即时通报时，面对面沟通所产生的效力不可低估。在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。因此应当开发一切可使CEO露面和与员工公开沟通的机会。若领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。
管理层可以通过员工的业绩反馈来强化员工的积极行为，这是强化激励作用；管理层通过对员工目标完成状况的反馈来激励员工向目标前进，这是目标激励作用。这两种激励都有利于留任员工重建或加强对企业的信任感，从而维持或提高他们的忠诚度。
3、搭建支持体系，提高员工士气
裁员后，有些管理者认为时间会解决一切问题的想法是十分危险的。留任员工在工作、人际关系和心理上的不适需要企业从各方面给予实际的支持。笔者认为，可以从薪酬、技能培训、团队建设等方面搭建支持体系。
首先要做的也是最简单的就是适度加薪。裁员可以理解，但时间长了员工抱怨会增加，工作积极性下降甚至离职。在裁员情况下你的公司可能同样面临财务上的压力。因此，可以考虑在确保现有固定收入的前提下加大业绩奖励的比重。建立起按业绩付酬的企业文化。这种办法增大了薪资的激励作用，而且公司也可以减轻财务上的压力。
其次是加强职业技能培训。消除留任员工不安全感的关键一点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以应对明天的挑战。美国管理协会(AMA)在1997年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75％的公司因员工提高了生产力而获利。组织提供培训不仅有助于组织未来的发展，而且还满足了员工的需求，有效地消除了他们对于未来的焦虑。因此，组织不应当削减培训经费以换取短期的资金节省，而应充分评估组织未来发展所需要的各种技能，并确保新组织中每一个员工都掌握了这些技能。这样既可以给员工产生“既然会让我们继续培训，就说明我们不会出现在裁员名单里”的心理态势，增强可以继续留任的安全感，同时，也为企业的继续发展打下更为坚实的业务基础。
再次是加强团队建设。裁员重组后留任员工很可能怀念以前配合默契的搭档，对于他们的离开和新搭档的不适应，企业可以通过团队竞技活动、联谊会、集体培训等方式，促进员工之间的交流和良性互动。