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從昔日的零售巨頭，經歷節節敗退，到現在低價賣身求生，是命途多舛被時代拋棄還是自己不努力，這些年家樂福做錯了什麼？
屢次被传出售，这次為什麼是蘇寧，蘇寧收購家樂福的背後是在謀劃怎樣的一盤棋？
2019年6月23日，蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%的股份，交易完成後成為家樂福中國的控股股東。這家在中國市場深耕了24年的傳統商超，將要改姓為「蘇」。
蘇寧撿了大便宜，48億拿下家樂福中國80%股權，實際得到的是家樂福中國覆蓋22個省份、55個大中型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會員。
其實從2009年至今，家樂福中國多次被傳出要出售的消息。
2009年，家樂福「被賣身」傳聞出現，一度盛傳沃爾瑪將接盤；
2012年，傳華潤和中糧要收購家樂福中國；
2013年《華爾街日報》報導稱，家樂福在考慮出售中國業務；
2017年12月，法國媒體Capital 報導稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業務的方案。阿里被指為潛在買家；
2018年，家樂福宣佈要和騰訊、永輝合作，簽訂了股權投資意向書。
2019年5月，還傳出家樂福欲尋求10億美元賣身。
到現在不得已賤賣，其實一次次賣身傳聞背後，是家樂福在中國市場的節節敗退。
它到底做錯了什麼？
昔日超市一哥，早已陷入下滑旋渦。
1995年，彼時已是全球僅次於沃爾瑪的第二大零售商的家樂福正式進入中國大陸市場，把大賣場模式帶進了中國，成為一眾國內商家學習模仿的對象，正兒八經的一哥。
那時候，去家樂福購物一度成為人們眼中超級時髦的一件事，所以家樂福開到哪火到哪，擴張速度也非常快，短短幾年時間裏，門店數量就已經突破100家，勢頭無人可擋。
巔峰時候，家樂福中國有門店數量達到319家，營收超過500億元（人民幣，下同）。
但是，進入中國市場24年的家樂福，真正意義上的「名利雙收」只持續了14年，到2009年，便已經開始出現業績下滑，平均每年下降10%左右；到2012年，業績增長停滯，當年被沃爾瑪超越，開店速度也開始大滑坡。
如今的家樂福，已經多年虧損，僅2017年（10.99億）和2018年（5.78億），合計虧損已超過16億元，且長期資不抵債，據公開數據顯示，截至2018年底，家樂福中國總資產115.42億元，總負債高達137.88億元，淨資產為負。
整個家樂福集團的情況也並不樂觀。
一個年營收數百億元，擁有門店數百家，會員數千萬的家樂福中國，100%股權如今也只值60億元。
其實，家樂福前期在中國市場能夠順風順水，快速擴張，完全得益於天時地利人和。
剛剛進入中國市場時，國民消費的主流管道還是以雜貨店、批發市場以及百貨商店為主，家樂福給當時的中國市場帶來了新的零售理念和模式；門店選址，在當時或許並沒有非常明顯的區位優勢，但中國的城市建設速度讓很多20年前「郊區」變成了繁華地段、交通樞紐，比如北京南三環的方莊。所謂人和，就是國人對外來新事物、新形態的接受速度。
而對於家樂福中國當前的狀態，用「積重難返」來形容確實很恰當。
三大「至暗時刻」
回顧家樂福中國的發展，它的下滑始於三大至暗時刻。
1.奧運火炬事件
2008年是北京舉辦奧運會，但在火炬傳遞的過程中，行至巴黎，傳遞受阻。來自法國的家樂福一時間在國內遭遇了前所未有的抵制，成為眾矢之的，抵制行動一路從網絡走到線下。
這件事成為了家樂福中國的一個重大轉折，家樂福中國締造的神話一夜破滅，到2009年，大潤發的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福，次年，沃爾瑪在華門店數量超過家樂福。2012年後，家樂福中國的業績和利潤雙雙進入下滑階段。
曾經自稱最了解中國的法國公司，吃了苦果。
2.「價簽門」
家樂福的信任危機，始於「價簽門」。2011年1月，家樂福被曝出玩價簽戲法，價簽上標低價，但在結賬的時候卻收高價，還有明明是打折，促銷價卻和原價相同，被消費者質疑還百般狡辯。
比如上海某地家樂福門店銷售弓箭球形茶壺，價簽標示每個36.80元，實際結算價每個49.00元；昆明某地家樂福門店銷售特色魷魚絲，價格為138元每袋，但價簽標示時用大號字體標示「13」，用小號字體標示「8.0」，誘導消費者誤認為銷售價格為每袋13.80元……類似情況在全國多地出現。
最終引起相關部門的關注，經查實確認構成價格欺詐，做出了相應的處罰。
但消費者對於家樂福的信任度已經大打折扣，並且，價簽戲法依然時有發生。
3.離職風波
2010年6月，家樂福陷入一場重大的負面輿論風波，堪稱最嚴重危機。一則「家樂福店長集體出走」的消息把家樂福推上風口浪尖，持續發酵。當時曝光了一份涵蓋上海地區及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時間裏，共有5位店長級別人員離職，其中3位是上海地區的店長；還有幾位處長級別（店長以下）的人員離職，在這些人中，有的人已經在家樂福供職10年。
一些離職人員稱，家樂福內部管理混亂：總部向上收權削弱了店長權力，致使一些決策遲緩並出現多頭管理現象；嚴格的考核體系和成本削減，有的員工甚至5年未漲過工資；向供應商收取賄賂…… 一時間，家樂福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍，要保持快速發展，維持平衡管理，提高單店品質，家樂福中國遭遇了前所未有的挑戰，並且這些都不是可以一蹴而就的。
緊接著，2010年7月家樂福中國第一次開始關店，此後關店陸續上演。
對於家樂福，中國消費者還是有一定的感情基礎的，因為是外國品牌，曾經一度令國產產生極度的信任，而如今再看，網絡上隨便一搜，差評如潮，售前售後服務差，商品品質糟糕，價格沒有優勢，商品配送沒有安全保證，諸如包裹內商品破損的情況經常發生，店內衛生堪憂，一網友稱經常在某家樂福門店的生鮮食品區看到蟑螂等。
48億賤賣背後暴露家樂福最大死穴
2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……
相比之下，家樂福在中國的經營是很成功的，在這將近24年的時間裏，經歷了兩個最好的發展紅利期，也實現了快速的擴張。
但「最了解中國」的家樂福還停留在依靠規模佔據市場的思維之下，它的擴張速度確實很快，然而在新市場環境下，家樂福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無遺。
所謂積重難返，其實最大的問題在於慢，慢到它錯過了翻身逆襲的機會。
首先，錯過電商紅利。相比於傳統零售行業的發展，中國電商領域的發展是極其迅速的，消費者的消費習慣隨之發生了天翻地覆的變化，但直到2015年底，家樂福中國才開始做電商，搞配送。都說巨頭轉身難，但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂福之前4年就已經開始做電商，2015年，O2O已經成為各大零售商的標配。
第二，也是最重要的一點，是供應鏈發展嚴重滯後。現在實體零售行業提得比較多的當屬永輝超市，永輝通過對供應鏈的高效管理與控制，掌握了強大的議價能力，成為其致勝武器。
早年為了在中國市場快速擴張，家樂福並沒有自建配送中心和物流網絡，而是賦予各區域負責人極大的決策權，包括商品選品、定價，甚至門店的選址，即門店的商品大多都是當地員工自行采買，由供貨商直接送到門店。
雖然有助於快速擴張，但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒有規模采買，議價能力弱，同時商品品質把控難做好，且很容易滋生內部腐敗。
一直到開始接觸電商，開始做O2O，也就是2015年，家樂福才開始集中採購，自建配送中心。學習沃爾瑪的模式，家樂福將24個城市商品採購點重組為6個大區採購點，把門店的採購和運營分離。
第三，業態多元化遲緩，定位不清。從2014年開始，家樂福開始試水小業態，打造了家樂福easy便利店，至今一共開了20多家。但問題同樣是慢，在中國市場，除卻以7-11為代表的外國便利店品牌，還有各種規模不一的便利店和社區超市，easy的從一開始就定位不清晰，被冠以「四不像」：不像社區超市，也不像便利店，像大號版7-11，又像微縮版的家樂福。還有人說它是歐洲社區超市的路子。
生鮮超市、無人便利店……在多種業態百花齊放的中國市場，easy縱然作為一種全新的探索，也並無明顯優勢，最後或許只會淪為炮灰。
蘇寧收購家樂福背後的新零售佈局
蘇寧收購家樂福不可避免的將成為中國零售業一個標誌性事件。對外，中國傳統零售業數位化轉型，領跑外資傳統零售業。對內，零售業線上追著線下打的局面徹底改變。零售業巨頭正在成長為全品類、全管道、全客群的泛零售生態圈，未來中國零售業，業已形成阿里、騰訊、蘇寧三國殺的基本格局。
中國零售業的商業生態和商業邏輯正在發生深刻變化。見微知著，此次蘇寧收購動作背後，是值得深度剖析的新零售商業邏輯。
基本格局：線上追擊線下
據國家統計局數據，2018年中國社會消費品零售總額是38萬億。其中，網上零售額9萬億，線下500萬人民幣以上的零售管道規模約占14.5萬億。
網上實物商品零售額占中國社會消費品零售總額已經高達18.4%，增速高達25.4%。這兩個比例，比較符合大眾對零售格局的認知：近幾年，中國線下零售一直處於被線上追擊的狀態。
阿里、京東代表的是中國第一代產品型電商。主要特點是：大品類+大客群+大管道+大流量。早期這一類電商對線下零售衝擊極大，現在此類電商的流量紅利已經見頂，紛紛走入線下。
美團、滴滴、餓了麼代表的是中國第二代服務型電商。主要特點是：本地生活服務/本地出行服務+線上流量+線下交付。
騰訊微商、拼多多、雲集代表的是中國新一代社交電商。主要特點是：社會化傳播+社交裂變+分銷+拼團。以大眾點評、小紅書為代表的是中國新一代內容電商。主要特點是：內容傳播+企業服務+流量分發。
除此之外，還出現一些混合型電商：網易嚴選、小米代表的是中國新一代服務+產品型電商。主要特點是：買手服務+品類聚合+鎖定目標客戶群。盒馬鮮生代表的是中國新一代服務+產品型電商。主要特點是：本地生活服務圈+生鮮超市+餐飲服務。一條、年糕媽媽代表的是中國新一代內容+服務+產品型電商。主要特點是：社會化傳播+內容服務+精選電商。
蘇寧絕地反擊線下零售業的逆襲
2016年10月，馬雲提出「新零售」。隨後，騰訊提出「智慧零售」，京東提出「無界零售」。底層邏輯，就是GMV電商流量紅利見頂，必須通過線上線下融合來尋找新的業績增長點。
2017年3月，蘇寧開始反擊。張近東提出「智慧零售」。經過2年多的摸索，蘇寧的智慧零售佈局已初見成效。
這主要來源於張近東對新零售本質的深刻認知。
他認為，不管新舊零售，零售本質不會變，都是以消費者為核心，以互聯網為依託，以場景化消費為突破口，充分感知消費者行為習慣，即時預測消費趨勢，反向引導生產製造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務，建立以消費者為中心的零售生態。 在落地執行上，蘇寧做了這些關鍵性動作：
1.建立「兩大一小多精專」智慧零售業態矩陣 。「兩大」是指蘇寧廣場和蘇寧易購廣場，「一小」是指蘇寧小店，「多精專」是指蘇寧易購雲店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧縣鎮店等細分業態。由此，蘇寧搭建了場景化驅動的零售業態矩陣，建構了以消費者為中心的全品類全管道全客群的零售運營體系。
2.實現「人、場、貨」的數位化升級。「人」的數位化，線上核心就是移動支付能鎖定數字帳戶的真實身份，從而建立以真實身份為核心的客戶終身價值管理。線下核心是場景流量，通過場景化的業態設計來吸附年輕人的注意力和攔截線下流量。2018年，蘇寧易購實現62%銷售收入來自互聯網，其中數位化的「人」作用非常大。
「場」的數位化，核心是數位化場景化門店。包括對消費者行為的洞察與分析、以消費者體驗為核心的門店動線優化、通過場景化設計打通線上內容流量和線下場景流量，以及以消費者為核心建立購物之外的消費場景（金融、文創、體育等協同產業）。
「貨」的數位化，核心是基於銷售預測的反向定制生產、庫存優化、物流優化。
2018年1月，南京新街口蘇寧生活廣場做數位化升級，改造之後銷售收入同比增長16%。消費者停留時間、購買決策等消費者行為數據，成為產品選品和研發迭代的重要依據。
3.完成互聯網標準的技術架構重構。大多數零售企業在技術架構上，早期都是POS（門店銷售系統）+ERP（企業資源計畫），後來升級成線上WCS（電商解決方案）+線下POS（門店銷售系統），最後升級成O2O線上線下漸進式融合。
蘇寧擁有11000多IT工程師，收入2%投入研發，打造了傳統零售業為數不多的互聯網標準的企業級雲服務。
4.完成連通產業互聯網的服務架構重構。主要體現在蘇寧小店進城市社區和蘇寧縣鎮店下沉進3、4線城鎮。前者是服務半徑內的流量攔截和供應鏈優化，後者是賦能縣鎮傳統小零售商，把銷售終端（小零售商）和產業互聯網（蘇寧B2B的行業服務能力）打通。
2018年，蘇寧智慧零售實現線下零售的逆襲，年銷售收入同比增長38%。2019年，蘇寧先後收購萬達百貨、家樂福，大舉擴張，要在2020年開設2萬家門店。
價值重構：新零售格局已變
中國零售業商業生態和商業邏輯正在發生深刻的變化。
我們試著給新零售下一個定義：新零售，是以消費者為核心，以人場貨數位化為基礎設施，以流量、數據和認知為驅動的零售業效率革命。
1.阿里、騰訊、蘇寧代表著3種不同的新零售物種
阿里掌握了海量消費者需求數據，以業態創新為驅動力；騰訊掌握了海量消費者注意力和國民級社交關係，自己不直接做零售，而是以流量投行和行業技術服務為驅動力；蘇寧掌握了海量線下生活半徑流量和線下場景流量，通過企業雲服務和數字化轉型，以場景化業態矩陣為驅動力。
2.新零售與傳統零售最大的區別，是人貨場的效率和效用雙升級
傳統零售是貨場人的順序，注重專業分工和業態驅動。
而新零售是人場貨的順序，注重用戶洞察、協同效應和數據驅動。傳統零售的人，是線下出錢的消費者。新零售的人，是擁有豐富交易歷史數據和社交數據的線上數字ID，客戶不僅僅是出錢，更是商業合作者，擁有傳播、分享、體驗、裂變等多種商業合作價值。
傳統零售的場，是指線上線下銷售門店。新零售的場，邏輯就完全顛覆了。「觸點即終端，場景即門店。」除了購物場景，還有社交、娛樂、休閒、文化等多非購物場景下也能激發消費需求。
傳統零售的貨，是高欲望消費下的功能消費品。新零售的貨，是消費者需求的反向定制品，是消費者支付意願度更高的體驗型消費、內容型消費、服務型消費等的解決方案。
3.新零售的價值重構
以消費者為核心，重構雲端終端。呈現「集約用戶、離散消費、場景業態、主題品類」的大趨勢。以數據為驅動，重構消費場景。傳統零售是高欲望消費下的需求對接，新零售是數據驅動的消費者行為洞察下的行為誘導和場景化消費。以效率為目標，重構商業價值。在全面數位化的基礎上，優化商業價值鏈和經營效率。
中國零售業正在經歷劇烈變革。互聯網電商、數位化轉型、國際化市場依次是不同時代的主要驅動力。相信在不久的將來，中國零售業將追隨中國手機海外銷售的腳步，踏入國際化市場的大航海征程。
屢次被传出售，这次為什麼是蘇寧，蘇寧收購家樂福的背後是在謀劃怎樣的一盤棋？
2019年6月23日，蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%的股份，交易完成後成為家樂福中國的控股股東。這家在中國市場深耕了24年的傳統商超，將要改姓為「蘇」。
蘇寧撿了大便宜，48億拿下家樂福中國80%股權，實際得到的是家樂福中國覆蓋22個省份、55個大中型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會員。
其實從2009年至今，家樂福中國多次被傳出要出售的消息。
2009年，家樂福「被賣身」傳聞出現，一度盛傳沃爾瑪將接盤；
2012年，傳華潤和中糧要收購家樂福中國；
2013年《華爾街日報》報導稱，家樂福在考慮出售中國業務；
2017年12月，法國媒體Capital 報導稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業務的方案。阿里被指為潛在買家；
2018年，家樂福宣佈要和騰訊、永輝合作，簽訂了股權投資意向書。
2019年5月，還傳出家樂福欲尋求10億美元賣身。
到現在不得已賤賣，其實一次次賣身傳聞背後，是家樂福在中國市場的節節敗退。
它到底做錯了什麼？
昔日超市一哥，早已陷入下滑旋渦。
1995年，彼時已是全球僅次於沃爾瑪的第二大零售商的家樂福正式進入中國大陸市場，把大賣場模式帶進了中國，成為一眾國內商家學習模仿的對象，正兒八經的一哥。
那時候，去家樂福購物一度成為人們眼中超級時髦的一件事，所以家樂福開到哪火到哪，擴張速度也非常快，短短幾年時間裏，門店數量就已經突破100家，勢頭無人可擋。
巔峰時候，家樂福中國有門店數量達到319家，營收超過500億元（人民幣，下同）。
但是，進入中國市場24年的家樂福，真正意義上的「名利雙收」只持續了14年，到2009年，便已經開始出現業績下滑，平均每年下降10%左右；到2012年，業績增長停滯，當年被沃爾瑪超越，開店速度也開始大滑坡。
如今的家樂福，已經多年虧損，僅2017年（10.99億）和2018年（5.78億），合計虧損已超過16億元，且長期資不抵債，據公開數據顯示，截至2018年底，家樂福中國總資產115.42億元，總負債高達137.88億元，淨資產為負。
整個家樂福集團的情況也並不樂觀。
一個年營收數百億元，擁有門店數百家，會員數千萬的家樂福中國，100%股權如今也只值60億元。
其實，家樂福前期在中國市場能夠順風順水，快速擴張，完全得益於天時地利人和。
剛剛進入中國市場時，國民消費的主流管道還是以雜貨店、批發市場以及百貨商店為主，家樂福給當時的中國市場帶來了新的零售理念和模式；門店選址，在當時或許並沒有非常明顯的區位優勢，但中國的城市建設速度讓很多20年前「郊區」變成了繁華地段、交通樞紐，比如北京南三環的方莊。所謂人和，就是國人對外來新事物、新形態的接受速度。
而對於家樂福中國當前的狀態，用「積重難返」來形容確實很恰當。
三大「至暗時刻」
回顧家樂福中國的發展，它的下滑始於三大至暗時刻。
1.奧運火炬事件
2008年是北京舉辦奧運會，但在火炬傳遞的過程中，行至巴黎，傳遞受阻。來自法國的家樂福一時間在國內遭遇了前所未有的抵制，成為眾矢之的，抵制行動一路從網絡走到線下。
這件事成為了家樂福中國的一個重大轉折，家樂福中國締造的神話一夜破滅，到2009年，大潤發的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福，次年，沃爾瑪在華門店數量超過家樂福。2012年後，家樂福中國的業績和利潤雙雙進入下滑階段。
曾經自稱最了解中國的法國公司，吃了苦果。
2.「價簽門」
家樂福的信任危機，始於「價簽門」。2011年1月，家樂福被曝出玩價簽戲法，價簽上標低價，但在結賬的時候卻收高價，還有明明是打折，促銷價卻和原價相同，被消費者質疑還百般狡辯。
比如上海某地家樂福門店銷售弓箭球形茶壺，價簽標示每個36.80元，實際結算價每個49.00元；昆明某地家樂福門店銷售特色魷魚絲，價格為138元每袋，但價簽標示時用大號字體標示「13」，用小號字體標示「8.0」，誘導消費者誤認為銷售價格為每袋13.80元……類似情況在全國多地出現。
最終引起相關部門的關注，經查實確認構成價格欺詐，做出了相應的處罰。
但消費者對於家樂福的信任度已經大打折扣，並且，價簽戲法依然時有發生。
3.離職風波
2010年6月，家樂福陷入一場重大的負面輿論風波，堪稱最嚴重危機。一則「家樂福店長集體出走」的消息把家樂福推上風口浪尖，持續發酵。當時曝光了一份涵蓋上海地區及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時間裏，共有5位店長級別人員離職，其中3位是上海地區的店長；還有幾位處長級別（店長以下）的人員離職，在這些人中，有的人已經在家樂福供職10年。
一些離職人員稱，家樂福內部管理混亂：總部向上收權削弱了店長權力，致使一些決策遲緩並出現多頭管理現象；嚴格的考核體系和成本削減，有的員工甚至5年未漲過工資；向供應商收取賄賂…… 一時間，家樂福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍，要保持快速發展，維持平衡管理，提高單店品質，家樂福中國遭遇了前所未有的挑戰，並且這些都不是可以一蹴而就的。
緊接著，2010年7月家樂福中國第一次開始關店，此後關店陸續上演。
對於家樂福，中國消費者還是有一定的感情基礎的，因為是外國品牌，曾經一度令國產產生極度的信任，而如今再看，網絡上隨便一搜，差評如潮，售前售後服務差，商品品質糟糕，價格沒有優勢，商品配送沒有安全保證，諸如包裹內商品破損的情況經常發生，店內衛生堪憂，一網友稱經常在某家樂福門店的生鮮食品區看到蟑螂等。
48億賤賣背後暴露家樂福最大死穴
2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……
相比之下，家樂福在中國的經營是很成功的，在這將近24年的時間裏，經歷了兩個最好的發展紅利期，也實現了快速的擴張。
但「最了解中國」的家樂福還停留在依靠規模佔據市場的思維之下，它的擴張速度確實很快，然而在新市場環境下，家樂福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無遺。
所謂積重難返，其實最大的問題在於慢，慢到它錯過了翻身逆襲的機會。
首先，錯過電商紅利。相比於傳統零售行業的發展，中國電商領域的發展是極其迅速的，消費者的消費習慣隨之發生了天翻地覆的變化，但直到2015年底，家樂福中國才開始做電商，搞配送。都說巨頭轉身難，但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂福之前4年就已經開始做電商，2015年，O2O已經成為各大零售商的標配。
第二，也是最重要的一點，是供應鏈發展嚴重滯後。現在實體零售行業提得比較多的當屬永輝超市，永輝通過對供應鏈的高效管理與控制，掌握了強大的議價能力，成為其致勝武器。
早年為了在中國市場快速擴張，家樂福並沒有自建配送中心和物流網絡，而是賦予各區域負責人極大的決策權，包括商品選品、定價，甚至門店的選址，即門店的商品大多都是當地員工自行采買，由供貨商直接送到門店。
雖然有助於快速擴張，但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒有規模采買，議價能力弱，同時商品品質把控難做好，且很容易滋生內部腐敗。
一直到開始接觸電商，開始做O2O，也就是2015年，家樂福才開始集中採購，自建配送中心。學習沃爾瑪的模式，家樂福將24個城市商品採購點重組為6個大區採購點，把門店的採購和運營分離。
第三，業態多元化遲緩，定位不清。從2014年開始，家樂福開始試水小業態，打造了家樂福easy便利店，至今一共開了20多家。但問題同樣是慢，在中國市場，除卻以7-11為代表的外國便利店品牌，還有各種規模不一的便利店和社區超市，easy的從一開始就定位不清晰，被冠以「四不像」：不像社區超市，也不像便利店，像大號版7-11，又像微縮版的家樂福。還有人說它是歐洲社區超市的路子。
生鮮超市、無人便利店……在多種業態百花齊放的中國市場，easy縱然作為一種全新的探索，也並無明顯優勢，最後或許只會淪為炮灰。
蘇寧收購家樂福背後的新零售佈局
蘇寧收購家樂福不可避免的將成為中國零售業一個標誌性事件。對外，中國傳統零售業數位化轉型，領跑外資傳統零售業。對內，零售業線上追著線下打的局面徹底改變。零售業巨頭正在成長為全品類、全管道、全客群的泛零售生態圈，未來中國零售業，業已形成阿里、騰訊、蘇寧三國殺的基本格局。
中國零售業的商業生態和商業邏輯正在發生深刻變化。見微知著，此次蘇寧收購動作背後，是值得深度剖析的新零售商業邏輯。
基本格局：線上追擊線下
據國家統計局數據，2018年中國社會消費品零售總額是38萬億。其中，網上零售額9萬億，線下500萬人民幣以上的零售管道規模約占14.5萬億。
網上實物商品零售額占中國社會消費品零售總額已經高達18.4%，增速高達25.4%。這兩個比例，比較符合大眾對零售格局的認知：近幾年，中國線下零售一直處於被線上追擊的狀態。
阿里、京東代表的是中國第一代產品型電商。主要特點是：大品類+大客群+大管道+大流量。早期這一類電商對線下零售衝擊極大，現在此類電商的流量紅利已經見頂，紛紛走入線下。
美團、滴滴、餓了麼代表的是中國第二代服務型電商。主要特點是：本地生活服務/本地出行服務+線上流量+線下交付。
騰訊微商、拼多多、雲集代表的是中國新一代社交電商。主要特點是：社會化傳播+社交裂變+分銷+拼團。以大眾點評、小紅書為代表的是中國新一代內容電商。主要特點是：內容傳播+企業服務+流量分發。
除此之外，還出現一些混合型電商：網易嚴選、小米代表的是中國新一代服務+產品型電商。主要特點是：買手服務+品類聚合+鎖定目標客戶群。盒馬鮮生代表的是中國新一代服務+產品型電商。主要特點是：本地生活服務圈+生鮮超市+餐飲服務。一條、年糕媽媽代表的是中國新一代內容+服務+產品型電商。主要特點是：社會化傳播+內容服務+精選電商。
蘇寧絕地反擊線下零售業的逆襲
2016年10月，馬雲提出「新零售」。隨後，騰訊提出「智慧零售」，京東提出「無界零售」。底層邏輯，就是GMV電商流量紅利見頂，必須通過線上線下融合來尋找新的業績增長點。
2017年3月，蘇寧開始反擊。張近東提出「智慧零售」。經過2年多的摸索，蘇寧的智慧零售佈局已初見成效。
這主要來源於張近東對新零售本質的深刻認知。
他認為，不管新舊零售，零售本質不會變，都是以消費者為核心，以互聯網為依託，以場景化消費為突破口，充分感知消費者行為習慣，即時預測消費趨勢，反向引導生產製造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務，建立以消費者為中心的零售生態。 在落地執行上，蘇寧做了這些關鍵性動作：
1.建立「兩大一小多精專」智慧零售業態矩陣 。「兩大」是指蘇寧廣場和蘇寧易購廣場，「一小」是指蘇寧小店，「多精專」是指蘇寧易購雲店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧縣鎮店等細分業態。由此，蘇寧搭建了場景化驅動的零售業態矩陣，建構了以消費者為中心的全品類全管道全客群的零售運營體系。
2.實現「人、場、貨」的數位化升級。「人」的數位化，線上核心就是移動支付能鎖定數字帳戶的真實身份，從而建立以真實身份為核心的客戶終身價值管理。線下核心是場景流量，通過場景化的業態設計來吸附年輕人的注意力和攔截線下流量。2018年，蘇寧易購實現62%銷售收入來自互聯網，其中數位化的「人」作用非常大。
「場」的數位化，核心是數位化場景化門店。包括對消費者行為的洞察與分析、以消費者體驗為核心的門店動線優化、通過場景化設計打通線上內容流量和線下場景流量，以及以消費者為核心建立購物之外的消費場景（金融、文創、體育等協同產業）。
「貨」的數位化，核心是基於銷售預測的反向定制生產、庫存優化、物流優化。
2018年1月，南京新街口蘇寧生活廣場做數位化升級，改造之後銷售收入同比增長16%。消費者停留時間、購買決策等消費者行為數據，成為產品選品和研發迭代的重要依據。
3.完成互聯網標準的技術架構重構。大多數零售企業在技術架構上，早期都是POS（門店銷售系統）+ERP（企業資源計畫），後來升級成線上WCS（電商解決方案）+線下POS（門店銷售系統），最後升級成O2O線上線下漸進式融合。
蘇寧擁有11000多IT工程師，收入2%投入研發，打造了傳統零售業為數不多的互聯網標準的企業級雲服務。
4.完成連通產業互聯網的服務架構重構。主要體現在蘇寧小店進城市社區和蘇寧縣鎮店下沉進3、4線城鎮。前者是服務半徑內的流量攔截和供應鏈優化，後者是賦能縣鎮傳統小零售商，把銷售終端（小零售商）和產業互聯網（蘇寧B2B的行業服務能力）打通。
2018年，蘇寧智慧零售實現線下零售的逆襲，年銷售收入同比增長38%。2019年，蘇寧先後收購萬達百貨、家樂福，大舉擴張，要在2020年開設2萬家門店。
價值重構：新零售格局已變
中國零售業商業生態和商業邏輯正在發生深刻的變化。
我們試著給新零售下一個定義：新零售，是以消費者為核心，以人場貨數位化為基礎設施，以流量、數據和認知為驅動的零售業效率革命。
1.阿里、騰訊、蘇寧代表著3種不同的新零售物種
阿里掌握了海量消費者需求數據，以業態創新為驅動力；騰訊掌握了海量消費者注意力和國民級社交關係，自己不直接做零售，而是以流量投行和行業技術服務為驅動力；蘇寧掌握了海量線下生活半徑流量和線下場景流量，通過企業雲服務和數字化轉型，以場景化業態矩陣為驅動力。
2.新零售與傳統零售最大的區別，是人貨場的效率和效用雙升級
傳統零售是貨場人的順序，注重專業分工和業態驅動。
而新零售是人場貨的順序，注重用戶洞察、協同效應和數據驅動。傳統零售的人，是線下出錢的消費者。新零售的人，是擁有豐富交易歷史數據和社交數據的線上數字ID，客戶不僅僅是出錢，更是商業合作者，擁有傳播、分享、體驗、裂變等多種商業合作價值。
傳統零售的場，是指線上線下銷售門店。新零售的場，邏輯就完全顛覆了。「觸點即終端，場景即門店。」除了購物場景，還有社交、娛樂、休閒、文化等多非購物場景下也能激發消費需求。
傳統零售的貨，是高欲望消費下的功能消費品。新零售的貨，是消費者需求的反向定制品，是消費者支付意願度更高的體驗型消費、內容型消費、服務型消費等的解決方案。
3.新零售的價值重構
以消費者為核心，重構雲端終端。呈現「集約用戶、離散消費、場景業態、主題品類」的大趨勢。以數據為驅動，重構消費場景。傳統零售是高欲望消費下的需求對接，新零售是數據驅動的消費者行為洞察下的行為誘導和場景化消費。以效率為目標，重構商業價值。在全面數位化的基礎上，優化商業價值鏈和經營效率。
中國零售業正在經歷劇烈變革。互聯網電商、數位化轉型、國際化市場依次是不同時代的主要驅動力。相信在不久的將來，中國零售業將追隨中國手機海外銷售的腳步，踏入國際化市場的大航海征程。