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随着四家外资法人银行的正式开门迎客，外资银行完成了在中国的“华丽”转身，并与中资银行开始了真正的较量，相关的金融人才也变得越发“炙手可热”。作为业内资深人士，安柯凝，这位花旗银行（中国）的人力资源高级副总裁，对花旗在中国的人才战略有着怎样的理念呢？
安柯凝，英国人。1991年毕业于英国威尔士大学应用心理学系，1997年获东伦敦大学欧洲人力资源管理硕士学位。
1992年，进入福特汽车有限公司后，历任员工关系主管及高级人力资源主管，负责组织及人才规划主管、经理人国际服务中心等业务。2002年进入花旗集团，担任花旗投资银行部的人力资源副总裁、花旗（日本）的人力资源副总裁，
2006年至今，任花旗（中国）企业与投资银行部人力资源高级副总裁。
零售银行业务充满机遇
记者：我们知道，花旗银行的本地法人银行已于近日正式开业。那么，在获批之前，筹备成立法人银行对花旗的企业与零售银行业务方面有什么影响？相应的人力资源结构有何变化，感觉人才紧缺吗？
安柯凝：像花旗这样的国际大型企业，早已建立了自己的品牌，品牌本身对人才就有吸引力。从这点来说，我们的员工队伍相对比较稳定。
当然，无论对公业务还是对私业务，关键是要找到合适的人。
而我们的人才策略，一是招见习管理生（MA），即开展管理生培养计划；二是从内部培养人才，这些都是有竞争性的挑战。
记者：你们培养的内容会涉及哪些？您认为，培训在企业发展中应处于怎样的一种位置？您对培训的理念是什么？您是否了解员工在想些什么？
安柯凝：通过重要及必要的手段，吸引人才，发展本地人才，是我们人力资源部门的重要工作内容之一。
花旗的培训形式有教室课程、网络形式、工作实践和海外培训等。培养体系大致分为两类，一是为员工的日常工作所提供的各类培训。我们会强调员工的上司对员工持续关注，要求他们关心员工的工作安排、转岗以及潜力的发挥等；二是对员工开设专门的课程，涉及技术操作、专业知识、职业道德和行为准则、领导力和沟通技巧等方面。
与此同时，HR部门会与其他部门经理一起，针对该部门员工建立评估系统，其目的在于建立员工发展的阶梯计划，储备接班人，这是花旗的一项长期计划。
我认为，培训对企业而言有着重要意义。通过系统的培训能够极大提高员工的工作技能。一方面，加强对员工培训的投入及投资，是企业成长的稳定性保证，是企业吸引人才的重要因素；另一方面，一家企业的培训体系是否完整，能为员工提供什么样的机会，也是客户所看重的，这能为企业赢得声誉，从而增加核心竞争力。
MA是人才培养的好方法
记者：请问你们如何招聘MA？如何进行培养？在MA上的培养成本大约有多少？
安柯凝：就MA而言，我们大多从市场上招聘，既有本地人也有来自海外的，范围不局限于中国。
对MA的应聘者，花旗一般要求学历为硕士研究生，但把“中国人”作为一项特殊要求，因为花旗希望培养的是本土化人才。
当然，我们也并不绝对只招硕士研究生。但据我们了解，目前国内的金融机构现在也大多招聘硕士学历层次的人。
一般而言，MA计划为期1-3年，作为MA被招进花旗的人即成为花旗的永久员工。MA每3-4个月进行一次轮岗，另外须参加6周时间的全职培训，内容涉及花旗的产品和服务，以及自身能力素质的提高。培养期结束，MA与待分配的业务部门之间可作双向选择，其目的在于进一步加深双方的认识与沟通，以便于MA能有效发挥他在企业和部门中的作用。
花旗在中国招收MA已超过10年，通过这项计划，已有一部分人才成长为分行行长或主要业务负责人。但是，企业的人才结构整体是呈金字塔形的，并非所有的MA都能在事业上有超常的发展。每个人的起点都一样，有些MA虽然一开始有着很大的发展潜力，但在职场阶梯上最终能走多远，仍取决于其自身的表现。
对企业来说，培养一个MA付出也很大。除去培养期内的薪水，还包括公司投入的大量的人力及精力，这些是无法用数字来估量的。
记者：那么，你们培养的MA留得住吗？在眼下金融业人才紧缺的情况下，能否透露花旗目前的员工流失率是多少？
安柯凝：对于金融机构的人员流失率问题，我们应该综合分析看待。在中国目前金融业快速发展的环境中，行业中员工流失、跳槽是很正常的。所以，我们不能简单地用数字来评论员工的流失问题。
事实上，对一家公司来说，过高或过低的员工流失率都不是好现象。流失率高于20％将严重影响公司的发展；而若流失率过低，也会导致企业及人才变得呆滞。成熟市场平均的员工流失率约在6％左右。
另外，与其他银行的做法有所不同的是，我们招聘的MA大多实践经验不多，我们更关注MA的个人素质与能力，再综合考虑学历层次。
经过系统正规的培训、评估后，梳理识别有潜力的人才。同时，也为这样有潜力的人才，提供了一个重新审视公司可供的选择岗位及人员配置的机会。
从花旗多年的实践来看，作为储备管理人才，MA是条很好的人才培养的途径。
安柯凝，英国人。1991年毕业于英国威尔士大学应用心理学系，1997年获东伦敦大学欧洲人力资源管理硕士学位。
1992年，进入福特汽车有限公司后，历任员工关系主管及高级人力资源主管，负责组织及人才规划主管、经理人国际服务中心等业务。2002年进入花旗集团，担任花旗投资银行部的人力资源副总裁、花旗（日本）的人力资源副总裁，
2006年至今，任花旗（中国）企业与投资银行部人力资源高级副总裁。
零售银行业务充满机遇
记者：我们知道，花旗银行的本地法人银行已于近日正式开业。那么，在获批之前，筹备成立法人银行对花旗的企业与零售银行业务方面有什么影响？相应的人力资源结构有何变化，感觉人才紧缺吗？
安柯凝：像花旗这样的国际大型企业，早已建立了自己的品牌，品牌本身对人才就有吸引力。从这点来说，我们的员工队伍相对比较稳定。
当然，无论对公业务还是对私业务，关键是要找到合适的人。
而我们的人才策略，一是招见习管理生（MA），即开展管理生培养计划；二是从内部培养人才，这些都是有竞争性的挑战。
记者：你们培养的内容会涉及哪些？您认为，培训在企业发展中应处于怎样的一种位置？您对培训的理念是什么？您是否了解员工在想些什么？
安柯凝：通过重要及必要的手段，吸引人才，发展本地人才，是我们人力资源部门的重要工作内容之一。
花旗的培训形式有教室课程、网络形式、工作实践和海外培训等。培养体系大致分为两类，一是为员工的日常工作所提供的各类培训。我们会强调员工的上司对员工持续关注，要求他们关心员工的工作安排、转岗以及潜力的发挥等；二是对员工开设专门的课程，涉及技术操作、专业知识、职业道德和行为准则、领导力和沟通技巧等方面。
与此同时，HR部门会与其他部门经理一起，针对该部门员工建立评估系统，其目的在于建立员工发展的阶梯计划，储备接班人，这是花旗的一项长期计划。
我认为，培训对企业而言有着重要意义。通过系统的培训能够极大提高员工的工作技能。一方面，加强对员工培训的投入及投资，是企业成长的稳定性保证，是企业吸引人才的重要因素；另一方面，一家企业的培训体系是否完整，能为员工提供什么样的机会，也是客户所看重的，这能为企业赢得声誉，从而增加核心竞争力。
MA是人才培养的好方法
记者：请问你们如何招聘MA？如何进行培养？在MA上的培养成本大约有多少？
安柯凝：就MA而言，我们大多从市场上招聘，既有本地人也有来自海外的，范围不局限于中国。
对MA的应聘者，花旗一般要求学历为硕士研究生，但把“中国人”作为一项特殊要求，因为花旗希望培养的是本土化人才。
当然，我们也并不绝对只招硕士研究生。但据我们了解，目前国内的金融机构现在也大多招聘硕士学历层次的人。
一般而言，MA计划为期1-3年，作为MA被招进花旗的人即成为花旗的永久员工。MA每3-4个月进行一次轮岗，另外须参加6周时间的全职培训，内容涉及花旗的产品和服务，以及自身能力素质的提高。培养期结束，MA与待分配的业务部门之间可作双向选择，其目的在于进一步加深双方的认识与沟通，以便于MA能有效发挥他在企业和部门中的作用。
花旗在中国招收MA已超过10年，通过这项计划，已有一部分人才成长为分行行长或主要业务负责人。但是，企业的人才结构整体是呈金字塔形的，并非所有的MA都能在事业上有超常的发展。每个人的起点都一样，有些MA虽然一开始有着很大的发展潜力，但在职场阶梯上最终能走多远，仍取决于其自身的表现。
对企业来说，培养一个MA付出也很大。除去培养期内的薪水，还包括公司投入的大量的人力及精力，这些是无法用数字来估量的。
记者：那么，你们培养的MA留得住吗？在眼下金融业人才紧缺的情况下，能否透露花旗目前的员工流失率是多少？
安柯凝：对于金融机构的人员流失率问题，我们应该综合分析看待。在中国目前金融业快速发展的环境中，行业中员工流失、跳槽是很正常的。所以，我们不能简单地用数字来评论员工的流失问题。
事实上，对一家公司来说，过高或过低的员工流失率都不是好现象。流失率高于20％将严重影响公司的发展；而若流失率过低，也会导致企业及人才变得呆滞。成熟市场平均的员工流失率约在6％左右。
另外，与其他银行的做法有所不同的是，我们招聘的MA大多实践经验不多，我们更关注MA的个人素质与能力，再综合考虑学历层次。
经过系统正规的培训、评估后，梳理识别有潜力的人才。同时，也为这样有潜力的人才，提供了一个重新审视公司可供的选择岗位及人员配置的机会。
从花旗多年的实践来看，作为储备管理人才，MA是条很好的人才培养的途径。