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作为一家在美国颇有历史和口碑的化妆品企业，
露华浓选择退出中国市场，
难免会被各方解读。毕竟，在中国日化市场，
跨国巨头将客场打成主场的情形已持续太久。
“2013年最后一天，涂上一支心爱的唇膏，Kiss good bye！”一句平淡而略显伤感的话，老牌化妆品企业露华浓对中国市场做最后的告别。由于销售业绩的下滑，2014年露华浓将全面退出其在中国的业务，而销售下滑的原因则被归咎为中国经济增长放缓。
品牌进入或退出一个市场，是企业基于自身状况做出的战略抉择，本属正常的经营行为。但作为一家在美国颇有历史和口碑的化妆品企业，又是最早进入中国市场的国际品牌，露华浓眼下的败退，难免会被各方解读。毕竟，在中国日化市场，跨国巨头将客场打成主场的情形已持续太久，些许的变动都会引发更深的联想。
在美国，露华浓一直是最受追捧的彩妆品牌之一，其创始人在上世纪30年代提出的营销哲学—“我们生产的是口红，但我们出售的是希望”—至今仍被化妆品营销界奉为至宝，其感性营销入选哈佛商学院经典营销案例。但1996年正式进入中国市场后，这个品牌除起了个漂亮贴切的中文名字外，经营方面无一亮点，低调到了被市场遗忘的角落。
投入不足
“露华浓”三字出自李白的名句“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，单从中文翻译来看，露华浓在众多外资品牌中可谓出类拔萃。露华浓总部也一直声称重视中国市场，但其17年在华历史却偏偏显示，公司从未把中国市场摆在应有的战略位置。
1999年，露华浓在电视上投放了一只不褪色唇膏的广告，风靡中国，强势拉动了单品销量，而这也是品牌在中国电视媒体上投放的唯一一则广告。即便是互联网强势的今天，电视媒体依然是最强势的广告途径，成为各大化妆品牌的必争之地。2013年尼尔森的最新调查显示，要打开品牌知名度，在目前电视依然是比较有效的渠道。而露华浓总部出于成本考虑，早在15年前就放弃了电视广告的投放，几乎等于放弃了拓展市场的大好机会。
另外，17年中，露华浓并没有挑选一位中国代言人，而是一直延用全球统一的形象代言人，而这些代言人在其目标消费群体中的知名度并不高，根本无法传达其品牌内涵。露华浓在中国的柜台和包装甚至都完全照搬美国的设计，丝毫没有入乡随俗的意思，更不用说量身订制。
在经营管理上，露华浓亦是如此。从1996年进入中国到2000年7月，不仅亏损数几千万元，且频繁换帅，5年4任CEO导致公司不可能有长期的经营策略。当时，露华浓中国的高层管理人员几乎都是外籍人士，有时甚至需要总经理坐镇香港地区，遥控指挥。公司无视中国市场的多样性，在全国采用同一套销售策略，完全复制在上海的销售模式。
此后，从安利中国公司出走的钱港基临危授命，出任露华浓中国第五任CEO，这位“扭亏高手”凭借其在直销品牌安利中国的经验，对露华浓中国进行激进的改革，半年后扭亏为盈，打造出露华浓在中国市场仅有的一波小高潮。不过随着2003年钱港基的离职，露华浓总部对中国市场的战略布置依然没有改变，完全陷入低调，而低调对快消品品牌来说等同于放弃。
定位不清
分析露华浓中国的经营历史，无法淡化钱港基在其中的作为。他在露华浓的任期仅有3年，而他离开安利中国时恰恰签有协议：3年内不能服务其他直销公司，离开露华浓后，他加盟的又是一家直销品牌天狮。
我们无法猜测，他对露华浓是否有过长期的品牌规划；我们更无法假设，如果他继续留任，能否再创佳绩，彻底改变露华浓的命运。但从长期发展来看，钱港基当年源自运营直销品牌的强势营销，给露华浓今日的败走中国市场埋下了隐患。
露华浓在中国市场一直未有清晰的品牌定位，在美国，露华浓是大众消费品，最常出现在超市的开放式货架上，因性价比颇高而受消费者喜欢。进入中国伊始，露华浓定位于高端商场品牌，当时的中国的彩妆市场处于初始培育期，但从公司的运作来看，并没有做相应的品牌营销。
钱港基出任后，着眼于短期的财务改善，却没有展开基础的品牌定位和渠道建设。2002年露华浓确立新的定位—从中年成熟女性产品向年轻人群拓展；由彩妆转向护肤品。可惜，钱港基并没有完成这一定位转型就离开，公司再次进入“无策略期”。
露华浓品牌从高端下行，但价格上与定位大众的美宝莲相比又毫无优势。不清晰的定位，再加上一直理不清的销售渠道，这种半吊子的品牌转型使其在商场专柜和专营店都被边缘化。从某种意义而言，露华浓从未挤入主流，如今的退出也在情理之中。
露华浓选择退出中国市场，
难免会被各方解读。毕竟，在中国日化市场，
跨国巨头将客场打成主场的情形已持续太久。
“2013年最后一天，涂上一支心爱的唇膏，Kiss good bye！”一句平淡而略显伤感的话，老牌化妆品企业露华浓对中国市场做最后的告别。由于销售业绩的下滑，2014年露华浓将全面退出其在中国的业务，而销售下滑的原因则被归咎为中国经济增长放缓。
品牌进入或退出一个市场，是企业基于自身状况做出的战略抉择，本属正常的经营行为。但作为一家在美国颇有历史和口碑的化妆品企业，又是最早进入中国市场的国际品牌，露华浓眼下的败退，难免会被各方解读。毕竟，在中国日化市场，跨国巨头将客场打成主场的情形已持续太久，些许的变动都会引发更深的联想。
在美国，露华浓一直是最受追捧的彩妆品牌之一，其创始人在上世纪30年代提出的营销哲学—“我们生产的是口红，但我们出售的是希望”—至今仍被化妆品营销界奉为至宝，其感性营销入选哈佛商学院经典营销案例。但1996年正式进入中国市场后，这个品牌除起了个漂亮贴切的中文名字外，经营方面无一亮点，低调到了被市场遗忘的角落。
投入不足
“露华浓”三字出自李白的名句“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，单从中文翻译来看，露华浓在众多外资品牌中可谓出类拔萃。露华浓总部也一直声称重视中国市场，但其17年在华历史却偏偏显示，公司从未把中国市场摆在应有的战略位置。
1999年，露华浓在电视上投放了一只不褪色唇膏的广告，风靡中国，强势拉动了单品销量，而这也是品牌在中国电视媒体上投放的唯一一则广告。即便是互联网强势的今天，电视媒体依然是最强势的广告途径，成为各大化妆品牌的必争之地。2013年尼尔森的最新调查显示，要打开品牌知名度，在目前电视依然是比较有效的渠道。而露华浓总部出于成本考虑，早在15年前就放弃了电视广告的投放，几乎等于放弃了拓展市场的大好机会。
另外，17年中，露华浓并没有挑选一位中国代言人，而是一直延用全球统一的形象代言人，而这些代言人在其目标消费群体中的知名度并不高，根本无法传达其品牌内涵。露华浓在中国的柜台和包装甚至都完全照搬美国的设计，丝毫没有入乡随俗的意思，更不用说量身订制。
在经营管理上，露华浓亦是如此。从1996年进入中国到2000年7月，不仅亏损数几千万元，且频繁换帅，5年4任CEO导致公司不可能有长期的经营策略。当时，露华浓中国的高层管理人员几乎都是外籍人士，有时甚至需要总经理坐镇香港地区，遥控指挥。公司无视中国市场的多样性，在全国采用同一套销售策略，完全复制在上海的销售模式。
此后，从安利中国公司出走的钱港基临危授命，出任露华浓中国第五任CEO，这位“扭亏高手”凭借其在直销品牌安利中国的经验，对露华浓中国进行激进的改革，半年后扭亏为盈，打造出露华浓在中国市场仅有的一波小高潮。不过随着2003年钱港基的离职，露华浓总部对中国市场的战略布置依然没有改变，完全陷入低调，而低调对快消品品牌来说等同于放弃。
定位不清
分析露华浓中国的经营历史，无法淡化钱港基在其中的作为。他在露华浓的任期仅有3年，而他离开安利中国时恰恰签有协议：3年内不能服务其他直销公司，离开露华浓后，他加盟的又是一家直销品牌天狮。
我们无法猜测，他对露华浓是否有过长期的品牌规划；我们更无法假设，如果他继续留任，能否再创佳绩，彻底改变露华浓的命运。但从长期发展来看，钱港基当年源自运营直销品牌的强势营销，给露华浓今日的败走中国市场埋下了隐患。
露华浓在中国市场一直未有清晰的品牌定位，在美国，露华浓是大众消费品，最常出现在超市的开放式货架上，因性价比颇高而受消费者喜欢。进入中国伊始，露华浓定位于高端商场品牌，当时的中国的彩妆市场处于初始培育期，但从公司的运作来看，并没有做相应的品牌营销。
钱港基出任后，着眼于短期的财务改善，却没有展开基础的品牌定位和渠道建设。2002年露华浓确立新的定位—从中年成熟女性产品向年轻人群拓展；由彩妆转向护肤品。可惜，钱港基并没有完成这一定位转型就离开，公司再次进入“无策略期”。
露华浓品牌从高端下行，但价格上与定位大众的美宝莲相比又毫无优势。不清晰的定位，再加上一直理不清的销售渠道，这种半吊子的品牌转型使其在商场专柜和专营店都被边缘化。从某种意义而言，露华浓从未挤入主流，如今的退出也在情理之中。