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从“农改超”小店到区域性龙头企业、全国连锁十强，永辉的16年发展历程具有标杆意义。
“2001年公司成立以来，轩松在战略上没错过。”在永辉福州总部，董事会秘书张经仪对《财经》记者说。
张经仪今年58岁，加入永辉8年，深度参与公司的战略规划。他所说的这个人，是永辉超市股份有限公司（601933.SH，下称“永辉”）董事长张轩松。张轩松19岁高中辍学，30岁创立永辉，如今16年过去，永辉已经成为八九百亿市值的内资民营第一连锁超市。
零售行业的利润率偏低，生鲜品类更是由于损耗大、物流成本高等因素一度成为烫手山芋。永辉却通过对这一品类的深耕，在传统零售不景气的大背景下逆势扩张，表现出难得的内生增长力。
梳理永辉发展历程，可以清晰地感受到其闽商烙印，比如顺势而为、敦本务实。虽然未来能走多远，还存在诸多不确定因素，但是从一个“农改超”小店成长为区域性龙头企业、全国连锁十强，永辉确实具有标杆意义。
张轩松在潜心经营永辉前，就已经初尝了从商的苦与甜。
辍学后的前五年，他通过做啤酒批发赚到了人生中的第一个100万元。随后他与人合伙承包榕城啤酒，本想着产销通吃，却由于不敌对手，一下子损失了几百万元。后来在海外亲戚的帮助下才化解了危机。
张轩松在2004年接受《海峡都市报》采访时曾说，这一段经历让他变得更加沉稳和理智，“每一步都要好好总结，分析得失利弊”。
如今，与张轩松共事过的多位高管，对他都有着一致评价，那就是“商业天赋很高，还很务实”。一个最能体现其商业眼光、也是永辉日后成功的关键之处是，他将目光锁定在了生鲜品类。
从1999年开始，新华都、麦德龙、好又多、沃尔玛等大卖场超市先后落地福州。这让此时专心经营超市的张轩松非常苦恼，于是他深入到各大卖场暗中摸索，最终发现了它们的共同短板——生鲜。
比起食品、日用品、服装等品类，生鲜不仅毛利率低，而且由于上游生产极度分散、产品非标准化，所以需要更本地化、更复杂的供应链环节。在那个时期，生鲜是大超市不愿意赚的辛苦钱。
2000年，福州等城市相继提出“农改超”计划，也就是号召用连锁超市代替传统农贸市场，以解决餐桌污染问题。这项政策的出台，进一步坚定了张轩松做生鲜的决心。
自此，永辉确立了以生鲜农产品吸引客流，继而带动日用品、服装等其他品类销售的战略定位。
张经仪告诉《财经》记者，受惠于政策影响，早期永辉在拿店、开店方面确实得到过政府扶持，还有“农改超补贴”等相关补助，但后期尤其是进行跨区域扩张后，就完全市场化了。
同样是“农改超”定位，2002年华榕超市因供应商逼款陷入困境，其他更多的超市则在与农贸市场的价格战中日益衰退。对此，张轩松的竞争逻辑很简单——货好价低，而能做到这点又能赚钱的唯一方式就是自营直采。
张轩松后来回忆说，刚开始做的时候没有太多想法，但是越往后越发现“做生鲜就是做供应链”。
初始阶段，永辉主要是在采购上发力。当时，永辉人深入到了福建大大小小的农产品生产基地，水产品采购员更是和渔民一起出海打鱼，然后现场挑货，连夜送到超市。为了保证新鲜瓜果不断货，张轩松还专门安排了一笔几百万元的周转资金，为农民预先垫付种子、肥料等费用，丰收的时候直接进行保底收购。
商业模式走通了，永辉开始逐步扩张。根据招股书，2002年-2004年永辉平均每年新開门店6家，2005年-2007年平均每年新开门店约12家，2008年新开门店19家，2009年新开门店45家。
加入永辉前，张经仪在上海三爱富新材料股份有限公司（600636.SH）担任董事会秘书，他依然记得2009年和张轩松第一次见面时的情景。
“当时轩松跟我说要做‘中国的沃尔玛’，我的第一反应是这个年轻的农民企业家缺乏敬畏心。后来参观了黎明店（指福州永辉超市黎明店），发现这是一个地道、有特色的超市，我觉得这个老板很有战略眼光，这个事能成。”张经仪笑着对《财经》记者回忆说。
柴敏刚于2011年-2015年在永辉担任执行副总裁一职，之前他的身份是韬睿惠悦管理咨询公司全球合伙人、中国区人力资本咨询业务总经理。说起对永辉创始人的印象，他丝毫不吝溢美之词：“兄弟俩的学习能力都非常强，勤奋再加上悟性高，在企业管理上就很容易触类旁通。”
柴敏刚所说的兄弟俩，一个是张轩松，另一个是张轩宁，张轩宁是张轩松的哥哥。张轩松曾在公开场合不止一次表示创业中最感谢的人是哥哥，而张轩宁则多次表示他是给弟弟打工的。
在管理风格上，张轩松更擅长定战略、对资本市场也理解但更深刻，张轩宁则更低调务实，喜欢埋头做事。《财经》记者发现，兄弟俩都曾根据企业管理所需，到商学院回炉学习。张轩宁曾在中欧国际工商学院上过领导力模块课程、在长江商学院读过CEO班，现在依然是青腾长江三期学员。而张轩松则是清华五道口金融学院EMBA2014年春季班学员。在一个同学合集的视频中，张轩松操着一口闽南口音表示：“企业发展到一定阶段，一定要学习金融知识。对于现代企业，金融和实业相辅相成。”
创始人的成长自然会让永辉大受裨益，但若想真正走远，就一定需要借助资本与外脑。
根据《21世纪经济报道》，永辉上市前的两轮融资均来自汇睿资本[2010年前叫做汇丰直接投资（亚洲）公司]，2007年投资4000万美元，2008年投资3500万美元。而这两轮融资都和一个人有关，那就是沈敬武。沈敬武是汇睿资本资深合伙人及大中华区主管（2016年7月离职），先后毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院、斯坦福大学。 沈敬武曾提到过这样一个细节：“我们跟永辉是2006年就开始谈的，但那时对外资进零售业限制多，因此审批就被耽搁了下来，汇率也从8块多掉到了7块2。张董是个很讲道义的人，觉得审批带来的损失，不应由我们来承担，所以仍然按2006年的估值，那时永辉才进重庆不久，还没做出太多成绩。”
这两笔融资对于那时的永辉来说，虽然说不上是救命钱，但绝对意味着高速扩张的基础。2008年金融危机后，许多超市集团收缩业务，而永辉则趁机拿到了一些好的店面，在重庆、北京、安徽扩张布局，为2010年上市后的发展打下了基础。
除了资本，沈敬武还给永辉带来了标杆管理、品类管理等新理念。根据招股书，永辉也正是在汇睿资本的推动下引入了贝恩咨询、安永、韬睿惠悦等专业机构，它们让永辉在运营标准、财务系统、绩效考核等方面变得更规范、专业。
此外，永辉也积极引进专业人才。通过聘请韬睿惠悦做项目，它吸引了柴敏刚的加盟。在任职的四年中，柴敏刚为永辉优化了分配机制、人才培养机制，以及合伙人机制。原IBM中国有限公司合伙人李建波也是以同样的方式加入永辉。在任职的五年中，他为永辉完善了信息体系的建设，包括物流系统、运营系统、后台系统等。
虽然和柴敏刚一样，李建波如今也离开了永辉，但是他对永辉的评价依然很高。他告诉《财经》记者：“永辉的基因很好，是一个认真做事的公司，两个老板都非常务实，而且充分授权。”
根据招股书，截至2010年6月底，永辉及其控股子公司共有135家连锁门店，其中福建省81家，重庆市47家，北京市5家，安徽省2家。这些连锁门店主要有三种业态，分别是大卖场20家（占比15%）、卖场64家（占比47%）和社区超市51家（占比38%）。
永辉在上市前主要取得了两点突破：一个是确立了以生鲜产品为特色的战略定位；另一个是跨区域经营初见成效，具备了可复制的潜力。
对于内资零售连锁企业而言，跨区域发展并不容易。这主要是因为包装食品、日化快消品等品类的流通格局呈“区域分割”状态，连锁超市企业在一个区域的采购优势并不能同步到新扩张区域；而生鲜品类的供应链则更加复杂，需要结合当地特点来精耕细作。
永辉当时的可复制能力多归功于团队的执行力。
张经仪告诉《财经》记者，2010年上市后，公司前三年的目标就是“开店+卖鱼卖菜”。开店，是指扩大规模；卖鱼卖菜，则是指战略差异化。他说：“虽然这种说法很土，但很形象，每一个永辉人都听得懂。”
肯干活，是業界对于永辉人的一致评价。柴敏刚对于这一点也感触很深，他说：“永辉刚上市时候的管理水平比较弱，赶不上大润发，但是永辉人特别能吃苦、特别能战斗，老板们也都亲力亲为，这是福建人的特点。”
就这样，通过完成“每年开店50家”的目标，2013年底永辉在全国已经拥有288家门店。张轩松最近在接受《证券时报》采访时，还特意提及了这一阶段，他说：“2012年-2013年间，我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省份一下子扩大到16个省份。幸运的是后面控制住了，企业太超前了会阵亡，落后了也会失败，要把握好这个度。”
如今，永辉已经在全国拥有540多家门店。张经仪告诉《财经》记者，目前的最大问题是企业内部整合不到位，“如果做不到所有流程、系统都是标准统一的，就是送你100家店也没用”。
生鲜行业中的最大难点是供应链，而供应链中的最大难点则是标准化。所谓标准化，一方面是指要根据产品外观、口感等进行品质分级；另一方面是指分拣、包装、仓储、配送等各个环节的标准化操作，比如仓储环节可能就需要8个以上的温区存储标准。
供应链管理公司擎牛创始人崔忱告诉《财经》记者，由于中国是小农经济，在生产上缺乏计划性又非常分散，信息化程度又低，所以进一步提升了标准化的难度。
形成一定规模和品牌效应后，永辉试图通过与外界合作来全面强化供应链。
2014年8月，怡和集团（Jardine Matheson）旗下亚洲零售子公司牛奶国际（Dairy Farm International）入股永辉，如今牛奶国际的持股比例为19.99%，为第一大股东。
张轩松在接受《证券时报》采访时说，与香港怡和集团的合作谈了三年，目的是要构建全球供应链。如果双方以股权为纽带展开深度合作，一方面可以共同开展全球采购，进一步降低采购成本；另一方面可以向上游供应链延伸，合作发展自有品牌。
为了打通华中、华东市场，永辉还先后参股中百集团（000759.SZ，下称“中百”）和联华超市（00980.HK，下称“联华”）。目前，它已经是中百的第二大股东。而由于合作分歧，永辉已经于2016年12月转让了所有联华股份。
对此，张轩松表示：“永辉所有的引资、投资都不是为了‘资本运作’，而是为了最终构建全球供应链。”他说这两次参股的初衷是希望达成联合采购，实现千亿元级的采购规模，从而增强供应链议价能力。
2017年永辉对达曼国际公司（Daymon Worldwide Inc.，下称“达曼”）的收购，也同样是基于供应链考虑。1月18日，永辉发布公告称将与贝恩资本联合收购达曼，持股比例分别为40%、60%。
达曼是全球最大的零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有专业能力和丰富经验，它曾长期与Costco、7-ELEVEN等零售企业合作。
与达曼合作，永辉的一个重要目的是建立1000只核心单品。一方面品类优化可以提高效率，利于下一步扩张；另一方面源头的品牌化和标准化，将更符合消费者对于全球化、品质化商品的需求。此外，达曼在货架管理、体验营销方面的优势，也是永辉所看重的。 所有的布局都指向未来，永辉的目标是成为一家食品供应链公司。
张经仪告诉《财经》记者，虽然外界都认为供应链是永辉的核心优势，但是他们自己还并不满意。
永辉希望达到世界级企业2015年的供应链水平，而这样一来，就必须要按照全球供应链标准SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）来做，以前的整个流程甚至要推倒重来。当记者追问目前进展如何时，张经仪叹了口气说：“快推倒了，太难了。”
根据Euromonitor数据，2014年前中国电商在生鲜品类的渗透率还一直低于1%，2016年这一数字也不过是1.9%。生鲜电商，被认为是电商领域中的最后一个万亿元级蓝海。
虽然2014年永辉也曾推出“永辉微店”APP，但一直未在电商方面有过大的投入。对此，张经仪回应说：“当初投资电商的传统超市如今都伤痕累累，永辉没投资肯定是有道理的。”
这其中的道理就包括“线上与线下是完全相反的商业逻辑”。持相同观点的人，还包括盒马鲜生创始人侯毅。侯毅对《财经》记者说，两者的基因不同、理念不同、思考问题的方式不同，线下零售依然在考虑卖更多的货，而盒马鲜生则是“流量经营”理念，初心是成为一个超级APP。
无论怎样，全渠道都是大势所趋。线上是永辉不能放弃的阵地，而最好的经营方式是强强联手。张轩松曾多次表示，永辉寻求与优秀科技公司合作。
2015年，京东（NASDAQ：JD）以43亿元入股永辉，持股比例為10%。目前，双方之间的合作仅限于永辉入驻京东到家，以及不久前入驻京东全球购平台，并没有深层次业务往来。对此，张轩松在最近接受《证券时报》采访时表态：“第二轮引资是为了达成科技上的共识，所以引入了京东。京东的角色定位是财务投资者。”
今年2月天风证券消费团队到永辉调研时，张轩松透露了双方合作不力的原因：“我们还会寻找更优、更具有科技性的公司合作，但坚持一点：生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。非控股就不做了，我们有能力自己走出来。”事实上，生鲜快消正是电商巨头拼命争夺的战场，京东怎么会让永辉主导呢？
永辉还在等待一家科技公司来弥补它的短板。
张轩松的理念是“供应链做不好其他都做不好，解决供应链就不会受束缚”，所以永辉的整体布局都紧密围绕供应链。
2016年1月，盒马鲜生在上海浦东金桥开了全国第一家门店，这种“B2B2C”的电商模式被认为是新零售的标杆。
2017年1月，永辉推出了“超市+餐饮”形式的超级物种店，这是继永辉红标店、绿标店、优选店、会员店之后的第五种业态。永辉业态的划分，主要是基于产品分级来定位不同层次的消费者，超级物种则是为了吸引年轻消费群体。
与盒马鲜生“一切为了线上”的理念不同，永辉的超级物种是基于全球供应链理念来做餐饮。也正因为这样，永辉才会有将超级物种开到曼哈顿、硅谷的计划。
目前，超级物种、社区会员店等创新业务都归属于永辉旗下子公司永辉云创，由张轩宁负责。福州超级物种万象店的值班经理告诉《财经》记者，张轩宁经常早上跑完步就来店里逛一圈，顺便吃早饭。
对于永辉的未来规划，张轩松有三个“对标”，分别是：对标美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco，通过整合供应链来将常态商品做到极致；对标北美最大的食品服务销售企业Sysco，主要是指未来想涉足食品B2B业务；以及对标华为，成为分享型企业。
谈起永辉的挑战，张经仪说：“挑战主要在于自己，一个企业不能太顺利了，得有磕磕碰碰，自我膨胀将导致不可控制的错误。”
“2001年公司成立以来，轩松在战略上没错过。”在永辉福州总部，董事会秘书张经仪对《财经》记者说。
张经仪今年58岁，加入永辉8年，深度参与公司的战略规划。他所说的这个人，是永辉超市股份有限公司（601933.SH，下称“永辉”）董事长张轩松。张轩松19岁高中辍学，30岁创立永辉，如今16年过去，永辉已经成为八九百亿市值的内资民营第一连锁超市。
零售行业的利润率偏低，生鲜品类更是由于损耗大、物流成本高等因素一度成为烫手山芋。永辉却通过对这一品类的深耕，在传统零售不景气的大背景下逆势扩张，表现出难得的内生增长力。
梳理永辉发展历程，可以清晰地感受到其闽商烙印，比如顺势而为、敦本务实。虽然未来能走多远，还存在诸多不确定因素，但是从一个“农改超”小店成长为区域性龙头企业、全国连锁十强，永辉确实具有标杆意义。
锁定生鲜品类
张轩松在潜心经营永辉前，就已经初尝了从商的苦与甜。
辍学后的前五年，他通过做啤酒批发赚到了人生中的第一个100万元。随后他与人合伙承包榕城啤酒，本想着产销通吃，却由于不敌对手，一下子损失了几百万元。后来在海外亲戚的帮助下才化解了危机。
张轩松在2004年接受《海峡都市报》采访时曾说，这一段经历让他变得更加沉稳和理智，“每一步都要好好总结，分析得失利弊”。
如今，与张轩松共事过的多位高管，对他都有着一致评价，那就是“商业天赋很高，还很务实”。一个最能体现其商业眼光、也是永辉日后成功的关键之处是，他将目光锁定在了生鲜品类。
从1999年开始，新华都、麦德龙、好又多、沃尔玛等大卖场超市先后落地福州。这让此时专心经营超市的张轩松非常苦恼，于是他深入到各大卖场暗中摸索，最终发现了它们的共同短板——生鲜。
比起食品、日用品、服装等品类，生鲜不仅毛利率低，而且由于上游生产极度分散、产品非标准化，所以需要更本地化、更复杂的供应链环节。在那个时期，生鲜是大超市不愿意赚的辛苦钱。
2000年，福州等城市相继提出“农改超”计划，也就是号召用连锁超市代替传统农贸市场，以解决餐桌污染问题。这项政策的出台，进一步坚定了张轩松做生鲜的决心。
自此，永辉确立了以生鲜农产品吸引客流，继而带动日用品、服装等其他品类销售的战略定位。
张经仪告诉《财经》记者，受惠于政策影响，早期永辉在拿店、开店方面确实得到过政府扶持，还有“农改超补贴”等相关补助，但后期尤其是进行跨区域扩张后，就完全市场化了。
同样是“农改超”定位，2002年华榕超市因供应商逼款陷入困境，其他更多的超市则在与农贸市场的价格战中日益衰退。对此，张轩松的竞争逻辑很简单——货好价低，而能做到这点又能赚钱的唯一方式就是自营直采。
张轩松后来回忆说，刚开始做的时候没有太多想法，但是越往后越发现“做生鲜就是做供应链”。
初始阶段，永辉主要是在采购上发力。当时，永辉人深入到了福建大大小小的农产品生产基地，水产品采购员更是和渔民一起出海打鱼，然后现场挑货，连夜送到超市。为了保证新鲜瓜果不断货，张轩松还专门安排了一笔几百万元的周转资金，为农民预先垫付种子、肥料等费用，丰收的时候直接进行保底收购。
商业模式走通了，永辉开始逐步扩张。根据招股书，2002年-2004年永辉平均每年新開门店6家，2005年-2007年平均每年新开门店约12家，2008年新开门店19家，2009年新开门店45家。
借力资本与外脑
加入永辉前，张经仪在上海三爱富新材料股份有限公司（600636.SH）担任董事会秘书，他依然记得2009年和张轩松第一次见面时的情景。
“当时轩松跟我说要做‘中国的沃尔玛’，我的第一反应是这个年轻的农民企业家缺乏敬畏心。后来参观了黎明店（指福州永辉超市黎明店），发现这是一个地道、有特色的超市，我觉得这个老板很有战略眼光，这个事能成。”张经仪笑着对《财经》记者回忆说。
柴敏刚于2011年-2015年在永辉担任执行副总裁一职，之前他的身份是韬睿惠悦管理咨询公司全球合伙人、中国区人力资本咨询业务总经理。说起对永辉创始人的印象，他丝毫不吝溢美之词：“兄弟俩的学习能力都非常强，勤奋再加上悟性高，在企业管理上就很容易触类旁通。”
柴敏刚所说的兄弟俩，一个是张轩松，另一个是张轩宁，张轩宁是张轩松的哥哥。张轩松曾在公开场合不止一次表示创业中最感谢的人是哥哥，而张轩宁则多次表示他是给弟弟打工的。
在管理风格上，张轩松更擅长定战略、对资本市场也理解但更深刻，张轩宁则更低调务实，喜欢埋头做事。《财经》记者发现，兄弟俩都曾根据企业管理所需，到商学院回炉学习。张轩宁曾在中欧国际工商学院上过领导力模块课程、在长江商学院读过CEO班，现在依然是青腾长江三期学员。而张轩松则是清华五道口金融学院EMBA2014年春季班学员。在一个同学合集的视频中，张轩松操着一口闽南口音表示：“企业发展到一定阶段，一定要学习金融知识。对于现代企业，金融和实业相辅相成。”
创始人的成长自然会让永辉大受裨益，但若想真正走远，就一定需要借助资本与外脑。
根据《21世纪经济报道》，永辉上市前的两轮融资均来自汇睿资本[2010年前叫做汇丰直接投资（亚洲）公司]，2007年投资4000万美元，2008年投资3500万美元。而这两轮融资都和一个人有关，那就是沈敬武。沈敬武是汇睿资本资深合伙人及大中华区主管（2016年7月离职），先后毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院、斯坦福大学。 沈敬武曾提到过这样一个细节：“我们跟永辉是2006年就开始谈的，但那时对外资进零售业限制多，因此审批就被耽搁了下来，汇率也从8块多掉到了7块2。张董是个很讲道义的人，觉得审批带来的损失，不应由我们来承担，所以仍然按2006年的估值，那时永辉才进重庆不久，还没做出太多成绩。”
这两笔融资对于那时的永辉来说，虽然说不上是救命钱，但绝对意味着高速扩张的基础。2008年金融危机后，许多超市集团收缩业务，而永辉则趁机拿到了一些好的店面，在重庆、北京、安徽扩张布局，为2010年上市后的发展打下了基础。
除了资本，沈敬武还给永辉带来了标杆管理、品类管理等新理念。根据招股书，永辉也正是在汇睿资本的推动下引入了贝恩咨询、安永、韬睿惠悦等专业机构，它们让永辉在运营标准、财务系统、绩效考核等方面变得更规范、专业。
此外，永辉也积极引进专业人才。通过聘请韬睿惠悦做项目，它吸引了柴敏刚的加盟。在任职的四年中，柴敏刚为永辉优化了分配机制、人才培养机制，以及合伙人机制。原IBM中国有限公司合伙人李建波也是以同样的方式加入永辉。在任职的五年中，他为永辉完善了信息体系的建设，包括物流系统、运营系统、后台系统等。
虽然和柴敏刚一样，李建波如今也离开了永辉，但是他对永辉的评价依然很高。他告诉《财经》记者：“永辉的基因很好，是一个认真做事的公司，两个老板都非常务实，而且充分授权。”
深耕供应链
根据招股书，截至2010年6月底，永辉及其控股子公司共有135家连锁门店，其中福建省81家，重庆市47家，北京市5家，安徽省2家。这些连锁门店主要有三种业态，分别是大卖场20家（占比15%）、卖场64家（占比47%）和社区超市51家（占比38%）。
永辉在上市前主要取得了两点突破：一个是确立了以生鲜产品为特色的战略定位；另一个是跨区域经营初见成效，具备了可复制的潜力。
对于内资零售连锁企业而言，跨区域发展并不容易。这主要是因为包装食品、日化快消品等品类的流通格局呈“区域分割”状态，连锁超市企业在一个区域的采购优势并不能同步到新扩张区域；而生鲜品类的供应链则更加复杂，需要结合当地特点来精耕细作。
永辉当时的可复制能力多归功于团队的执行力。
张经仪告诉《财经》记者，2010年上市后，公司前三年的目标就是“开店+卖鱼卖菜”。开店，是指扩大规模；卖鱼卖菜，则是指战略差异化。他说：“虽然这种说法很土，但很形象，每一个永辉人都听得懂。”
肯干活，是業界对于永辉人的一致评价。柴敏刚对于这一点也感触很深，他说：“永辉刚上市时候的管理水平比较弱，赶不上大润发，但是永辉人特别能吃苦、特别能战斗，老板们也都亲力亲为，这是福建人的特点。”
就这样，通过完成“每年开店50家”的目标，2013年底永辉在全国已经拥有288家门店。张轩松最近在接受《证券时报》采访时，还特意提及了这一阶段，他说：“2012年-2013年间，我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省份一下子扩大到16个省份。幸运的是后面控制住了，企业太超前了会阵亡，落后了也会失败，要把握好这个度。”
如今，永辉已经在全国拥有540多家门店。张经仪告诉《财经》记者，目前的最大问题是企业内部整合不到位，“如果做不到所有流程、系统都是标准统一的，就是送你100家店也没用”。
生鲜行业中的最大难点是供应链，而供应链中的最大难点则是标准化。所谓标准化，一方面是指要根据产品外观、口感等进行品质分级；另一方面是指分拣、包装、仓储、配送等各个环节的标准化操作，比如仓储环节可能就需要8个以上的温区存储标准。
供应链管理公司擎牛创始人崔忱告诉《财经》记者，由于中国是小农经济，在生产上缺乏计划性又非常分散，信息化程度又低，所以进一步提升了标准化的难度。
形成一定规模和品牌效应后，永辉试图通过与外界合作来全面强化供应链。
2014年8月，怡和集团（Jardine Matheson）旗下亚洲零售子公司牛奶国际（Dairy Farm International）入股永辉，如今牛奶国际的持股比例为19.99%，为第一大股东。
张轩松在接受《证券时报》采访时说，与香港怡和集团的合作谈了三年，目的是要构建全球供应链。如果双方以股权为纽带展开深度合作，一方面可以共同开展全球采购，进一步降低采购成本；另一方面可以向上游供应链延伸，合作发展自有品牌。
为了打通华中、华东市场，永辉还先后参股中百集团（000759.SZ，下称“中百”）和联华超市（00980.HK，下称“联华”）。目前，它已经是中百的第二大股东。而由于合作分歧，永辉已经于2016年12月转让了所有联华股份。
对此，张轩松表示：“永辉所有的引资、投资都不是为了‘资本运作’，而是为了最终构建全球供应链。”他说这两次参股的初衷是希望达成联合采购，实现千亿元级的采购规模，从而增强供应链议价能力。
2017年永辉对达曼国际公司（Daymon Worldwide Inc.，下称“达曼”）的收购，也同样是基于供应链考虑。1月18日，永辉发布公告称将与贝恩资本联合收购达曼，持股比例分别为40%、60%。
达曼是全球最大的零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有专业能力和丰富经验，它曾长期与Costco、7-ELEVEN等零售企业合作。
与达曼合作，永辉的一个重要目的是建立1000只核心单品。一方面品类优化可以提高效率，利于下一步扩张；另一方面源头的品牌化和标准化，将更符合消费者对于全球化、品质化商品的需求。此外，达曼在货架管理、体验营销方面的优势，也是永辉所看重的。 所有的布局都指向未来，永辉的目标是成为一家食品供应链公司。
张经仪告诉《财经》记者，虽然外界都认为供应链是永辉的核心优势，但是他们自己还并不满意。
永辉希望达到世界级企业2015年的供应链水平，而这样一来，就必须要按照全球供应链标准SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）来做，以前的整个流程甚至要推倒重来。当记者追问目前进展如何时，张经仪叹了口气说：“快推倒了，太难了。”
专注核心业务
根据Euromonitor数据，2014年前中国电商在生鲜品类的渗透率还一直低于1%，2016年这一数字也不过是1.9%。生鲜电商，被认为是电商领域中的最后一个万亿元级蓝海。
虽然2014年永辉也曾推出“永辉微店”APP，但一直未在电商方面有过大的投入。对此，张经仪回应说：“当初投资电商的传统超市如今都伤痕累累，永辉没投资肯定是有道理的。”
这其中的道理就包括“线上与线下是完全相反的商业逻辑”。持相同观点的人，还包括盒马鲜生创始人侯毅。侯毅对《财经》记者说，两者的基因不同、理念不同、思考问题的方式不同，线下零售依然在考虑卖更多的货，而盒马鲜生则是“流量经营”理念，初心是成为一个超级APP。
无论怎样，全渠道都是大势所趋。线上是永辉不能放弃的阵地，而最好的经营方式是强强联手。张轩松曾多次表示，永辉寻求与优秀科技公司合作。
2015年，京东（NASDAQ：JD）以43亿元入股永辉，持股比例為10%。目前，双方之间的合作仅限于永辉入驻京东到家，以及不久前入驻京东全球购平台，并没有深层次业务往来。对此，张轩松在最近接受《证券时报》采访时表态：“第二轮引资是为了达成科技上的共识，所以引入了京东。京东的角色定位是财务投资者。”
今年2月天风证券消费团队到永辉调研时，张轩松透露了双方合作不力的原因：“我们还会寻找更优、更具有科技性的公司合作，但坚持一点：生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。非控股就不做了，我们有能力自己走出来。”事实上，生鲜快消正是电商巨头拼命争夺的战场，京东怎么会让永辉主导呢？
永辉还在等待一家科技公司来弥补它的短板。
张轩松的理念是“供应链做不好其他都做不好，解决供应链就不会受束缚”，所以永辉的整体布局都紧密围绕供应链。
2016年1月，盒马鲜生在上海浦东金桥开了全国第一家门店，这种“B2B2C”的电商模式被认为是新零售的标杆。
2017年1月，永辉推出了“超市+餐饮”形式的超级物种店，这是继永辉红标店、绿标店、优选店、会员店之后的第五种业态。永辉业态的划分，主要是基于产品分级来定位不同层次的消费者，超级物种则是为了吸引年轻消费群体。
与盒马鲜生“一切为了线上”的理念不同，永辉的超级物种是基于全球供应链理念来做餐饮。也正因为这样，永辉才会有将超级物种开到曼哈顿、硅谷的计划。
目前，超级物种、社区会员店等创新业务都归属于永辉旗下子公司永辉云创，由张轩宁负责。福州超级物种万象店的值班经理告诉《财经》记者，张轩宁经常早上跑完步就来店里逛一圈，顺便吃早饭。
对于永辉的未来规划，张轩松有三个“对标”，分别是：对标美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco，通过整合供应链来将常态商品做到极致；对标北美最大的食品服务销售企业Sysco，主要是指未来想涉足食品B2B业务；以及对标华为，成为分享型企业。
谈起永辉的挑战，张经仪说：“挑战主要在于自己，一个企业不能太顺利了，得有磕磕碰碰，自我膨胀将导致不可控制的错误。”